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| 編輯推薦： |
家族企业传承不只是物质财富再分配或者让家族成员满意的资产转移活动，而是有形资产、无形资产、默会知识的整体性传承。
接班人培养是家族企业传承顶层设计中*重要的部分。传承导师制是在家族企业默会知识视阈下，针对接班人素质而设置培养模式，是家族治理、企业治理和传承模式的创新。
家族企业的默会知识，是家族企业核心竞争力，也是家族企业成功传承的关键要素。
骆回先生与我一样，都是从企业家的角度关注家族企业传承的，骆回先生在其《家族企业传承导师论》一书中提出了家族企业传承导师这一概念，我在《百年传承》一书中也曾提出在传承方案的制订与实施过程中也要特聘导师，骆回先生提出的家族企业传承导师正是要解决接班子女条件不成熟的问题，这一观点与我不谋而合。
方泰集团主席茅理翔
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| 內容簡介： |
据调查，中国民营企业约80%为家族企业，这些企业现在或将来都会面临选择继承人的问题，现实情况是，并非所有的企业家子女都适合接班，如果这个矛盾解决不好，父辈辛苦创下来的基业就有可能在子女手中断送，现实生活中已经有很多这样的事例了。因此家族企业传承问题已经引起很多学者和企业家的关注和思考，因为企业继承人问题如果解决不好，不仅影响单个家族企业的后续经营，甚至会影响整个社会经济的发展。
本书从中国历史的现状出发，提出家族企业传承导师这一概念，并从中国家族企业的主要特征，传承现状及特点，传承导师的概念、资质，传承导师与无形资产传承，传承导师与默会知识传承，传承导师与传承顶层设计等几个方面，论述了家族企业传承导师制是比较适合中国国情特点和企业特点的有创新精神的传承模式。
作者认为家族企业传承的关键在于让家族企业可持续存在，不只是物质财富再分配或者让家族成员满意的资产转移活动，而是有形资产、无形资产、默会知识的整体性传承；并提出家族企业的默会知识是家族企业核心竞争力，也是家族企业成功传承的关键要素等观点，相信会对中国家族企业的经营有一定借鉴意义。
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| 關於作者： |
骆回，广东龙川人。工商管理博士，师从华南理工大学博士生导师崔毅教授、段淳林教授。财富三角形学说创始人。著有《与植物有个约会对话植物与人》 《与房子有个约会对话房子与人》《与上帝有个约会感觉营销》《与伯乐有个约会会跟和慧根》《与温哥华有个约会移民、留学见闻》《与三角形有个约会财富哲学探源》《客商经营管理思维研究》等图书。
本书从中国历史的现状出发，提出家族企业传承导师这一概念，并从中国家族企业的主要特征，传承现状及特点，传承导师的概念、资质，传承导师与无形资产传承，传承导师与默会知识传承，传承导师与传承顶层设计等几个方面，论述了家族企业传承导师制是比较适合中国国情特点和企业特点的有创新精神的传承模式。
作者认为家族企业传承的关键在于让家族企业可持续存在，不只是物质财富再分配或者让家族成员满意的资产转移活动，而是有形资产、无形资产、默会知识的整体性传承；并提出家族企业的默会知识是家族企业核心竞争力，也是家族企业成功传承的关键要素等观点，相信会对中国家族企业的经营有一定借鉴意义。
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| 目錄：
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目 录
导论中国家族企业传承现状与思考1
第一节家族企业有形资产与无形资产的同步传承问题2
第二节家族企业传承模式系统性缺失问题5
第三节家族企业组织性建设以及企业精神和家族文化的坚守问题9
第四节家族企业引入第三方的力量介入传承指导问题19
第一章中国家族企业主要特征及其传承的特点25
第一节家族企业的基本概念25
1.家族企业的定义26
2.家族企业创始人和家族企业主的关系37
3.国内外学者对家族企业重要观点归纳39
第二节家族企业的主要特征及其传承的主要特点43
1.家族企业传承的定义43
2.家族企业的主要特征44
3.中西方家族企业特征和传承特点48
第三节家族企业传承中的伦理本位与差序格局53
1.家族企业传承伦理本位问题54
2.家族企业传承差序格局问题58
第四节中国家族文化对家族企业传承的影响60
1.家文化对家族企业传承的影响60
2.三纲五常对家族企业传承的影响63
3.光宗耀祖对家族企业传承的影响65
第五节家族企业传承主要模式及存在的问题67
1.家族企业传承常见问题和误区68
2.家族企业传承模式的一般性特征与演变73
第六节家族企业传承成败论83
1.家族企业传承的成与败概论83
2.中国家族企业传承案例分析96
本章小结124
第二章家族企业传承导师概述125
第一节家族企业传承导师的概念125
1.历史朝代中权力的主要模式125
2.家族企业传承中的第三方── 传承导师133
第二节家族企业传承导师主要职能137
1.晰清家族传承的伦理和差序137
2.培养辅弼继任人139
3.协调家族内外利益和资源相关者145
第三节家族企业传承导师与其他传承第三方的辨析153
1.家族企业传承导师与历史朝代辅弼大臣的角色区分153
2.家族企业传承导师与企业职业经理人的区别161
3.家族企业传承导师与企业培训师的区别171
4.家族企业传承导师与家族办公室的区别182
本章小结195
第三章家族企业传承导师的资质196
第一节家族企业传承导师的成功创业经验200
1.家族企业传承导师需具有成熟的企业管理经验200
2.具有家族企业传承导师创业经验的四种人201
第二节家族企业传承导师的心理素质203
1.商业竞争中企业家的心理健康问题204
2.人格行为与社会环境对企业家的心理影响205
3.家族企业传承导师的群体性精神特征210
第三节家族企业传承导师的知识结构211
1.拥有丰厚的知识底藴和合理的知识结构211
2.拥有渊博的文化知识和丰富的实践经验212
3.拥有良好的沟通技能和出色的协调能力215
4.专业的知识结构是企业主对导师信任的基础219
5.传承导师与家族企业齐心协力实现传承目标220
本章小结223
第四章家族企业传承导师与无形资产传承224
第一节家族企业传承导师与家族企业文化的传承229
1.家族企业的软实力── 无形资产229
2.家族企业无形资产、家族文化、家族精神的传承233
3.默会知识的传承是家族企业无形资产传承的重中之重239
4.传承导师是接班人获得家族企业默会知识的桥梁243
第二节家族企业传承导师与接班人的人格传承248
1.家族企业家的人格力量及其传承的重要性248
2.家族企业家人格传承的中心人物── 传承导师256
3.家族企业家人格心理的基本特征258
4.家族企业家人格传承的设计、模式与方法259
第三节接班人企业家精神的培养268
1.企业家精神的具体特征和内涵270
2.家族企业接班人的培养275
本章小结289
略......
第六章家族企业传承导师与传承顶层设计376
第一节传承理论视阈下的顶层设计现状379
1.传承顶层设计概念上的问题379
2.传承顶层设计传与承的内在联系问题383
3.传承顶层设计的信任机制的瓶颈问题392
4.传承顶层设计中权衡家族企业存在与发展的关系问题394
5.传承顶层设计结构性问题402
第二节传承顶层设计适合本企业特点传承模式的创新419
1.家族企业的传承要有各自的特点和创新420
2.家族企业传承导师在传承组织结构中可解决的问题423
第三节家族企业传承组织构架顶层规划设计426
1.家族企业组织架构与传承的关系427
2.传承组织架构中的职业经理人430
3.家族企业传承导师和组织架构434
第四节家族企业传承之道规划中的承接力的培养、设计和实施437
1.规划接班人培养的顶层设计442
2.家族企业整体接班条件的高端评测445
本章小结451
第七章家族企业传承导师制是家族企业治理和传承的创新452
第一节家族治理与企业治理的关系456
1.家族、企业、家族企业的定义和本质456
2.家族企业化和企业家族化457
3.家族治理和企业治理的有机融合460
4.家族治理和家族理事会463
第二节家族企业治理重在培育优质家族基因465
1.家族基因的核心465
2.家族企业治理是创新传承的基础475
3.家族企业传承导师制既是家族企业治理也是传承创新488
本章小结496
后记497
参考文献503
附录：家族企业持续成长研究问卷515
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| 內容試閱：
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探索现代家族企业传承之道
茅理翔
家族企业传承问题而致使企业衰落的事情时有发生，中国的家族企业发展之路原本就十分艰辛，大部分家族企业发展之初都是依靠家族资源，尤其是家族企业创业之初的人力资源基本上都是家族内部人员，他们之间大都具有亲缘或者血缘关系，这样的家族企业组织构架一度遭到企业管理学界的冷嘲热讽，一些学者曾断言中国家族企业由于其家族式而不会走的太远，甚至有一部分学者将家族企业视为一种十分落后的企业组织形式而预言其必将遭到淘汰。事实是改革开放30多年来，中国家族企业声名鹊起、方兴未艾，成为整个国民经济的重要组成部分。
我曾用四年之功，倾心研究中国家族企业传承之道，并结合我自己在公司交接班节点之际的经验，写成了《百年传承探索中国特色现代家族企业传承之道》一书，在书中我曾郑重强调：家族企业依然是具有顽强生命活力的经济组织形式，尤其是在创业之初，没有哪一个经济组织形式会有家族企业那样的凝聚力和领导力。因而不能因为个别家族企业因为传承不当出现衰落的现象而否定大部分中国家族企业的发展之路。我们正经历着第二个30年新发展机遇期到来之前的艰难与阵痛，更紧迫的是，转型与传承这两大难题同时降临到家族企业身上，特别是传承的高峰期必然会带来许多不确定的危机，这种危机或许比金融危机更为严峻和残酷。
我十分欣慰的是中国家族企业传承问题已经引起了越来越多的学者与企业家们的关注，他们从失败的传承案例中总结中国式家族传承所存在的弊端，从那些成功传承的家族企业案例中探寻传承正能量，骆回先生就是这些人中的一员。骆回曾说中国家族企业传承之梦就是中国梦的一部分，中国梦的筑梦空间中必然少不了家族企业之梦，家族企业不仅仅是中国整体经济的构成部分，更重要的是家族企业反映了中国家族文化的创造力，反映出民族的创造力，因而做好家族企业传承大业，是实现中国梦的重要因素，骆回先生正是因为忧心于家族企业传承问题而倾心写出了《家族企业传承导师论》一书。
骆回先生与我一样，都是从企业家的角度关注家族企业传承的。骆回先生在其《家族企业传承导师论》一书中提出了家族企业传承导师这一概念，我在《百年传承》一书中也曾提出在传承方案的制定与实施过程中也要特聘导师，骆回先生提出的家族企业传承导师正是要解决接班子女条件不成熟的问题，这一观点与我不谋而合。
中国家族企业传承的实质问题是：不是所有的家族企业家的子女都适合接班，但是几乎所有的家族企业家都别无选择地希望自己的子女接班。这是一个极大的矛盾问题：一方面是不具备接班条件，另一方面还必须要接班。那么如何来解决这一棘手的问题呢？我认为利用社会优质人力资源来弥补家族人力资源的缺失确是一种不二选择。
骆回先生所提出的家族企业传承导师正是作为一种优质社会人力资源介入家族企业传承的创新模式。作为特聘的家族企业传承导师不但可以避免父子之间的直接冲突，直接为两代人建立起和谐的沟通渠道，而且正如骆回先生在其书中着重论述的那样更加专业地辅佐接班人，更加有针对性地进行家族企业传承顶层设计，更好地帮助接班人度过接班危险期，扶持接班人一程路，待接班人可以自己策马前行了，再全身而退，这样既可以规避企业因为接班人管理经验不足、魄力不够、领导力低弱所造成的风险，也可以规避家族企业因为完全聘用外人而致使控制权、经营权旁落他人所形成的潜在风险。
骆回先生所提出的家族企业传承导师是一项很实用的传承模式，是家族企业传承的创新。一个家族企业在继任人接班条件不成熟时完全可以通过聘用有经验的企业家朋友、敬业忠诚于企业的元老、一些具有管理实战经验的专家学者来作为家族企业传承导师，把接班人扶上马，牵缰绳而行，这样必然会减少跌落的危险。
骆回先生的《家族企业传承导师论》一书之所以谓之创新，是因为他深入研究了影响传承成败的各种因素，他犀利地指出现代家族企业传承过程中只注重物质财富的处置，而忽略了家族无形资产以及家族默会知识的传承，家族企业传承失败往往都是因为不完整传承造成的。
骆回先生认为家族有形资产、家族无形资产、家族默会知识，三种传承元素相辅相成、缺一不可，三种传承元素构成一个稳定的传承三角形态势，是确保家族企业传承成功的必然基础。骆回先生所指出的无形资产中包含了家族企业声誉、企业家风范、产品品牌、商标、专利等等，已经在许多家族企业在新老交替过程中被忽视甚至损失殆尽。而更为重要的是骆回先生所提出的家族默会知识所包含的企业家人格、行为魅力以及隐藏在企业家灵魂深处的精神财富等等，这些隐性知识往往就没有引起传承顶层设计时所重视或者无从下手，因而更谈不上家族企业最为宝贵的默会知识财富的传承。
骆回先生在书中用了很大的篇幅来论述家族企业传承导师在家族和企业默会知识财富传承过程中的作用以及价值，用心良苦，充分说明了骆回作为一名企业家学者对家族企业传承的认识深度，这一点值得钦佩，这也是我乐意为骆回先生的《家族企业传承导师论》一书写几句话的原因之一。
（茅理翔，方太企业创始人，集团主席，被业界誉为家族企业传承教父。）
2016年 11 月 14 日
第一节 家族企业有形资产与无形资产的同步传承问题
在中国传统文化的影响之下，中国家族企业的传承，笔者认为实际上只实现了以血缘为系的家族有形财富的传承，或者说是家族企业财富的被动且无可奈何地在代际间的转移，甚至是财富被伦理性的瓜分。而作为家族企业创始人在创业过程中所沉淀下来的家族文化与家族精神，却被大多数传授者和继承者所忽略了。我认为这就是不完整的传承，是为家族企业后续经营管理埋下隐患，继承者缺乏正确的思想认识，更没有可循的方向。大多数家族企业传承的仅仅是财富，大家的眼睛盯紧了财富分配与处置，把握住财富的支配和调剂是唯一要务，而忘记了或者忽略了或者没有良策进行家族文化与家族精神、企业家人格、企业文化与企业精神等等无形资产的有序传承。许多家族企业在传承顶层设计中往往侧重于财产的处置而致使家族精神与家族文化的失觉，这就造成企业传承缺失了完整性。也就是说一个有着深厚文化底蕴和独特精神的家族企业，到了继承者手中，只剩下有形的财富了，而家族企业的无形资产在传承中流失了。
中国的家族企业传承仍然局限于传统的代际交替接班。代际传承是中国家族企业传承的主要模式。事实上，家族企业代际传承的模式很多，根据众多文献的记载和所表达的意见、观点的研究，笔者比较认同的是香港大学社会学家黄绍伦的分块模型。他把家族企业的发展划分为新兴阶段、集权化阶段、分块发展阶段以及分裂阶段四个阶段。这四个阶段基本上概述了家族企业从兴旺走向消亡的全过程。每个阶段其实都是所有权与管理权基于中国家族企业诸子均分的思想抽象出来的，是对华人家族企业代际传承过程与结果的一种解释。
正是这种解释引起我对中国家族企业传承环境的关注，发现并深刻地意识到：中国家族企业在传承过程中法制环境一直处于缺失状态，而人文环境则更多地受制于传统的道德文化。基于文化道德层面的非制度性的理性约束又十分淡薄，这样仅以财富或财产粗糙地来完成传承大业，其实是很不完全并留有诸多瑕疵与隐患的。
笔者查阅了许多相关传承课题的资料，让学者与家族企业家忧心忡忡的问题不外乎三个：传什么？传给谁？怎么传？而现阶段的社会状况和企业家的传承案例，早已客观地、现实性地回答了这三个让许多人费心劳神的问题。传什么？领导权（所有权和管理权）；传给谁？子承父业；怎么传？虽然学者以及家族企业创始人都意识到了必须要有一个周密的传承战略方案，但遗憾的是，至今都未能就战略性的传承计划构成要素或其所应包含的内容达成共识。也就是说，传给谁这个问题，在思想意识上都一致性地、不可争辩地、坚定地认为子承父业。但我们至今尚没有弄清楚应该传什么怎么传的问题。为此，笔者曾与一部分家族企业创始人的子女进行了沟通，我发现，在他们看来家族企业创始人的默会知识是他们最需要传承的，是传承中最重要的内容，也是传承中的重点和难点所在。
我们都知道默会知识是种个体知识，只可意会不可言传的虚幻知识，它深深植根于个体行为本身，它是判断一个人悟性程度的标志，它本质上是一种理解力、领悟力、判断力。更深刻地说，是一个人的敏感力、钝感力程度的表达以及系列思维模式和行为方式的综合表现力。比如，眼光、鉴别力、趣味、技巧、创造力等。到这里我们应该有所感悟了：继承人更需要的是创始人的智慧与精神。而要想让继承人及时、精准地获得创始人的默会知识，就要培养继承人的默会认知潜能。
默会知识不是创始人言传就可以传承的，但是却可以身教。这种被意会的过程，需要有系统而又契合继承人本身性格、素质特点的微妙、独特、不可复制和借鉴的方法来完成，要有成功的企业管理经验与相应知识结构，丰富而且擅长融会贯通的具有辅弼能力的人或团队来与继承人一起完成这个认知过程。这个能够精准领会家族企业创始人的文化、价值观、方法论的人，并耐心培育、教导、辅弼继承人、且自身品德言行高尚并可确保健康传承的人或团队，我将其定义为家族企业传承导师。
有了这个传承导师，为实现创始人默会知识的传承，实现创始人管理经验、价值观、企业精神完整的传承提供了保障。也就是说一个家族企业的传承绝不是财产控制权、管理权、经营权的简单更替，而是无形资产与有形资产的整体传承。无形资产与有形资产构成一个家族企业的财富整体，两者相互融合在一起，具有价值上的互补性。有的无形资产附着在有形的产品上，如品牌、标识符号等，而有形资产也是因为无形资产才能显现出它的市场价值。无形资产作为一种文化与精神的基因，成为有形资产的特质符号。试想，一个缺失家族企业创始人文化与精神基因而仅有巨额财富资产的企业怎么可能实现完整且不可动摇的可持续性发展呢？因而富不过三代也就不奇怪了。
第二节 家族企业传承模式系统性缺失问题
有家族企业就必然有家族企业传承问题，而纵观中国家族企业的发展路径以及生存背景，中国的家族企业的命运一直就与国家命运紧密联系在一起。几千年的封建专制，我们的国是相对封闭的，我们的家也是相对封闭的，家族企业具有一定的相对封闭性。表现在企业的组织构架以企业家族化和管理上家族企业化为标志，实际上形成了家族就是国的缩影。管理与传承模式上都具有君王朝政与江山传承的特征，这就形成了家族企业传承模式难以突破家族范畴的局面，传承一直就是家族内部的财产再平衡，其结果造成了就连我们自己都感觉很奇怪的现象：有着几千年文明史的中国，竟然没有长青的家族企业，也许我们要把原因归咎于中国近代改朝换代、政权更迭以及持续的战乱。但是西方也同样经历了战争与政权更迭，比如美国的南北战争与二战之于日本，然而很多西方国家的家族企业依然传承有序，持续发展而经久不衰。
笔者认为这与家族企业传承模式体系有关。由于中西方文化背景的差异，西方的家族企业主往往会根据企业特点提前根据法律程序设计规划传承方案，这在中国并不可行，因为中国的传统文化理念是忌谈身后事。直到今天，社会开放、环境宽松、经济发达、科学昌盛的中国，一般情况下很少谈论领导人的后时代。在企业和家族里，领导人在世时，多是一些拥护的赞歌和支持的口号，直到领导人去世才谈问题和矛盾，才将接班人的问题、精神文化问题、发扬传承问题无可奈何地摆上了台面。一场旷日持久的、企业创建者不在场的、由一群不明前因后果的被动接受现实的另一代的人，在台面台底下进行一场场大辩论大斗争，不是对过去的肯定就是一味否定。
中国式家族企业的传承是没有企业创建者参与并维系其精神永续的企业经营者更替和财富延伸而已，根本无从谈起传承的规划和设计，更不可能有传统文化和法律法规背景的支撑条件。所以，中国的家族企业创始人更乐意于事无巨细、亲力亲为地工作到最后一刻。造成这种局面的原因是十分复杂的，其一，代沟所造成的价值观与家族文化断层，一时间阻断了两代人的沟通渠道。其结果是创始人不信任继承人，对自己继承人缺乏足够的赏识与能力认可。家族企业创始人懂得如何做企业与经营管理，企业做得很成功，得到社会认可并以此而拥有众多耀眼的光环。在名利双收的环境下，人往往会产生唯我独尊的自负心理，自负的心理主要表现为将自我无限放大而造成了在自我认知方面的失实。认知上的失实会让自信心极度膨胀，过分的自信就是自负。
我们都知道，人的自我意识主要包括三个方面：自我认知、自我意志和自我情感体验。事业的成功使得家族企业创始人更愿意相信自己，因而这时候的企业创始人往往会过高地评价自己，而在主观上刻意抹杀了时代所给予的许多不可复制的契机，也就是说创始人创业的背景是不可复制的。
就家族企业传承而言，如果硬性地将富二代变成创二代，无疑会产生拔苗助长式的结果。其二，中国的家族企业虽然有着悠久的历史，但是关于家族企业传承问题没有开创性、系统性的研究成果，更没有理论上的创新，即使早期有些关于家族企业传承方面的研究，也是基于把脉问诊式地开药方，并且针对的仅仅是传统的子承父业传承模式，并没有深入的探讨符合中国家族企业传承的多种模式，尤其是没有探究家族企业传承背后深层次的本质以及传承模式本身系统性问题。
传承模式系统性缺失使得中国家族企业传承的顶层设计缺少理论依据支持，同时缺乏足够的国家法律法规的约束和宽松政策的支撑，反倒以公权公器的力量在限制着家族企业的良好传承。其结果是造成传承模式单一，最常见的是代际传承也即子承父业，只是近几年才有诸如职业经理人家族办公室等以传承第三方的模式介入中国家族企业传承事业。但是大部分由于中国家族企业所处的经济环境以及法制环境等原因而出现水土不服的现象。
由于多种原因而致子难以继承父业的情况下，家族企业创始人才会被迫聘用职业经理人或者在内部培养有能力的人来接班。而职业经理人毕竟属于家族之外的人，基于家族企业信任机制的缺失，很多家族企业难以与职业经理人形成信息上相对称以及利益上的平衡，因而，创新一种家族企业传承模式是很必要的。
笔者提出家族企业传承导师这一辅助性传承模式，意欲探索、创新一种符合中国家族企业传承特点的模式，以对中国传统的家族企业传承模式系统性缺失做有益的修正，使传统的代际传承子承父业在当今社会的政治、经济背景下更具操作性和可实现性。
家族企业传承导师作为家族企业传承顶层设计中的高端辅助性工具，笔者受中国历史上培养、辅佐太子理政的辅弼大臣们在王朝传承中所起作用的启发，认为在家族企业传承顶层设计中引入家族企业传承导师这一独立的传承第三方，是对现有的家族企业传承模式的一种创新。
造成中国家族企业传承模式系统性缺失的原因是很多的，如相关法律法规以及政策的滞后等等，因而寻求一种制度性较强、又有一定操作性、符合中国家族企业传承，尤其是中小家族企业传承特点的传承模式，以弥补一直以来家族企业传承模式系统性缺失是十分必要的。并且针对改革开放三十年后，家族企业家庭结构（比如独生子女家庭）特征来设计传承模块，是我提出家族企业传承导师制这一概念的初衷。
第三节 家族企业组织性建设以及企业精神和家族文化的坚守问题
家族企业是高度私有化的经济体，一个时期以来，家族企业给人的印象是其兴也勃焉，其亡也忽焉。这是因为这个经济体因家族的标签而不同于一般的现代企业，很多人认为它存在与发展的条件是唯一的，那就是必须要有一个具有领袖气质的企业家来领导企业，但是对家族企业继承人一味地强调领袖气质未免过于苛责。气质是一个人的相对稳定的个性特点和风格气度。有的人清峻慷慨；有的人雷厉风行；有的人犀利夺人。企业家的领袖气质是由多种元素构成的，其中最主要的就是来自于他们在创业过程中的历练。这个过程恰恰是继承人（接班人）难以复制的，需要在家族企业传承顶层设计中以培养的方式来解决。另一个无法回避的问题是人作为自然种类总是要老去，神龟虽寿，犹有竟时。腾蛇乘雾，终为土灰。人总是要离世的，自然规律已经决定了家族企业传承是一个无法回避的问题。
家族传承的基因，包含先天基因和后天基因，先天基因主要是遗传和天赋，后天基因主要指的是原生家庭意识、文化、人生观、价值观。
家庭的潜意识观念、默会知识、隐性知识，在一个人的人生旅程中，具有重大影响。长辈的爱、善良、勤快、节俭、责任、细心、认真、吃苦、踏实、擅理财、长厨艺......对孩子的正能量熏陶、影响、潜移默化，孩子就会在正能量环境条件影响下生活，从中获得一些默会知识或者独特的品质、思维模式、行为习惯。比如，煮饭菜、用筷子吃饭、讲方言、慈善、借钱还钱、做财务管理、写文章有条理......这些东西，不是孩子先天所有，是后天借助天赋和感受去学习默化所然，形成常识、知识、见识。
每一代人，都以上一代的言行举止为榜样，遗传给下一代，一代一代地相传和留存，这种遗传保留越多，则传承的就越彻底，而且不断地发扬光大，这就实现了家庭传承。
家族企业，不得不去深究原生企业的天然和长期积累的理念、文化、价值论，即是其可遗传一些显性的知识和隐性的知识。
家族企业，在创建之初伴随创建者形成并长期沉淀出独特的企业文化，例如：企业特有的语言、文字、风气、作派、客户服务、采购方式以及产品特色、沟通方式、传递渠道、谈判技巧和对员工的态度、对钱财的管理、会议文化、价值观等。另外，企业创建者的默会知识、思维模式、行为方式、举手投足等，这些知识和习性，被模仿并将其相传，产生一定的能量和力量，从而左右着自己言行，并对周边产生或施加影响，以此推动着事件的发展和处理并解决相关的人事。经沉淀而成一种文就俗成的规则和轨道，并周而复始，一个时期一个时期地向一代一代相传、散播。
企业的这些商业知识和商业文化，反复地在企业经营管理中发挥着相应的作用，使企业不断前进发展，这就是家族企业传承的基因部分。
那么如何去培养家族企业接班人具有家族企业家的素质就成为关乎传承成败的重要问题。家族企业家的素质并没有一个恒定的标准，有很多家族企业家文化程度并不高，知识结构也很单一。他们并没有经过专业的现代企业管理知识学习，他们管理企业的经验与知识是在创业过程中对失败的总结，对成功的领悟以及对别人管理经验的默会。他们具有某些常人所不具备的坚忍与圆通以及把握机会的能力，他们本身就善于领悟别人的默会知识。这些特质都隐含在他们处世态度以及行事风格上，是无形的，只能意会难以言传。他们善于抓住制度变革的机会并在制度基础之上发挥创业创新和创造的领导力。
这种家族企业家特有的领导力并不是继承人与生俱来的，需要进行有针对性的培养。在培养过程中实现家族企业创始人默会知识的有效转移，从而让其获得家族企业创始人的默会知识。
一个家族企业的财富传承并不是一件很难的事情，因为财富的传承最终是可以在契约和法律范畴内得到解决，而家族企业的可持续发展绝不仅是财富传承得当就可以实现的。
许多人把家族企业传承的重点放在了家族企业财富的传承上，认为解决了家族企业财富的传承问题就等于实现了家族企业传承，在中国持这种观点的大有人在。
笔者认为这主要是因为一些人还停留在单纯的家族企业传承概念上，认为家族企业传承仅仅是企业领导权、控制权、经营权的交接，是财富的合理处置和再平衡。其实这就是还没有弄清楚家族企业传承到底应该传什么的具体体现。
我非常赞同：家族企业传承是超越企业家、超越产品、超越技术、超越财富的传承，它是组织的传承、机构的传承、价值观的传承。这句话指明了一个家族企业是有灵魂的，一旦失去灵魂，必定会走向衰亡。
家族企业传承到底传什么？笔者认为完整性传承十分重要。这里所说的完整性传承，就是要将家族企业有形资产与无形资产合为一体。尤其是不能忽视家族企业创始人默会知识的有效转移，将两种形态的资产作为一个整体，作为家族企业传承顶层设计的基础是十分必要的。
家族制是目前中国现有条件下最好的企业模式。方太公司董事长茅理翔先生不止一次重复着这样一句话，笔者也有同感。相比现代企业，家族企业具有决策力和执行力比较集中的优势，但是家族企业同样存在很多弊端。这些弊端通常体现在难以突破的情感纽带所形成的组织机制、人力资源机制以及决策机制上，这些都不能掩盖家族企业模式的优越性。
同茅理翔持同一观点者常引用的一组数字是：在中国现有的300多万家民营企业中，家族企业占了80%以上。在世界500强企业中，家族企业有176家，占了三分之一还要多。家族企业可以说是历史最为悠久的一种企业存在形态，也是世界上最具普遍意义的企业组织形式之一。
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