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本书所描述的能源企业不仅包含煤炭能源的开采，更涵盖了能源开发生产、能源运输、清洁高效转化，*终以多种能源形式灵活满足*终客户定制化需求的综合性集团企业。通过系统地分析和研究能源产业链、价值链、信息链，试图构筑更广阔含义上的能源互联网。所论及的数字化特指企业信息化发展到集成阶段，进入深入应用，正在向更高、更强、更好的目标推进，向下和物联网与智慧生产融合，向上和大数据分析决策融合，向内和高效运营与组织优化融合，向外和柔性满足客户需求的商业模式创新融合。在当前经济社会发展态势下，需要技术创新，也需要模式创新，更需要管理思想的再突破，本书正是以此为目标的探索。
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| 內容簡介： |
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本书全面分析和论述了以煤炭为基础的大型综合能源企业的价值链数字化建设面临的挑战，从普渡模型和价值链分析的角度提出能源价值链数字化及其管理的方法论，提出了主要大模样板块数字化工程的具体建设思路、方法和实践指导，对能源企业数字化的发展方向进行了探讨，探索出了一条符合中国大型能源企业业务发展和管理模式的、具有*水平的数字化路径。本书以神华集团的能源价值链数字化实践为案例，探讨和分析这套方法在这个有代表意义的能源企业价值链上各个关键领域的应用和取得的成果，证明了方法论的适用性、有效性和前瞻性。
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| 目錄：
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目录
第一章能源价值链数字化管理概论
第一节能源价值链数字化的挑战
第二节能源价值链数字化及其方法论
第三节神华集团价值链数字化管理实践
第二章数字矿山工程
第一节数字矿山发展概述
第二节数字矿山系统组成
第三节数字矿山工程建设
第四节神华集团数字矿山工程实践
第三章数字铁路工程
第一节数字铁路发展状况概述
第二节数字铁路系统组成
第三节数字铁路工程建设
第四节神华集团数字铁路工程实践
第四章智能电站工程
第一节智能电站发展概述
第二节智能电站系统组成
第三节国华电力智能电站工程建设
第四节国华电力智能电站系统运行
第五章经营管理层数字化工程
第一节煤炭能源核心业务流程分析
第二节经营管理层系统构成
第三节神华集团经营管理层数字化工程实践
第六章决策支持层数字化工程
第一节决策支持系统发展现状及趋势
第二节煤炭能源企业决策支持应用
第三节煤炭能源企业决策支持平台建设实施策略
第四节神华集团决策支持工程实践
第七章煤炭能源互联网 工程
第一节煤炭互联网 的发展状况和趋势
第二节煤炭能源互联网 的系统组成
第三节神华煤炭能源互联网 实践
第八章数字化工程项目群管理
第一节神华信息化PMO概述
第二节PMO整体方案管理
第三节PMO工程实施管理
第四节PMO系统构建管理
第五节PMO业务与变革管理
第六节PMO商务管理
第九章企业架构管理工程
第一节企业架构方法论概述
第二节业务架构
第三节应用架构
第四节数据架构
第五节总体技术架构
第六节移动技术架构
第十章信息安全管理工程
第一节神华信息安全战略
第二节神华信息安全体系任务
第三节神华信息安全体系建设
第四节神华信息安全建设特色和成果
第十一章数字化企业探索
第一节智慧生产
第二节智能调度
第三节综合能源垂直电商
第四节共享服务
第五节神华特色的区域能源互联网
参考文献
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| 內容試閱：
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前言
中国的能源资源禀赋决定了一次能源消费结构中煤炭将长期占据着主体地位。2015年，全国煤炭消费总量为27.52亿吨标准煤，占能源消费总量的64%。煤炭产业的发展状况和科技水平，很大程度上决定了中国能源产业的发展水平。2013年之前，伴随着中国经济的高速成长，中国煤炭行业经历了黄金十年，整个行业得到了快速发展。之后，随着经济进入新常态，整个行业进入了相对过剩时期，煤炭市场持续低迷、煤电市场严重过剩、环境污染日夜加剧，煤炭企业自身提质增效任务异常繁重。与此同时，随着科技革命和产业变革的快速发展，世界能源正在向多元化、低碳化和绿色化的方向变化。传统能源行业在依靠技术进步、知识积累和劳动力素质整体提升来转变生产方式和提高管理水平，向绿色、智能、高效发展，煤炭行业也在进行科技创新、结构调整、转型升级，加速去产能和推进供给侧改革，持续提升行业发展的质量和效益。新形势下，紧跟国家提出的两种资源，两个市场战略，开发新型资源、提升产业技术、提升国际影响力和品牌效应已经成为身处煤炭行业的大型能源企业的新的发展方向和目标。为此，在行业内需要加强纵向一体化整合，逐步搭建企业间网络，扩大企业外协同； 在企业内部，以生产为源头，在自身价值链上推进生产运输库存销售的一体化，实行智能化统一调度，提高物资物流的全程可视化和智能化，通过产运销协同一体化，有效降低交易费用、保障企业原材料的供应、消除由于信誉所造成的外部性等。同时，要从根本上改变业务战略和企业管控水平，强化集中、协同管控能力，充分引入和采用新技术、新管理模式，深入应用信息技术，提高能源企业价值链的基本增值活动和支撑增值活动的数字化水平。煤炭能源企业在进行数字化建设的过程中，要逐步实现能源价值链上基本增值业务域和活动的一体化运营，实现辅助增值业务和活动的集中共享，并站在行业和社会化协同供应链的角度，规划和推进价值增值活动的外延，加强集团管控、提高业务共享能力和强化内外部协同，把它们作为数字化的直接目标，提高数字化建设的价值实现能力。以此作为规划和分析的基础，把数字化、信息化建设工作划分为分层的大模样板块工程和集中建设的信息化工程，集中力量，短期突进，整块解决业务的数字化和信息化。期间，要高度重视数字化建设的管理过程，引进先进的项目群管理制度和机制，以统一、集中建设作为建设模式和信息资源管理模式，并在实践中不断地探索提高，总结提炼出更加符合中国煤炭能源企业特色的思路和工作方法，保障能源价值链的数字化取得成功。本书所描述的能源企业不仅包含煤炭能源的开采，更涵盖了能源开发生产、能源运输、清洁高效转化，最终以多种能源形式灵活满足最终客户定制化需求的综合性集团企业。通过系统地分析和研究能源产业链、价值链、信息链，试图构筑更广阔含义上的能源互联网。所论及的数字化特指企业信息化发展到集成阶段，进入深入应用，正在向更高、更强、更好的目标推进，向下和物联网与智慧生产融合，向上和大数据分析决策融合，向内和高效运营与组织优化融合，向外和柔性满足客户需求的商业模式创新融合。在当前经济社会发展态势下，需要技术创新，也需要模式创新，更需要管理思想的再突破，本书正是以此为目标的探索。所提到的价值链，来源于迈克尔波特教授在《竞争优势》一书于1985年首次提出的分析方法。能源价值链数字化管理工程的思想系统地形成于神华集团多年的信息化、自动化的建设实践，又成为神华集团在互联网 清洁智慧能源转型工程中的指导思想和方法论。本书中案例分析有很强的针对性和实用性。本书是工程实践的总结，也是集体智慧的结晶、团队合作的成果。感谢神华集团两任董事长张喜武、张玉卓对信息化、数字化工作的领导和支持，感谢胡明、王玥葳、李文慧、彭润、闫计栋、王世强、刘学忠、王晓东在成书过程中提供的帮助。能源价值链数字化管理工程是个长期的、艰巨的带有探索性质的工作，需要国家产业政策制定者、行业管理者、企业管理者、数字化工作从业者和业界人士等共同努力，积极奉献。本书的总结是对此领域的一个摸索，希望对大家有所裨益，并抛砖引玉。韩建国2016.11.30
第一章能源价值链数字化管理概论
当今世界能源正朝着一个多元化的能源时代演进，多种新技术新产业新模式迅速发展，推动能源产业革命不断升级。面对能源供需格局新变化和国际能源发展新趋势，中国能源产业加快步伐，步入一个全新的能源革命时代。身处这样巨变的环境中，众多能源企业需要变革、发展，保持或重构核心竞争能力，提升竞争优势。特别是对于国内大型、综合性能源企业来说，如何在环境、资源压力剧增，绿色、低碳发展已成为趋势的情况下，充分利用先进的信息技术手段和管理手段来降低整个能源价值链的成本，提高经营效益，是个很有挑战性的课题。本章结合某大型煤炭综合型能源企业的数字化实践经验，提出一套解决问题的方法论，并以此作为全书的分析框架和分析模型。第一节能源价值链数字化的挑战企业数字化不单单是个技术课题，更是涉及业务战略和业务模式、业务能力、客户需求、行业机遇与挑战、技术发展趋势等多个维度的复杂事物。虽然迄今为止,业界已经积累了大量的理论和指导方法，也有了大量的优秀实践案例，但对于中国能源企业的数字化过程来说，需要探索和研究的问题仍然很多，面临的挑战依然不小。这既有数字化工作本身的难点，也有大型能源企业集团本身业务的特殊性。为此，我们引入价值链分析和普度模型，对面临的挑战进行分析和定位，抓住主要特点，有针对性地设定应对策略和具体措施。对于信息化水平和企业管理水平处于不同层次的能源企业来说，其面临的主要问题必然存在差异。本章主要基于企业管理水平相对规范、信息化有了一定基础的能源企业集团来进行分析和阐述。一、 复杂的多业态、多业务模式中国的大型、综合性能源企业，一般具有多业态、多业务的特点，比如神华集团就跨煤炭、电力、铁路、港口、航运、煤制油煤化工等多个行业，多产业在企业内部往往形成上下衔接的产业链结构，属于重资产行业，投资规模庞大，大型煤炭企业建设投资规模一般都在几十亿元以上。煤炭能源企业的生产作业地点分布广泛，大都在自然环境相对较差的地方，所以多为企业集团。每一种行业的业务内容和管理方式都有其独特性。煤炭行业根据工艺分为井工矿和露天矿两种开采模式。采用井工矿工艺的有煤炭生产井工地质测量、掘进、回采、机电、运输、一通三防、煤炭洗选、煤质管理、设备维修、生产技术与工艺、生产辅助管理等业务，采用露天矿工艺的有煤炭生产露天地质测量、采剥、穿孔爆破、运输、边坡稳定、疏干排水、煤炭洗选、煤质管理、设备管理、开采技术与工艺、生产辅助管理等。电力行业有生产准备管理、生产燃料管理、生产物料管理、生产运行管理、设备及检修管理等业务。铁路行业有机务管理、车辆管理、车务管理、电务管理、工务管理、供电管理、设备管理等业务。港口行业有卸车堆料、取料装船、船舶调度、设备管理、质量计量控制、杂货装运、反向运输、生产辅助管理等业务。航运行业则有船舶运力租售、船舶海务管理、船舶机务管理、航运辅助生产等业务。煤制油化工行业则有生产运行管理、工艺技术管理、产品质量管理、设备管理等业务。业务内容不同，带来的管理模式也会有很大差异，业务战略制定也不同。管理模式多样性不仅带来管理成本的增加，也使企业数字化难度倍增。数字化要对业务进行支撑，要对管理模式进行固化，所以，不能脱离业务和管理的模式与发展来谈论数字化。全世界相关行业优秀企业的最佳实践对大型综合性煤炭能源企业而言，只能参考，而不能简单复制，需要按照企业的实际情况进行裁剪、改造和创新。对于多业态、多业务模式大型煤炭能源企业数字化，面临的挑战主要体现在下述几个方面：1 业务战略制定和管理复杂性成倍增加。这类企业的业务战略制定及其管理非常复杂且极富挑战性，需要综合考虑多业态的发展态势、行业关系、竞争格局、各企业自身的优劣势及特点等多方面因素，这些因素关联交错且相互影响。数字化是支撑战略的重要技术手段，为战略落地服务，所以，战略管理的复杂直接导致数字化工作的难度加大。2 业务分析的挑战。多业态、多业务模式需要一大批既精通业务也精通信息化的人才，甚至很多情况下还需要横跨多个业务领域。3 标准化的难度。标准化程度决定了数字化项目成果全面推广应用的难度和深度，业态间的业务进行标准化的难度要远远高于同行业内部。4 流程打通的挑战。管理层面的许多流程是要跨业态进行的，把这些跨业态的流程完全打通，并固化在信息系统中，难度不容忽视。作业层面的环节也需要前后衔接，跨业态链接的挑战也不容忽视。5 管控和一体化的挑战。管控依赖于内部协同和一体化，多业态环境下复杂程度远高于单一业态。下面第二点将详细论述这个内容。二、 富有挑战的内部协同与管控在中国，多业态的煤炭能源公司大都通过形成内部板块单元来对不同的业务进行专业管理、行业管理。板块的建立，很大程度上提高了管理的专业性，提高了板块内管理的效率。但是，板块的存在，又相对容易形成板块的相对独立性，造成管理层面的横向隔断，形成管理孤岛。相对于传统职能型部门，板块管理部门更容易以专业性差异为由，阻断横向管理服务共享和交流。对于整个企业来说，要想做大做强，成为国内一流或者世界一流，战略层面不仅要实现纵向一体化的贯通，还要实现横向一体化流畅分解。经营管理层面上，多板块之间必须进行一体化经营和管理，才能发挥整体优势，降低成本，提高效益，获得整体市场地位。这就要求通过业务协同、深度合作、资源共享等，强化整体性，降低板块性。这就带来另一个挑战，内部多板块之间的协同和管控问题。这个挑战的压力主要在于： 对于业务模式，有巨大变革的压力； 对于人，有巨大的新知识学习和行为习惯改变的挑战。同时，由于业务的发展和变化，这种协同和管控及其模式又存在经常调整的要求。在这样的基础上进行数字化工作，无疑相当于在随时有调整有变动的地基上造房子，对于结构的稳定性和灵活性有更高的要求。三、 无处不在的信息孤岛就大多数煤炭能源企业来说，在数字化的早期，有一定基础之后，甚至已经有了相对大的投入和发展之后，需要着重解决的问题还是三类信息孤岛： ①业务领域部门、板块之间的信息孤岛； ②总部与下属单位之间的信息孤岛； ③各分子公司之间的信息孤岛。也许有人认为采用了正确的建设模型和方法，抛弃传统的分割部门的做法，似乎就不该有信息孤岛。其实不是这样，下述方面都会造成孤岛局面： 集团在业务方面的集中调度指挥能力需要逐步形成并不断调适，集约化管理思路处于不断完善当中，企业内部与外部上下游业务协同能力尚待理顺等，必然使得对应的信息系统建设缺乏明确而结构化的业务需求，导致数字化建设缺乏整体布局，应用系统和数据分布较为零散、集成性较差。 企业基础设施建设水平相对领先，但支撑集团经营管理的应用系统如调度、财务、设备、人力资源等功能性应用发展滞后。分子公司在生产操作层面的应用系统相对成熟，但总部层面实施集团整体管理的信息化手段还处于早期发展阶段。 各下属单位信息化应用水平发展不均衡，即使是相同业务类型的企业其信息化建设程度也不一致。例如，信息化应用水平较高的下属单位应用了高度集成的ERP套件，实现了对本企业内部人力、财务的一体化管理，并与资产管理系统有数据接口。而一些下属单位仅有简单的办公自动化系统OA和报表平台。就业务领域信息孤岛而言，其产生的根本原因在于总部各部门和相关的业务领域，多从本部门和本领域的职能需求出发从事数字化建设工作，在管理上尚未建立企业集约化管理、精细化管理的思想并决心将其付诸实践。因此难以提出明确的、结构化的、跨业务领域的业务协同性需求，如财务业务一体化需求、资产全生命管理需求、企业全面风险管理需求等。总部与下属单位之间信息孤岛的产生，与集团在日常业务经营活动中的定位有直接关系。集团对于煤炭、电力等各板块以及其他业务基本属于战略管控和财务管控范围，集团管控力度较弱，参与的经营活动有限。在这种管理状况下，上述业务领域对于集团级的信息化应用需求也相对较少，导致集团整体信息化水平处于较初级状态，而一些下属单位由于直接经营本领域业务，管理需求密集，因此相应的数字化手段反而较为充分，最终形成了总部与下属单位信息不对称的局面。各分子公司之间的信息孤岛，一方面是由于缺乏一个集团级的协同调度平台，集中满足各单位之间的业务集成与信息共享； 另一方面也是由于各下属单位管理水平有所差异，直接导致其信息化应用能力发展不均衡，从而影响了各下属单位之间的信息传递和业务互动，信息化应用水平差距的背后体现的是企业管理认识的高下。综合以上各类信息孤岛产生的原因，根源在于业务上以集团为核心，集中管控、协同调度、资源共享等管理思想和举措的缺失，信息孤岛是表象，本质上则是管理孤岛。四、 稚弱的信息化管控能力信息化管控能力是指信息化、数字化工作的管理能力，覆盖信息化建设全生命周期，从信息化规划体系、信息化立项审批体系、企业信息化架构及标准管理体系、信息化项目和项目群管理体系、运维体系、信息安全管理体系、信息化资源管理体系七个方面全面进行管控。信息化管控有个历史演进的过程，早期的公司治理中没有这项内容，随着信息化、数字化的兴起和发展，它变得尤为重要。在中国，迄今为止，特别是当经济形势比较严峻时，很多传统企业都会减少信息化的投入，导致信息化管控能力止步不前。主要问题体现在下述几个方面： 集团总部信息化规划和各二级单位的信息化规划之间没有形成有效关联，从而无法形成整体的信息化规划体系。 信息化项目申报的立项审批名目不清晰，与信息化规划中的建设内容缺乏关联，部分信息化项目审批周期较长。 缺乏规范的企业信息化架构及标准管理体系，使业务或职能部门主导建设的各个应用系统间出现信息孤岛，全局数据的互联互通受到影响，信息共享受到限制。 由于项目管理方法不统一，使信息化管理机构对总部以及各下属企业信息化建设项目状态缺乏了解，难以对数量众多类型多样的信息化项目实现统一管理。 缺乏统一的运维服务请求接入途径，缺乏完善的系统监控手段，系统维护人员在运维过程中被动等待问题的发生，无法做出主动式预先判断； 服务处理流程缺乏明确规范； 缺乏对运维服务质量的考核。 缺乏企业全面信息安全管控体系，需要对信息安全隐患进行进一步识别、分类以及制定相应的应对措施，信息安全防护未落实到员工日常工作中。 缺乏明确的企业信息化评价体系； 缺乏企业信息化资产管理的机制； 缺乏企业信息化知识管理的机制； 信息化建设供应商管理机制不健全。造成以上问题的根本性原因主要有两点：首先，在集团总部层面，信息管理部门与相关的业务部门、实施单位以及集团领导层之间缺乏规范的互动管理体系，没有就信息化建设全过程中的问题处理形成固定的议事和决策机制。导致在规划方向、投资优先级、实施深度，以及运维服务的标准上难以达成共识。其次，集团信息化、数字化管理缺乏向下属单位延伸的组织体系，导致集团信息化管理与下属单位的信息化工作思路不统一、资源利用欠优化、整体建设规划不协调、实施方法不标准、维护服务不共享等后果。在企业信息化过程中，特别是进入数字化高速发展时期，这是需要优先解决的问题。主要可以从以下几点入手： 提高集团整体信息化工作的管控力度，总部与下属单位在信息化协同建设方面需建立有效的组织体系和工作机制，从而有力地辅助集团级应用体系建设。 树立合理的信息化投资价值取向，以支撑业务需求为核心目标，合理加大信息化建设中的软件实施与服务部分投入，提升信息化建设与业务功能需求的匹配程度，实现信息化建设的全生命周期管理。 完善信息化绩效管理机制，跳出就IT而考核IT的信息化绩效管理思路，以提升集团业务能力为抓手，结合企业考核体系确保信息化考核指标的落地实施。 规划和建立专业化的运维体系，涉及数据中心硬件基础设施，IT服务管理以及容灾，安全策略和规范等内容。五、 高风险的新技术应用信息技术的一个突出特点是发展日新月异，更新速度快。新技术的使用面临着成本高、使用模式需要摸索、发展方向需要选择等问题。所以，企业数字化中，对于新技术的应用，需要深入研究，并选择那些趋于成熟并达到成熟应用水平的，以便促进公司数字化更好地支撑公司战略发展的需要，有效提升公司创新能力。基于煤炭能源企业的业务特性和需求，下述新技术可积极引入使用。1 可视化展示技术。构建企业高级可视化展示，通过多种交互手段增强用户与平台的良性互动，提供模拟仿真能力； 提供直观友好的界面，增进信息展示的有效性和方便性； 第一时间实时捕获关键统计信息，适应综合管理目标要求。实现价值： 将数据信息从不同维度进行抽取，借助于图形化手段，清晰有效地传达信息价值。2 大数据技术。通过大数据技术，提升企业各层级快速获取有价值信息的能力，对结构化、半结构化和非结构化的信息进行多样化、实时、海量的数据分析，发掘和探索深层业务价值，强化生产经营管理的计划性和管控性。实现价值： 实时掌握企业动态，迅速调整企业生产、销售等运营方向，制定更加精准有效的经营策略。3 移动技术。现场移动工作技术将掌上电脑与自动识别技术，全球卫星定位系统等多种技术手段相结合，完成移动中的设备定位和数据采集。近年来，开始逐步采用红外技术、无线通信或有线通信等手段将后台企业信息发布到掌上电脑，与现场工作人员分享企业经验。例如，通过移动作业技术，能够实现便捷的远程访问，支持管理信息与空间信息融合等能力。实现价值： 可以应用在巡线、驻场监造、设备检修、工单执行、移动办公等方面，提高工作效率并创造便捷工作环境。4 云计算。云计算通过网络以按需、易扩展的方式向用户交付所需的资源，包括基础设施服务、平台服务和应用服务。用户通过服务方式访问所需的资源，从而降低信息系统资产总拥有成本、简化IT环境、增加信息平台的整体可用性、提高信息化运营效率，对信息平台的集约化建设和保障有着广泛的应用价值。为海量数据处理、数据中心集中化管理、运维人员集约化配置创造了技术条件。实现价值： 支撑海量数据的高效处理能力和基础设施的虚拟化服务能力。5 面向服务的应用和架构。面向服务的体系结构ServiceOriented Architecture，SOA是一种系统架构模型，用于构造分布式应用。它将松散耦合粗粒度的应用程序功能作为服务，并根据需求通过网络对服务进行分布式部署、组织和使用。SOA能够帮助公司在一个新的高度上实现企业架构中的各种组件的开发和部署，以更迅速、更可靠、更具重用性等方式构建业务应用，提升信息化应用架构的灵活性，更好地应对业务需求的快速变化。被业界专家称为是与互联网等量齐观的新技术，它将使软件灵活、适时地适应业务的变化。实现价值： 提高软件系统的灵活快速响应能力和可重用性，降低维护成本，降低整合成本，降低风险，提高IT治理能力。整体而言，煤炭、电力、运输、港口等生产环节与领域相关业务的信息化技术正逐步向智能化、集约化、数字化迈进参见图11。
图11相关业务的数字化技术发展方向
第二节能源价值链数字化及其方法论如前所述，我们采用了价值链分析和普度模型相结合的分析方法，把这个方法用好的前提是，管理者具有极佳的国际视野、社会经济视野和行业视野，同时，对于行业发展趋势和技术发展路径有清晰的认识。从煤炭能源行业的角度来看，区域和社会化供应链的发展是一个重要的趋势，需要从这个角度来审视和分析煤炭能源企业的经营和物流，其次，高度重视和推进内部的一体化协同，在此基础上进行基于价值链的分析和管理，确立大板块工程，结合采用独创性V流程业务分析，以及统一集中的建设策略，强有力的基于集团管控的项目群管理、架构管理和云架构等手段才能保障高水平数字化工作。本节所述内容是一个完整的方法体系，需要整体运用并均衡发展。一、 区域与社会化供应链管理战略视角全局化、国际化是煤炭能源企业在数字化过程中看待企业战略、承接企业战略的根本视角，可以称为区域与社会化供应链管理视角，也可以称为全球供应网络链视角。供应链和供应链管理是近年来兴起的概念。供应链概念的提出意义非凡，它标志着商业社会人们视野的突破，不再仅仅局限于企业内部看物流，而是放在整个大的全球化的经济社会背景下来考虑和运作企业，设计商业模式，这是一种系统性的观察、研究和思考方法。因而，供应链管理不仅是一种新的管理方法和手段，更是一种新的商业模式，是一种新型的战略管理方式，从根本上改变了企业与企业之间合作和竞争的模式，改变了彼此之间的协作模式。对于以煤炭产业为龙头，煤、电、路、港、航、煤制油煤化工等多行业一体化发展的综合能源企业集团，产运销一体化的供应链管理是企业管理的核心内容之一。建设世界一流清洁能源供应商，需要煤炭能源企业进行业务转型，煤炭能源企业业务转型离不开供应链管理这个课题，同样地，煤炭能源企业数字化离不开对供应链管理的探讨和描述，尤其是更多地从社会化供应链管理的角度来进行审视。社会化供应链管理的视角，正是顺着价值链的基本增值活动并向外延伸后来看企业的业务、管理、数字化的结果。煤炭能源企业在计划进行大规模信息化建设之初，需要深入思考的是： 以煤炭为基础的综合能源企业，如何进行清洁能源供应，这样的战略定位，需要什么样的业务模式和什么样的信息化发展环境？物流的现代化和社会化供应链管理是确定战略方向和业务发展模式的核心内容，同时，构建以此为基础的信息化战略和建设模式，是与此相匹配的关键。经济社会发展到今天，在全球化分工协作的影响下，在信息技术特别是互联网的作用下，任何企业特别是大型综合性企业都不能忽视互联网 所带来的生态圈的深刻影响。在此前提之下，还要充分结合煤炭和能源的行业特点，确立起自己的战略和模式。从内部经营管理的效率来看，必须从供应链整合的角度来进行思考和提升。只有内部做好了，才能有机会和有能力去进行社会化供应链管理的探索和尝试，才有可能拿得出像样的行业经验供别人参考，并去引领社会资源的整合。顺着这样的逻辑，在有了内部一体化运营的基础之后，在大规模进行数字化建设的同时，才能提出大煤炭、大销售、大运输、大物资、大电力、大化工专业化产业格局、产运销协同等业务模式和数字化建设策略，继而在此基础上开始尝试进行社会化物资运输，提出大物流。这些都构成了内部一体化提升的内容。物流、供应链、电子商务等发展到今天，提出了社会化运作的要求。只有社会化供应链管理模式才能突破企业边界，整合全社会资源，带来物流量的增长，减少合作伙伴之间的耦合关系，减少点对点对接成本和沟通成本，大幅提升彼此的合作机会。未来的模式之一，网运分离，资产管理和运营分开等的尝试，都是建立在社会化物流管理的基础之上的。有了这样的基础和视角，才能更好地构建信息化战略和数字化策略，进行大规模分领域的整体建设和实践尝试，实现企业数字化工作的飞跃，并在此之上践行互联网 战略。二、 支撑一体化协同能力的数字化经营管理层面的业务活动，属于价值链中的辅助价值增值活动，其作用更多在于集中的共享服务能力提供，为此，业务层面需要一体化作为重点，而数字化工作则需要紧紧围绕着支撑一体化协同能力开展。一般而言，一体化协同能力可以进一步划分为四个能力域： 战略管理。构建以战略规划为基础，以全面预算管理、绩效管理、业务组合管理为核心的管控体系，总部通过这一体系指导和控制各业务单元的运作。 投资及风险管理。建立完善的投资决策及风险管理能力，配合业务发展战略保证集团对投资方向、过程、结果的控制及管理。 运营指挥及协同。建立以集中的生产指挥中心为核心的生产指挥体系，最大限度地强化煤、电、路、港、油、运的一体化协同及各环节执行力。保证集团业务目标的实现，加强对市场变化的控制力。 集约化管理和共享服务。通过对人、财、物的集约化管理，强化集团对下属企业管控力度。通过共享专业化服务，如集中财务核算、集中战略采购、信息技术等，提高服务效率、服务质量、降低服务成本。在这四项能力域划分的基础上，可以进一步为煤炭能源企业确立七大业务目标：1 本质安全管理目标。通过以预控为核心的、持续的、全面的、全过程的、闭环式的安全管理，实现全集团人员、机器设备、环境、管理的本质安全，切断安全事故的因果链，杜绝已知规律的、酿成重大人员伤亡的事故。2 集团管控目标。以计划为龙头，以战略目标为导向，构建一套完善的管理认责体系，强化计划的指导性，以全面预算管理为抓手，对业务运营和投资活动实现全面管理、全过程监控。通过完善的绩效考核手段对业务运营和投资活动的效果进行衡量评价，并提出改进措施。3 资源整合目标。通过对分解后的业务运营计划和投资计划合理分配资源，包括人力资源、物资保障和资金保障，强化财务部门和业务部门在资源配置和执行过程中的一体化运作，保证集团管控的落地。4 业务协同运作目标。建立一个围绕全集团的核心业务活动，协调煤、路、港、运、电、化工一体化产业链高效协同的生产指挥体系，以保证企业效益的最大化。5 企业综合管理目标。实现从研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力、组织管理能力、决策支持能力等全方位的提升，消除管理能力的短板。6 共享服务目标。建立一个充分利用有限资源的共享服务体系，以保证低成本战略在操作层面的高效率和可管理性。7 专业管理目标。通过提升专业管理部门对业务专业管理标准和规范管理的能力，保证各业务板块的专业化运营，提高业务运营过程的效率和效益。在此基础上，遵循先优化，再固化的建设思路，围绕七大业务能力开展数字化项目建设。三、 能源价值链分析及其数字化按照数字化建设的发展历史，企业数字化工作经历过孤岛时代和集成时代，分别遵循烟囱模型和普度模型。一 企业数字化的两种建设模型早期计算机刚刚投入到商业应用领域时，人们探索出一种后来称为烟囱式的数字化建设模式，按照专业和职能部门划分数字化领域，以纵向垂直的体系结构来开发信息系统。从业务上，一个信息系统通常覆盖这个领域或者职能的下至作业层上至决策层。从系统构成而言，每一个信息系统都有自己的存储和IT设备，以及独立的管理工具和数据库，信息系统保持了相对独立性，不同系统之间难以共享资源，难以交互和相互访问。这就形成了资源孤岛和信息孤岛。所以，也有人把烟囱式模型称为信息孤岛模型。这种模型在早期信息化过程中是适用的，它有助于各部门、各专业集中精力研究和解决自身业务调整和计算机化的技术研发问题，提高信息系统的适用性和易用性。随着信息技术的发展，企业级信息系统应运而生。为了更好地解决横向业务流程贯通和信息系统集成问题，人们提出了五层模型参见图12，又称为普度Purdue模型，是美国普度大学率先总结发布出来的。通过普度模型，可以较好地把企业经营管理信息和生产层、设备层的信息划分开来，使得各层把重点放在本层的业务流程贯通和信息共享上。
图12普度模型
二 价值链分析方法在五层划分的基础上，如何更好地分析各层的业务，特别是站在整个企业一体化的基础上看待和分析业务及其需求是另外一个挑战。目前比较成熟的方法是价值链模型。价值链模型认为物质在企业内外的流通过程是一个价值增值过程，这里面有些活动是支持性的，有些活动是基本的，一个产品或者服务的生产和销售过程涉及一系列的上下游企业，不同的企业涉及价值链上不同的战略环节真正创造价值的经营活动，企业要保持竞争优势，就要在价值链上的某些特定战略环节保持优势。从价值管理的角度，价值链概念对供应链进行了深入的研究，为企业提供了供应链价值管理的视角。基于传统价值链分析模型，我们定义了煤炭能源企业的价值链模型分析框架参见图13。
图13价值链模型与煤炭能源价值链分析模型
在煤炭能源企业价值链模型中，集团的主要活动包括煤炭与运输、电力、煤制油化工、新能源四部分，在产业链协同发展下涵盖了企业在各个板块的业务活动； 在支持活动中涉及了包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购在内的各项辅助性业务。主要活动与支持活动将共同助力企业的价值创造。 价值链分析模型中，主要活动产生的信息包括业务流和物流，支持活动产生的信息包括服务流和资金流，四流合一为价值流，以数字体现企业价值创造的过程。 服务流用于记录产品流动过程中，人人员所在单位、工时、机设备基本属性、设备运行数据、设备检修数据、料物资属性、数量等、法标准等、环安全数据、环保数据从服务提供方流向服务接收方的过程； 服务流中提供服务的具体实体都有其各自的全生命周期管理体系。 资金流能够记录产品流动过程中，因服务提供而产生的资金流动，包括预算数据、核算数据、成本数据、费用数据等； 资金流的流向与服务流恰好相反，比如物资采购对应的是资金流出，而商品销售对应的是资金流入。 业务流用于记录各板块煤、电、路、港、航、煤制油煤化工各层级总部、分子公司、厂矿各频率年、月、日的生产计划，以及计划之间的关联关系。 物流能够实现从开采出矿到销售环节实物交割完毕过程中产品流动的记录，记录点可以是所有者、地理位置、核心本质属性、价值变化与财务相关等。三 价值链数字化管理上述两种分析方法结合形成煤炭能源企业的数字化建设管理方法，进行大模样板块工程和信息化工程的划分。在基本价值增值活动链中，可以划分出数字矿山或者智能矿山、数字运输或者智能运输、数字电力或者智能电力、数字煤化工或者智能煤化工、数字新能源智能新能源等，分别解决各个业务板块活动中的一体化和数字化内容，并与上下游板块确立标准接口和衔接方式。这样的划分，既可以集中体现出价值创造的要求，也可以尽量减少系统之间的边界接口和集成关系，同时，也最大程度减少板块内业务活动和数字化工作变化对上下游板块的影响。在辅助价值增值活动中，可以划分统一、集中建设的符合业务全生命周期的信息化、数字化工程项目，比如项目管理、供应商和寻源管理、销售管理、决策支持系统、电子商务等。至于如何更好地界定和划分相关的专业或者管理领域，需要结合V模型分析法。通过这样的分析和划分法，既解决了业务的专业性管理问题也解决了业务协同的问题，消除了信息孤岛，同时，为集中进行数字化建设管理，提高信息化管控能力，降低新技术使用风险等带来了极大的好处。四、 V流程模型的分析方法前面介绍的三类模型，主要用于划分大模样工程或者项目群，难以比较精细地划分出具体项目的需求和边界。这是企业架构的难点，也是信息化规划的难点。因此，还需要采用行之有效的方法分析企业战略、业务领域，自上而下贯通各个管理层面和上下流程这是烟囱式模型的优点，并最终映射到应用架构上。一 企业业务流程V模型1. 企业业务流程V形结构无论处于何种行业、经营哪类业务，企业的一个业务流程周期都可归纳为战略、计划、执行、结果、绩效五个环节。从横向时间维度来看，这五个环节具有先后关系，且周而复始，上一周期的最后一个环节影响下一周期的第一个环节，因此可以说，这五个环节形成一个业务闭环； 从纵向管理层级维度来看，这五个环节又可划分为三个层次： 战略层、管理层、执行层，由此可将业务的层级与应用的层级五层普度模型进行对应。根据上述分析，可将企业的一个业务流程周期总结为图14的V形结构。
图14业务周期五环节
V形结构具有以下几个特征： 划分出战略决策、经营管理、操作执行三个鲜明的层次，突出不同岗位的员工所关注的重点； 强调不同层级均形成可回溯的闭环，使业务、财务部门增强专业管理能力，决策层增强管控和决策能力； 业务执行过程与人财物资源紧密关联在图中表现为主干业务线上挂靠资源副线，增强企业资源管控与配置的能力。2. V形业务主流程煤炭能源企业的核心业务总结为投资和经营两条主线，形成企业的业务主流程。结构如图15所示。
图15以投资和经营为主线的业务主流程
企业发展战略分解为投资和经营两部分，从两部分战略分别衍生出各自的计划编制和审批、计划执行过程管理、执行结果反馈、绩效分析与后评估环节，形成投资管理业务闭环与经营管理业务闭环。与这两条业务主线并行的还有一条资源副线，在投资和经营计划执行过程中，会消耗设备、物资、人资，而这些资源消耗对应于计划环节的业务流程就是预算编制，对应于执行结果的业务流程就是成本核算，预算是计划的衍生，核算是结果的一部分。此为资源副线。3. 从业务架构到V形端到端流程业务现状分析重点在于业务流程和业务数据上。采取自顶向下逐层分解的方法，从业务架构和七大业务能力出发，找到关键的几个端到端流程为主线进行逐层分解，分解时抛开业务部门的隔离，IT系统的约束，以便进行跨业务域的流程分析和梳理。确定了端到端流程后，依照业务主流程的V形结构，将每一个端到端流程绘制成符合该结构的流程图待分析。下文将以寻源、采购与仓储的四级V形端到端流程为例，阐明V形业务流程分析方法。
图16业务架构对应端到端流程
寻源、采购与仓储端到端流程符合战略决策、经营管理、操作执行三层结构和战略计划执行结果绩效逐层可回溯的特征。二 基于V形业务流程的应用架构分析以应用架构设计为目的的业务流程分析包括两个方面的内容，一个是业务和功能，一个是数据。前者表现为功能架构，后者表现为集成架构。1. 基于V形端到端流程的应用边界划分功能架构包括功能模块和具体核心功能点，因为需要明确业务架构和业务需求在功能架构中如何落地，所以，首先从核心端到端流程出发，梳理和设计功能架构； 其次，依据一定的规则将功能模块和功能点归类，形成应用系统边界，明确每个应用系统的功能定位。下面重点阐述如何基于V形端到端流程进行应用系统边界划分。
图17基于V形端到端流程进行应用系统边界划分
在寻源、采购与仓储端到端流程分析过程中，在V形流程上，我们可以很容易地看清楚流程步骤之间的耦合关系、层级关系，基于对这两类关系的考虑，我们得出以下在物资管理领域应用系统边界的划分原则：1 物资需求计划的来源及创建审批来自ERP设备、生产、项目模块，过渡阶段来自EAM系统。2 与供应商和签订采购合同相关的业务在经营管理层的SRM中完成。3 采购计划在ERP物资模块中生成； 采购订单的执行、跟踪在ERP物资模块中完成； 采购的结算通过ERP内部天然集成在ERP财务模块中实现。4 出入库指令执行、仓库内部管理属生产执行层业务，在ERP仓储管理模块中完成。5 各层业务都要可回溯，结合ERP中的业务数据，可跟踪和追溯SRM中采购合同的执行情况。6 集团决策支持系统中统一实现绩效考核功能。在对每一个V形端到端流程分析之后，将所有的划分原则汇总、提炼，成为整个企业应用划分的总体原则。第一类，计划线上的边界划分原则： 年度投资、经营计划含月度指导计划和预算由总部统一在计划和预算管理系统中编制下达，各业务系统接收相关计划，进一步分解、执行。 计划制订在哪个系统中，主要取决于制订计划所需的输入主要来源于哪个系统。 依据V形业务流程，各层计划都要可回溯，即每个计划都要有对应的完成情况记录。例如，合同执行的完成情况在SRM中记录，月度销售计划的完成情况在CRM中记录，战略层面对应的执行结果即绩效分析在决策支持系统中统一实现。第二类，围绕ERP的边界划分原则： 充分发挥ERP财务业务一体化以及内部模块天然集成的特长： 采购销售订单以及生产设备维修工单的执行、跟踪和结算全部在ERP中完成； 所有与人力、财务、库存、物资、资产台账等资源管理紧耦合的业务，均在ERP中进行管理，如物料申请领用、项目过程管理、转资、折旧等； 因物资需求来源于设备、生产、项目等业务，所以物资需求计划以及采购计划均在ERP中生成。 ERP不擅长的功能在其他系统中完成： 如与客户相关的业务在CRM中完成、与供应商和签订采购合同相关的业务在SRM中完成、生产执行相关的业务包括各级计划编制、具体执行过程在各板块MES系统中完成。2. 基于V形端到端流程的核心数据流分析业务架构解决了业务能力提供单元的问题，之后企业便要关心端到端业务流程的顺畅，即业务单元要能够很好地协同起来，落在应用架构中就体现为应用系统之间的集成关系，即集成架构。
图18基于V形端到端流程的核心数据流分析
从V形流程上可以分析出，经营管理层内部的核心数据流为从需求到计划，及采购计划的执行完成情况： EAMERP过渡： 由EAM系统向ERP系统传递各类需求计划信息，该系统间的数据流为过渡方案，最终方案为所有需求计划都在ERP系统管理。 ERPSRM： 由ERP系统进行采购计划管理，并向SRM系统传递采购计划。 SRMERP： 由SRM将寻源结果及合同信息传递给ERP系统传递。 ERP SRM： 由ERP系统将采购执行情况向SRM系统传递。经营管理层和操作执行层之间的核心数据流为采购计划及其完成情况： ERP物资管理模块仓储模块： 由ERP物资管理模块向仓储模块传递入库出库凭证。 ERP仓储模块物资模块： 由仓储模块向ERP物资模块传递入库出库情况。通过V形业务流程模型，可以清晰地划分系统边界、确定系统数据实体等信息系统的关键内容范围。五、 统一、集中的建设模式在大模样板块数字化工程和数字化项目群工程的划分之下，建设基于价值链的数字化工程，为了缩短工期、节约投资、提高工程质量，建议采用六统一和大集中建设模式。这是比较适合大型煤炭能源企业价值链数字化工程的管理模式。六统一是指信息化管控方面采用统一规划、统一设计、统一建设、统一标准、统一投资、统一管理的模式，明确信息化建设各方的权责、分工，确保协调一致； 大集中是指系统建设方面采用集中设计、集中实施、集中管理、集中部署、集中运维的模式。大集中包括系统大集中、数据大集中两个方面内涵。大集中模式满足了人、财、物、销售等业务横向集成的同时，实现价值链、产业链上下游之间的集成，从而充分发挥全产业链一体化协同运营商业模式优势。六统一大集中的建设模式同时也能够有效保障煤炭能源企业集团信息化规划和信息化管控要求的落地执行，提高了建设实施的标准化、规范化水平，从源头上解决了低水平重复建设问题，避免了信息孤岛的产生，保证了信息化项目收益的最大化。六、 项目群管理集中、统一建设管理模式需要引入集中管理组织企业集团级信息化项目群管理办公室PMO。大型企业的信息化建设实践经验表明，统一管理是有效的方法，而统一管理的有效方式之一离不开PMO这样的管理组织。建立PMO的目的是本着统筹规划、协调推进的原则，建立集团高层领导的统一指挥体系，有效保障集团各部门、各层级的通力配合，充分借鉴最佳实践经验，确保信息化建设可控、高速、高质量地推进。PMO是按照信息化建设全生命周期管理要求构建的管控体系，核心内容包括计划管理、问题管理、风险管理、质量管理、配置管理、测试管理、评审管理、集成管理、流程管理、安全管理、交付物管理、上线管理、需求审计管理、总体架构管理、变革管理、数据管控等。集团级PMO是能源价值链数字化取得成功的重要组织保障。七、 企业架构管理企业架构是项目群管理PMO的核心管理工具之一，也是煤炭企业能源价值链数字化的必不可少的支撑工具。企业架构Enterprise Architecture，EA是近年来兴起的企业信息化模型，已得到比较普遍的应用，特别是在信息化规划、管理和复杂系统设计与实施方面，应用效果卓著。目前有多个企业架构模型和标准，包括TOGAF、Zachman、FEA、DoDAF等，分别是从不同的业务领域和组织机构的信息化实践中总结出来的，虽然模型的表现形式和使用方法有所不同，适用领域有些差异，但是，其核心思想是一致的。企业架构是一种有效地把企业战略落到信息化体系中的工具。煤炭能源企业价值链数字化管理离不开企业架构管理。这是信息化管控的一个重要内容，是另一项核心能力，与信息化管控模式相一致，架构管理应该采用集团总部统一管理的模式。集团总部统一管理EA架构，统一制定和推行EA架构管理体系，具体包括制定管理标准和制度，EA架构设计和更新，EA架构遵从管理，EA架构人才队伍培养； 二级公司负责配合集团总部开展EA架构的管理工作。组织机构上，集团CIO是集团EA架构管理最高决策层，集团信息管理部门是集团EA架构的归口管理部门，集团企业管理部门是集团EA架构的参与部门，集团板块管理部门、条线管理部门是集团EA架构的参与部门，二级公司是集团EA架构的参与单位，信息系统建设项目组是集团EA架构的参与单位。集团信息管理部门作为集团EA架构的归口管理部门，牵头组建EA架构管理团队，在EA架构专家组的协助下开展EA架构管理工作； 企业管理部门、相关业务部门、二级公司、信息系统建设项目组等相关EA架构专家组成EA架构专家组，配合EA架构管理团队开展EA架构管理工作。管理内容上，把企业架构分为总体架构和系统架构。总体架构将企业业务战略和信息化战略分解至业务架构、数据架构、应用架构和技术架构的高阶视图，贯穿于信息化项目立项到信息系统上线运行，保障信息化战略的贯彻和落地，是信息化的核心能力。系统架构是指按照软件工程方法描述信息系统的概念、逻辑和物理设计，定义信息系统的执行、开发和运行环境，是总体架构在业务、应用、数据和技术四个架构领域针对具体信息系统或项目的方案视图和设计细化。总体架构包括企业级业务架构、应用架构、数据架构和技术架构。业务架构定义了符合集团战略发展和创新要求的业务战略、业务能力、组织架构和业务流程等，为应用架构和数据架构提供关键输入。应用架构描述了业务应用划分、应用组件构成、业务应用与业务能力、业务流程之间的关系，业务应用间及业务应用内部各部分间的集成关系，业务应用部署模式。数据架构是从跨组织、业务的视角进行数据组织和管理，包括对整个数据生命周期中数据的处理、存储、转换、整合、分布制定的策略、模型、流程，描述了数据资产的逻辑和物理结构，以及数据管理资源等。技术架构是支持应用架构、数据架构的技术平台架构。它描述了支撑业务、应用和数据实现部署所需的软硬件逻辑能力，定义各基础设施组件之间的关系，为应用和数据提供一个可实现的基础平台； 定义支撑业务运作的技术标准体系，在业务安全需求和信息安全需求之间建立联系，定义安全能力和功能。通过集中、统一的架构管理，维护全集团统一的信息化战略地图和系统关系，形成整个价值链数字化的唯一标准，作为PMO的重要管理抓手，确保价值链数字化整体收益。八、 云平台技术架构云平台技术架构是项目群管理PMO的另一个核心管理工具之一，也是煤炭企业能源价值链数字化的必不可少的支撑工具。云计算架构具备下述的特点： 基于硬件及软件池构建各个应用系统。 整合的共享资源池。 标准化的技术。 快速提供能力。 资源弹性能力。 管理的自动化。 管控的集中化。云计算能够方便、按需访问网络共享计算资源池，只需最少的管理或服务即可快速供应和发布； 服务模式包括基础设施即服务IaaS、平台即服务PaaS、软件即服务SaaS三种。云计算架构的优势如下： 平台搭建： 借助云计算将信息、数据库、存储以及加工信息的软件保存在一个虚拟的平台上，在这个平台上做创新、服务、管理，将精力放在商业机会的获取和快速实现上。 资源共享： 企业内部各部门共享资源，从而提高企业IT资源的使用率。 节约成本： 为企业节省开支、降低企业运行的功耗，对系统进行动态管理和配置，使其与企业业务发展相一致。 简化模式： 提供简单、快捷的企业云计算服务来满足企业扩张、产业链整合及创新升级需求。 提升管理： 能满足企业大规模服务、高扩展性、高可靠性、虚拟化和按需服务，实现企业的管控、业务协同、供应链管理、共享服务等。 促进转型： 改变竞争模式促进了制造业模式的变化，形成全球化制造与销售体系； 促进新的商业模式形成，商业组件化； 其开放式商业平台促进企业管理与创新。云技术架构为系统和数据大集中建设提供了有力支撑，为信息基础设施资源的管理和利用提供了有力的管理工具，也为整个价值链数字化提供了扎实的支撑基础。第三节神华集团价值链数字化管理实践作为煤炭行业的代表性企业，神华集团是一个以煤炭为基础，煤、电、路、港、航、煤制油煤化工一体化综合发展的煤炭能源企业集团。近年来，在能源价值链数字化方面取得了长足进步，数字化水平有了长足发展。2008年，神华集团在国资委的年度信息化水平评测中为C类，处于较低的水平。到2014年年初，神华集团在中央企业信息化水平排名已跃升至A类前列。神华集团能够在很短时间内取得如此巨大的进步，是因为采取了正确的数字化建设策略和管理措施，充分挖掘和发挥能源价值链数字化的作用和优势，在关键领域和板块的数字化中采取了正确的措施和策略。一、 神华能源价值链分析神华集团的价值链贯穿于从生产、运输到销售及终端的电力、煤制油和煤化工的每一个环节。在价值链分析的基础上，借助于普度模型的层次划分，形成了神华的数字化建设模型参见图19。生产执行层以板块为单位，每一个板块建设一个本板块通用的MES层综合系统，控制层同样如此。
图19神华集团能源价值链数字化工程划分
图19的划分，构成了神华集团近些年数字化工作的基础。在这样的大模样板块工程和数字化信息化工程的基础上，采用企业价值链数字化方法，神华集团先后开展了SH217工程经营管理层和决策支持层数字化、数字矿山、数字铁路、数字港口、数字航运、数字电力、数字煤化工等一系列信息化、数字化工程项目，全面提升神华一体化全产业链、价值链的竞争优势，在此基础上推进电子商务应用，提升到互联网 。1. 经营管理与决策层信息化从2009年开始，神华进行业务流程优化与信息化总体规划，开启了大规模总部层面经营管理信息化和决策信息化建设。通过两横一纵三大平台建设，支撑集团管控能力、资源整合能力、业务协同能力、专业管理能力、本质安全管理能力、集约化服务能力和综合管理能力七大业务能力，全面实现神华集团经营管理层信息化。2012年，在管理层信息化取得初步成果之后，启动决策支持系统和企业级数据中心的建设，开始决策层信息化的建设尝试，并在第二年初步完成管理驾驶舱等一系列应用的上线运行。随后几年不断地完善和推陈出新，初步建成了一批决策支持应用系统。2. 数字矿山
神华集团是全球最大的煤炭生产企业，矿山是神华价值链的起始环节。数字矿山建设的重点是打通煤矿生产环节业务部门和应用系统之间的信息孤岛，实现信息共享，为生产决策系统提供业务支撑。采取统一规划、分步实施的原则，利用3~5年的时间，有序推进集团煤炭板块各企业的数字矿山建设，全面提升煤炭企业的生产经营管理水平，将神华煤矿打造成为安全、高效、绿色、智能的世界一流的现代化矿山。3. 数字电力神华集团是国内主要发电企业之一，电力在神华价值链中是重要的价值实现环节。数字电力是以火电企业为核心，兼顾新能源业务风电，太阳能，以业务导向、优化控制、节能减排为出发点，按照自动化、平台化、集成化、智能化和无人化思路，重点进行电站生产执行层、SIS层、控制和设备层的三层规划设计和系统建设，为集团公司、电力子分公司、电厂及班组的电力信息全面数字化提供支撑，实现电力业务信息的纵向贯通和横向共享，支撑集团电力业务管控和协同运作能力，帮助电力企业用信息化提升生产运营效率，支撑成本领先战略。智能电站是数字电力的核心。神华国华电力的智能电站实践在行业内处于领先水平。4. 数字铁路神华集团是中国除了铁路总公司之外的第二大铁路公司，铁路在神华产运销一体化运营体系中占据核心位置。神华数字铁路提出了一个平台、三级应用、五个领域、十六个系统的信息系统建设规划，利用五年左右的时间，建成基于铁路运输综合管理平台，涉及运输计划管理、运输生产作业管理、运力资源管理、运输安全管理和综合数据管理领域，涵盖集团总部、分公司专业公司和基层站段，满足神华铁路运输组织实际需要的世界一流的数字铁路系统。5. 数字港口港口是神华集团产运销中一体化的重要组成部分，也是运输物流链条的枢纽和咽喉。数字港口是神华港口现代化的战略思想，对港口相应的计划、调度、工艺、设备、技术、标准、数据等提出整合要求，同时，数字港口是一个动态的大信息系统，为港口装卸业务提供开放式、分布处理功能和全方位的服务。数字港口的建设将为集约、高效、智能、安全的国际一流煤炭装卸港口提供强有力的技术支撑。6. 数字化工神华集团煤制油煤化工板块在国际煤制油化工领域处于领先地位，是神华价值链的重要环节。数字化工包含现场物联感知、信息集成共享、生产高效协同、科学平衡计算、仿真模拟预测、智能分析决策六个部分。通过数字化工建设，助推神华煤制油化工生产模式升级，创建安全、绿色、高效、智能的数字化工企业。7. 电子商务和互联网 对于大型煤炭能源企业来说，互联网 是企业信息化发展到高级阶段以后的产物。在完成内部供应链整合，进行社会化供应链业务整合时，才启动互联网 的建设步伐。神华完成了大规模信息化建设之后着手开启煤炭交易电子商务化的探索，并在整个供应链整合的基础上进行互联网 的研究和尝试。经过几年的建设和发展，神华电子商务平台取得了成功，交易品种持续增加，客户群体不断增大，降本增效效果明显。神华集团下一步将要积极探索社会化供应链的发展模式，增强企业与供应商、煤炭消费商之间的协同能力，并提供相应的增值服务。8. 信息安全近年来，随着煤炭行业数字化进程的不断推进，神华集团及各二级单位对信息系统的依赖性不断增长，信息系统的脆弱性也日益暴露。如何规范日趋复杂的信息系统安全保障体系建设，如何进行信息系统风险评估保护企业的信息资产不受侵害，已成为当前行业实现信息化运作亟待解决的问题。神华集团在能源价值链数字化的过程中，高度重视信息安全工作，有步骤、成体系地建设信息安全管理体系，并进行落地，取得了较好的效果。二、 主要数字化工程之间的关系一 总述
神华集团板块数字化工程包括数字矿山、数字电力、数字铁路、数字港口、数字航运、数字化工。这些板块数字化工程的范围主要包含普度模型下三层的内容，对生产执行层及以上的系统均采用集团集中部署，设备层和控制层的系统在现场部署。经营管理层和决策支持层建设工程SH217工程的范围包含普度模型的上两层。SH217工程和板块工程的关系是密切联系的。参见图110。
图110板块工程与SH217工程之间的关系范围说明
板块工程的总体要求是纵向衔接、横向贯通。板块工程由各专业管理部门会同信息管理部牵头进行，遵守统一的标准和规范，保障业务贯通和信息共享，避免建成信息孤岛。1. SH217工程架构与板块工程架构的关系1 企业管理方面： 板块初步制订投资、运营计划。 总部汇总、平衡、发布计划和预算。 板块细化至作业计划。 板块反馈计划执行情况。2 运营业务方面： 两级调度信息互通。 设备管理方面总部架构偏资产管理，板块架构偏机电专业，共享基础信息。 总部统筹管理安健环业务，提供标准规范，板块不涉及。3 支撑服务方面： 子分公司的人、财、采、销、项等业务全部在总部架构规划系统内管理。 板块架构不涉及支撑服务类业务。2. 板块工程架构之间的关系板块之间实现物流、信息流的畅通，通过对运输对象的批次管理、跟踪来实现。二 数字矿山与SH217工程1. 应用架构范围数字矿山应用架构范围参见图111。
图111数字矿山应用架构范围
2. 功能边界划分数字矿山应用功能边界划分见表11。
表11数字矿山应用功能边界
业 务 领 域资产设备管理生 产 管 理安健环体系
SH217工程应用系统承担的功能主数据管理系统
固定资产主数据
ERP系统设备管理模块
与人财物、资产管理、设备台账紧耦合的业务在ERP中实现，包括：
检修计划
检修工单
功能位置和设备主数据
设备树管理
材料备件领用
缺陷故障管理
成本分析ERP系统生产管理模块
与人财物紧耦合的业务在ERP中实现，包括：
材料备件领用
生产BOM表
成本核算
库存联动变化本质安全管理系统
风预控管理
事故事件管理
隐患管理
人员不安全行为管理
监督检查管理
职业健康管理
应急管理系统
应急管理
节能与环保管理系统
节能与环保监测
节能与环保台账管理
节能与环保对标数字矿山应用系统承担的功能偏机电管理，包括：
设备安装调试
维修执行
点检管理
设备运行
运行、效能、故障缺陷等分析 生产管理
生产调度
一通三防
工艺设计 终极方案： 本质安全管理系统和节能环保管理系统为全集团统一设计实施、集中部署、多级使用
过渡方案： 在本质安全管理系统和节能环保管理系统推广到本地之前，可保留必要的原有的功能模块或系统
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