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| 編輯推薦： |
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英国著名教授艾伦白睿等的*力作，是初创企业融资的宝典。
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| 內容簡介： |
作为《睿智企业家： 如何创立成功的企业》一书的姐妹篇，《初创企业如何融资》这本书主要探讨企业创业如何融资，包括初创企业、早期发展企业和第二轮融资。
*近30年，艾伦白睿、大卫吉尔和马丁里格比在创业方面积累了大量经验，尤其是在创业企业融资方面。他们致力于帮助新兴一代的企业家理解如何创业，如何筹集聪明钱。在本书中，他们首次提炼个人经验，形成创业筹资的综合实践指导。他们将带领读者认识从商业天使到众筹和风投等类型的融资，为找到企业的恰当融资。
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| 關於作者： |
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艾伦白睿、大卫吉尔和马丁里格比在创业方面积累了30多年的经验，也是英国最著名的创业导师团队。三位作者参与了多所公司的创建和融资过程，拥有丰富的经营公司和管理风险资金的经验。
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| 目錄：
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目录
初创企业如何融资
第一章基本原则评估可行性1
第二章更多预备活动： 资金的市场13
第三章准备筹资37
第四章竞争力：
知识产权，谈判与交易64
第五章银行、拨款和新资金来源76
第六章估值与关键财务比率103
第七章狂欢之后：
资金运用与未来现金供应链规划133
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| 內容試閱：
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前言
永远不要浪费一次好的危机提供的机会。尼可罗马基雅维利本书涉及的内容《初创企业如何融资》这本书主要介绍聪明的资金和提供资金的各类人群，帮助企业家尽可能容易地找到适合自己企业的融资类型。这本书可以视为《聪明的企业家： 如何开一家成功的公司》著者： Bart Clarysse 和 Sabrina Kiefer（London： Elliott &Thompson, 2011）.（简称《聪明的企业家》）的姐妹篇。《聪明的企业家》一书主要论述如何处理企业家在管理公司的过程中可能遇到的问题，《初创企业如何融资》则聚焦如何为企业筹集和管理资金，尤其是新成立的或者小规模企业。在过去的30年里，世界上大部分地方，不论是发达地区还是发展中地区，都逐渐认识到企业家精神带来的不断扩大的机遇。不光是单纯的经济潜力，人们的生活也正在改变： 通过使用精简冷冻库和智能手机，印度的农民和渔民可以完成许多以前无法想象的事情例如，参看 Navi Radjou, Jaideep Prabhu 和 Simone Ahuja, Jugaad Innovation： Think frugal, be flexible, generate breakthrough growth（San Francisco： JosseyBass, 2012）; Vijay Godindarajan and Chris Trimble, Reverse Innovation（Boston： HBR Press, 2012）;C. Prahalad, The Fortune at the Bottom of the Pyramid（Cranbury, NJ： Pearson Education, 2009）.；正如随着科技的进步，分子层面的活细胞结构分析推动了医疗保健的变革参看www.abcamplc.com.。然而，具有讽刺意味的是，在无声的社会经济变革中，融资的提供从20世纪70年代到现在几乎没有取得进步，直至20072008年的金融危机触发了它发展的机遇。在过去的20年里，银行和决策者选择性地无视了一桩尴尬的事实： 财富都被用在了买卖各种乱七八糟的二手房贷上，而不是用在支持成长中的企业进行行业知识学习和关系管理这类更耗费精力的事情上。美联储（中央银行）前任主席保罗沃尔科Paul Volcker曾说过，ATM是他能想到的唯一对社会有益的金融发明华尔街日报［N］.20091219.。这句看似夸张的讽刺还是有一些事实基础的。幸运地是，在金融危机的影响下情况有所好转。天使投资人重燃了对投资的兴趣，众筹迅速发展，新的银行开始成立，公司风险投资得到了更多关注，政府也开始采用新的方法来制定金融条例和行业政策，包括重新引入用于支持关键项目的政府拨款。本书这一章节旨在完成以下三个目标。内容概述本书内容，介绍作者及其经验和策略。除此以外，我们还会尽可能清楚地阐述我们所理解的企业家精神是什么样的。框架提供一个在当今环境下融资的概念地图。包括重要的趋势、有用没用的事情，以及你的公司在不同发展阶段所适合的投资类型。这一领域正在快速地变化，所以了解最新信息极其重要。方法最后，本章将简要列出一些能做的和不能做的事情，本书的最后几章会详细讲述这些内容。我们其中一位作者曾担任英国陆军指挥官，多年来我们从他那里学到了英国陆军下达命令的有效办法： 不断重复。先说你将要告诉他们什么，再说具体内容，最后复述你刚刚说的内容。
第三章准 备 筹 资世界上最强大的力量是合乎时势的想法。维克多雨果概述目前我们已经讲述过如何启动、成立公司，组建团队，各种资金来源，投资人的意愿和目前的筹资环境。现在是时候将以上各种计划整合起来了，使它能够符合市场和投资者的期望。这部分具体探讨五种将你的计划递送给潜在投资人的方法： 商业模式（你如何从开发人们想要的产品中获益的基本概念） 商业计划（执行该模式的更多细节） 简要的执行计划（计划书前两三页） 完整演讲（你给投资者的汇报，5～15分钟） 电梯游说（执行计划的口头版本，用几分钟内讲述计划书中最有吸引力的本质部分）在我没看到我所说的之前，我怎么知道我是怎么想的？E.M.福斯特曾经写到。我们必须从一开始就强调，尽管汇报在根本上决定你的成功概率，营销的本质在于尽可能减少你说的内容与观众听到的内容差异。这部分主要聚焦于制订计划和有效的传达计划。这部分很大程度上超出了汇报技巧和商业计划书写作。由于天使市场很活跃，天使投资人很可能成为你的第一桶金，除非出现其他情况，我们假设在本章节，你准备从天使投资人那里筹集权益资本。但是这里的大部分内容也适用于准备寻求风险投资的人。至于这本书剩下的部分，我们试图在传递文字信息之外传递一种精神，了解为项目寻求投资是一种怎样的感觉，认识所需的细致准备。银行融资和补助申请将在第四章和第五章讲述，贷款和补助与权益投资有很大的不同，需要区别对待。商业模式和商业计划： 它们是什么？ 我们为什么需要它们？我们大部分人在生活的某一阶段都可能有至少一位老师、经理、运动教练或者童子军领队，他们完成事情的一般方法就是今天行动、快速前进、照着地图。在最初的肾上腺飙升逐渐退去后，你开始意识到花费了许多精力但是收益很少，士气也受到打击。除去运气的因素，这种方法通常不能带来成功的行动或者进入正确的方向。本章就是确保你的活力和热情不会消散，并通过保证正确的聚焦点而使热情提升。杠杆在20072008年金融危机之后已经成为被污染的词，但是这里我们考虑更多的是聚焦于正确的方面以及寻找方法将团队的力量用于最有效的方面，从而充分利用你思维的力量而不是利用债务的力量。数学家阿基米德曾经说过： 给我一根杠杆和一个支点，我可以撬动地球。发明一个商业模式就是要决定哪里是你的支点以及用什么杠杆来撬动它。商业计划则是项目实行的指导手册。模式和计划共同代表了你的一个重要的过渡阶段，从仅有一个想法到可行的商业以及最关键的可投资的提案。我们在整本书中都强调，创业项目在本质上不同于其他的商业，例如成熟的或者生活化的公司。这一点在商业模式和商业计划层面都有体现。格劳乔马克思说过： 这些是我的原则，如果你不喜欢它们，我还有其他的。在打造一个商业模式的时候，这句格言完全不愤世嫉俗，并且应该成为你的颂歌。在我们的经验里，许多最成功的初创公司利用它们与潜在客户和投资人的洽谈中得到的关键信息来修改它们最初的计划，这通常是十分根本的改变，能够满足一个真实的而不是理论的市场需求。这个过程有时被称为寻找支点或者寻找备用计划： 你以为人们会因为他们的宠物喜欢这个味道而买你的狗粮，但是当你和零售商以及国内消费者谈话之后，你会发现最令他们激动的是你的及时配送系统，而你开始的想法只是他们次要的考虑内容。因此你决定从一个宠物食品生产商转型为一个宠物食品配送商。你可能需要进行几次这样的转型。如果你在将来迟早可能转移到计划B甚至计划F，是否意味着提出一个初始计划是无意义的？远非如此。有一个可以给客户进行测试的模式就像有一个科学假设，你可以在后面通过附加数据进行反驳。如果没有一个假设，你就不可能尝试，找到客户需要而你在开始并没有预期到的东西，然后转而去为他们提供这些东西。没有计划A你就不可能转移到计划B例如，参见J. Mullins 和R. Komisar所著的Getting to Plan B（Boston, MA： Harvard Business School Press, 2009）.，如果你没有假设，你就不可能在实施之前进行测试。最后，在进入模式和计划的具体内容的讨论之前，我们需要消灭最近的一个谣言。即使在过去的20多年里，极少数最成功的公司在最初并没有一个清晰的计划，包括没有一个货币化模式，你也不需要你可以只坚持你的杰出想法和酷炫的技术去吸引投资人和客户。让人清醒的事实是，对于每个像谷歌、领英或者脸书那样可能采用建好它然后他们就会来这种方法的公司，他们就像是不清楚未知风险的军队。不要让幸存者的偏见歪曲了你的判断。商业模式： 转入正题你可能已经发现了，商业模式成为了一个冗长的作品，产生的热比光要多。如果是这样，你将会很欣慰地认识到，无论找到正确的模式（你最终成功应用于实践的模式）多么困难，根本的概念是很简单的： 如何生产用户想要的东西，交付它并且保证因此你能获得价值？A. Osterwalder和Y. Pigneur，Business Model Generation： A handbook for Visionaries, game changers, and challengers（New Yor： Wiley, 2000）.如果这个定义看上去有些抽象，那是因为经过一段时间商业模式已经变得越来越复杂。一个世纪以前，定义可能读起来是这样的： 如何为客户制造产品，配送给他们并得到报酬？随着服务的提升，尤其是随着基于互联网的商业的兴起，这个概念却保持不变。你的客户（使用你的计算机应用程序或者其他服务的人）可能与你的顾客（为你的服务付账的实体）不同。例如，用户可能免费下载你的音乐识别软件，但是当用户从iTunes或者亚马逊MP3音乐商店中购买歌曲时你将以佣金的形式获得收益。制造和销售商品的时代和互联网时代更大的不同可以从某些公司的快速扩张中看出，它们成功满足了迄今为止无利可图的细分市场，即所谓的长尾理论，接下来将详细讲述。Chris Anderson, The Long Tail： Why the future of business is selling less of more （New York： Hyperion, 2006）.另一种理解你的商业模式的方式是找出你适合在价值链的哪一环节： 什么是你必须要做的，如何去做以及为谁而做从而盈利？为了成功开发你的想法，如何组织你的或者别人的资源？记住，毕竟创业就是突破现有资源的限制去寻找机会。Howard Stevenson, 引自Paul D.Reynolds, Leveraging Resources： Building an Organization on an Entrepreneurial Resources Base（Babson College, MA： 1997）.让我们思考一些具体的案例。尽管各种组合的数量是巨大的并且继续增大，我们定义了四种基本的组织模式将你的想法化为现实：1 你可以将概念出售给别人。2 你可以将想法授权（例如专利）给一个或者更多的机构。3 你可以与其他人或者其他公司成立一个合资企业通常是与那些比你有更好的资源或者更有经验的企业。4 你可以自己发展。让我们来看看每种模式的优缺点（见表5）。表5主要商业模式的优缺点商业模式优点缺点销售理念1. 通常是最快获得现金回流的方式2. 无须经历漫长而艰辛的过程从无到有建立成功企业3. 不用承担外部的筹资1. 回报可能很少采购是艰辛的商业化过程2. 需要找到一个购买者并和他们协商交易3. 无法从你最初的想法搭建的平台上增加新的机会授权理念1. 很快获得现金但是很可能与授权对象的销售水平有关2. 你对创业的参与程度有限，尽管你可能需要辅助未来的产品发展3. 只需要有限的筹资1. 你很可能只获得收益中的小部分2. 你需要认证授权然后管理和监督这些关系，包括忠诚管理3. 至于推销你的想法，你只有有限的成功范围，你的创业甚至不产生租金流合资公司1. 利用现有公司的技能和资源的能力2. 加速市场化过程3. 共享成功的创业机会4. 通过合作转移风险5. 主要的资金注入可能来源于已建立的合作伙伴1. 没有免费的午餐。因为你和合作者分担了风险和资源需求，也就要分享创造的价值2. 与一个或多个大公司成功合作是很困难的，你们有不同的文化和远期目标3. 如果你想解除合作将会发生什么？自己发展1. 如果你成功了，你获得了所有产生的价值，至少是你所拥有的那部分2. 你不用处理运营公司的大量不同的利益竞争，无论好坏你是自己的老板1. 你依靠自己筹集投资2. 至少在初期，你很可能比合资公司有更多的资源限制3. 如果新公司失败你将负担责任并且有潜在的长期声誉的影响很明显如果你选择第四个模式自己发展你将体验筹资和经营企业的主要挑战和回报。因此目前我们假设你选择第四项然后我们回到关于商业模式的初始问题： 你的生意如何生产用户想要的东西，交付它并且保证因此你能获得价值？本质上，可以通过六种主要方式来进行。1 销售产品。这是一种不证自明的最简单的商业模式，可能就是经销商品而基本不进行改变。但是限制也是很明显的： 有限的区别不大可能为你带来巩固的市场地位，并且由于你带来的附加值少，你的利润也可能比较少。通过推销产品来创造可持续的商业可能需要开发出一系列进化的产品的能力，基于一个技术平台，逐渐掌握供应链的一个或者多个关键阶段： 制造、配送、回收等。2 销售服务。这一阶段至少你必须表现得不止是个经销商，并且，不恰当地引用英国公党旧党章第四款，你应该很有可能通过劳力或者劳心来保护产业的成果。由于大多数的发达经济体越来越依赖于服务而不是提取或生产，那些有着罕见特殊技能的人开始要求大额的回报，例如外科医生、女王顾问和策略咨询师。但是这个模式的局限也很明显，你成功的关键条件是有技术的人，而这些人的贡献是很难影响的。他们一周只能工作这么多时间，即使是最好的也只能要求有限的时薪。就像任何一个热心的经理会告诉你的那样，管理这些人才本身也需要罕见的技巧。3 销售产品和服务。现在我们要做些实事了。这种模式的经典案例包括飞机引擎制造商，例如劳斯莱斯。它实际上为飞机操作员提供引擎，但是制造商拥有独特的产品知识，包括维持产品长期不坏回归、检测引擎运行的细节、决定何时需要服务和维修，甚至在特定的引擎失效之后替换一个新的引擎，这些知识都能巩固的市场地位，并且产品和相应服务之间互相影响。4 销售产品和耗材。有时会被贬低地称为诱饵和钩，这个模型的经典案例包括以很低的价格销售剃刀然后以高于消费者多年的底线的价格销售刀片，或者以比成本稍高的价格销售打印机然后以全价销售打印机墨盒给那些由于改变的困难或者惰性而保持黏性的顾客。5 销售产品和配件。从消费者的眼光来看，这个商业模式有可能没有诱饵和钩模式那么讽刺，但是对你同样有吸引力。要想想，作为一个消费者而不是一个供应商，你也常常会集中注意力寻找一台新电脑的最低价格，然后愉快地花费了很多在周边设备上，如电缆、适配器、箱子和延长保修。6 提供免费产品然后销售高级版本。作为一个包括了诱饵和钩以及产品加配件的现代变形，网络分销使免费高级模式成为可能，它提供了低廉的产品成本和通过有限的广告和推广获得大量受众的机会。本质上，你利用基本的电脑游戏或软件服务让用户上钩，但是用功能丰富的增强版本（或者高级版）向他们收费。广为人知的案例包括领英和付费门槛保护的新闻网站，例如《纽约时报》和《经济学人》同时参看Chris Anderson, Free： The future of a radical idea（New York： Hyperion, 2009）。免费也可以意味着时间限制（六个月的免费试用期）随后的订阅或者有限数量的位置（同时的合法用户）。随着用户公司的增长，他们有义务开始为新用户付费，这在顾客开始依赖你的服务的时候尤其有效。只要你勾勒出采用哪种模型的大致框架，就可利用大量的资源以帮助你建立细节。例如，一个免费可用的类似知识共享许可证是商业模式的画布（见图15），表格中提到了能帮助你解决它们之间的关系与对成本和筹资要求的影响的九个关键方面。图15奥斯特瓦尔德和比纽赫提出的商业模式画布2010资料来源： www.businessmodelgeneration.comdownloadsbusiness_model_canvas_poster.pdf.1 关键合作伙伴。2 关键活动。3 关键资源。4 价值定位（顾客信仰他们能体验到的你所传递的价值的）。5 顾客关系。6 渠道。7 顾客细分。8 成本结构。9 收入来源。商业模式方面的现代领导权威亚历山大奥斯特瓦尔德和比纽赫开发出了这个你可以用来制定出你自己的模式的画布www.businessmodelgeneration.comdownloadsbusiness_model_canvas_poster.pdf.，这种画布被成熟的公司和它们的顾问广泛应用。写出一个画布可能是一个迭代过程的开始，它使你知道从何处着手、什么需要先做、确定什么关键信息有缺失以及识别你需要跟谁（潜在的顾客员工和顾问）聊天。尽管如此，你不大可能，在第一次迭代时就发现完整和理想的模型。商业计划更多内容前文探讨过商业模式讲的是要往哪里去、需要做什么，也谈到商业计划是进一步发展的实施方案。现在是时候来更细致地探讨商业计划是什么以及需要哪些材料来研究商业计划。一些商业计划的基础首先，到底为什么要写出一份商业计划？就某一个层面上而言，这个计划是你电梯游说（参看后章电梯游说和简短幻灯片部分）。这是销售给那些潜在投资者的文件，他们已经获得了你呈现的基本版本，但是现在需要更深入地钻研，作为给你提供有条件金融之前漫长崎岖道路的一部分，筹集股东权益通常需要六个月至十二个月。但是一个好的计划同时也总结了管理者们应负的责任，不仅是为了成功需要执行的具体任务以及完成人物的顺序，还有总体设想以及为了最终达到彩虹尽端为自己设置的里程碑。在一个准备筹集外部资金的新手团队中，最常出现的问题是，我们需要自己写计划吗？基本的回答是： 是的，你的计划必须传达团队特质，并且你必须准备回答关于计划的细节问题。只管利用专业的咨询师帮你完成细节部分，但是不要这样夸大成功的概率： 承认说你不知道这个项目如何在第五年为投资者收回38%的资金，因为那部分是会计师写的。如果你的计划是电梯游说的延伸，它需要类似公共演说家的技巧，对于他们来说最好的建议通常是真诚、简洁、坚定。尽管你的计划需要涉及你生意的所有要点，你也需要意识到观众注意力的持续时间。许多投资人每天收到一堆提案要看，那些不切题或者不能抓住兴趣的会毫不犹豫地被丢弃。这里没有硬性规定，但是如果你附录之前的文字，如财务预测，超过了15页的长度（其中不超过三页是行动纲要），就要认真考虑进一步的概要。创业新手，特别是那些技术背景的新手，通常更关注科学或者产品而不是顾客和收入模式。这是一个重大的错误： 你不是在进行一项研究申请，而是在诱惑投资者们，他们的主要动机是在五年至七年内寻找资金的显著回报。最后，在我们进一步深入探讨商业计划的细节之前，我们需要插入一些警告。这里我们说的都是说明性的： 不存在一个完美的模式，不论是商业计划、电梯游说或者是在专家组面前解决投资者的问题。你需要理解你的观众（更多相关内容见本章计划游说演讲部分），并且要记住你在推销自己也是在推销公司的股份。有时你可能被邀请在商业计划竞赛中演讲（例如那些由政府授权或者出口代理举办的），标准经常都是具体的、限制性的。当然，要想成功，你需要遵循这些规则。但是不要混淆与这些竞赛相关的规则和商业投资者使用的规则： 投资者对出口、区域发展或者鼓励多样性不是特别感兴趣，他们感兴趣的是资金回报。说明性商业计划书的内容因为不存在一个理想的或者柏拉图式的模板让你的商业计划能遵循，它的内容是不能提前决定的，你需要制定出你需要说的东西然后找到一个简单并且有说服力的方法来介绍那些与具体案例相关的内容。然而，我们建议列出有关如下内容，作为可能涉及部分的备忘录及其可能的顺序。1 行动纲要。a. 你解决了什么问题，为谁解决，为什么你是可靠的？b. 你需要多少资金？用来做什么？多长时间？投资人可以从中得到什么？2 产品和服务。3 市场顾客。4 竞争。5 促销和营销。6 运营。7 推展计划。8 未来的成长期望。9 其他风险应对： 例如，法规变化。10 管理。11 财务概述。12 附录。a. 详细的财务预期。b. 产品资料。c. 专利细节。行动纲要我只把这封信变长了，因为我没时间把它变得更短。布莱兹帕斯卡尔（致外省人书，信16,1657）纲要是为了筹资要写的最重要的几页。如果你从这部分开始来帮助你制订出计划的剩余部分，一旦计划完成，无疑你需要重新回看，以确保你已经简要地、有说服力地掌握了每件包括在内的事情，比方说，前1 000字以内。达到想要结果的时间与它的长度是不成比例的。纲要是最重要的，因为它是你留下好的第一印象的一个机会。我们已经提到，优质的资金来源每个月收到成打的提案，立即向他们展示为什么你的生意会成为赢家是你的责任。寻找埋藏在废话中的令人信服的理由不是他们的工作。作为一个典范你可以想想一个记者的介绍段： 人物、事件、时间、地点、过程和原因。除了立即掌握和喘息地理解你为谁解决了什么问题，投资人还可能想要预先了解你的团队。毕竟，早期阶段的商业成功更多地依赖于创始人传递出成功概率的能力而不是有形的资产和经过验证的产品。在你结束执行纲要之前，你必须已经告诉你的投资者你希望从他们那里得到什么以及他们将得到什么作为回报。如果你还没有讲清楚你的要求，有可能你的计划将被简单地拒绝。所以确保你说明了你想要的可能的投资形式（普通股、可转换的贷款票据、优先股，视情况而定），设想的出口形式（股权转让给已知的、成熟的贸易伙伴，在证券交易所浮选）以及可能的时间标度（风险投资和天使集团都不可能超过七年）。关于一开始你是否应该说明会卖掉公司的多少比例来筹集资金，策略是不同的。有些企业家忽略了这个数字，因为如果投资人对20%的比例感到满意的话，就没有必要提供30%，但是即使你不写下你的隐含估值，也要做好投资者向你逼问这个数字的准备。你可以非常确定他们要求的价值和你的不会一样，但是重要的是一旦开始谈判，你的论据要有中肯性。你可以在第六章看到更多有关估价的内容。最后有关纲要和总体计划的一点是，不要怯于将你的联系方式大方地放在计划里，不仅仅是放在封面页、问候页或者所附的邮件上。如果投资人感兴趣，他们不会浪费时间寻找你的坐标。描述机会现在你需要更深入地研究细节，不仅是你提案的演讲还有它的基本内容。第一，要成功你必须能够表达机会是什么。你解决了什么问题？为谁解决？你如何得到报酬？记住技术的突破自身没有任何商业价值，因此对向你购买的顾客，你应该提供以下任何一项内容。 减轻用户的痛苦［尤其是在公司之间（B2B）的部分］；或者 让用户高兴［在公司对客户（B2C）的部分］。投资人迟早会希望你确定如何赚钱。尽管很小一部分例外的初创企业先建立了一个有说服的主题，然后再研究如何从产生的客户群中获利，很重要的是，认识到这些成功是很例外的，并且投资者会要求提供有关你服务或应用的系统货币化过程： 简单地做一个更好地捕鼠器并不意味着买家会上门或者付款。准确地说你会做什么来产生收入呢？这把我们带回到商业模式： 它是叙述性的，描绘一个有说服力的画面，但是它必须也能经受详细的审查。产品和服务是什么？在描述你目前的或拟建的产品和服务时，要确保控制使用术语和删除不必要的细节，但是要提供一些类比和应用来增添色彩。清楚地说明你处在什么阶段： 设计、雏形、生产甚至已经有顾客。如何进一步发展你能提供的东西？你会止步于一个产品还是（更好地）利用你的平台发展一个相关的解决方案系列？正当有理的长期独特销售主张（USP）是什么？回忆上面我们讨论过的更复杂的商业模式的例子，你的初始产品会带来嵌入式的一套服务吗？（想想剃须刀片、打印机墨盒、操作系统和飞机引擎。）最重要的是，为什么提供的东西是非常不同的，足够销售给那些认为他们对现在的解决方案满意的人。什么让你与其他的冒牌货不同？市场问题观察商业模式的时候，我们说过一个关键的考虑是理解你处在价值链的哪个位置： 你从哪里买、你卖给谁、多少钱、频率、如何获得报酬、通过谁以及什么时候？将这些考虑应用于整个商业计划中时，一个明显的起始点就是你的市场可能有多大。这里，我们建议，如果你尽可能避免抽象地、用自上而下的术语来描述你的市场而集中于自下而上的细节，那么你可以使自己省去多疑的投资人的许多挑剔。投资人通常厌倦去读来自通用药物产业的宏观数据，比如说到2018年，美国的水肺市场将有180亿美元，或者在2012年世界的跳绳市场有47万亿欧元并且因此如果我们成功获得了全球3%的份额，我们第五年的营业额将是1.28亿英镑。更有说服力的是不谈通用市场，而是探讨相关的细分市场以及特定的顾客。你越接近实际的销售额，你的例子就越具有说服力。更可能的是，投资者会更欢迎十几个实际的5 000英镑的销售额而不是一个观念上的占总体市场的份额。对真实顾客的吸引力是你最有说服力的一个论据，你可以抛出这个论点，用神圣的话来说，狗确实愿意吃这个狗粮。所以你是否已经有了参考顾客？多久后你可能招募到他们？他们会作为早期约定的采购者帮助你开发产品吗？这就是说，没有概述现有的竞争对手是谁以及他们提供的技术和服务，加上对新兴趋势和行业投资水平的预测，你就不可能涉及市场问题。谁是这个部门现任
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