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| 內容簡介： |
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识别和分析干系人（利益相关者）不仅仅是对照模板来识别，更需要理论知识和实战经验。本书作者具有15年项目经理、项目集经理和PMO主任的工作经验，依据美国《项目管理知识体系指南》，阐述了在项目管理中很重要的干系人的四种身份与识别，以及如何了解干系人需求、如何与其沟通、如何进行管理的一系列方法、工具和实用的步骤，并强调要像对待客户那样对待所有干系人这一核心理念。
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| 關於作者： |
作者简介：马里奥?恩里克?特伦蒂姆具有15年项目经理、项目集经理和PMO主任的工作经验。其因在干系人管理方面的研究与实践突出，而在2014 年获得PMI Harold Kerzner 奖。作者也是一位教授，在各家名牌大学和学院讲授项目管理、战略和创新等课程。
译者简介傅永康：清晖项目管理资深讲师，PMP、PRINCE2、ITIL、复旦MBA、清华EMBA。PMI中国编委会副主委，PgMP考试指定教材《项目集管理标准》（第三版）、《敏捷项目管理》、《项目管理2.0》中文版译者，国际项目管理大奖评估师，YBC青年创业导师。2013年PMI（台湾）项目管理大会特邀演讲嘉宾，2013、2014、2015连续三年PMI（中国）项目管理大会特邀演讲嘉宾。国家外专局培训中心授权PgMP培训师。
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| 目錄：
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目录
第1章基础1
1.1超越传统项目管理1
1.2请注意3
1.3管理被高估了4
1.4项目管理中的热点问题6
1.5最佳实践8
1.6如客户般的干系人12
第2章他们是谁15
2.1我们会遇到何种干系人15
2.2项目经理17
2.3发起人18
2.4团队20
2.5客户和用户22
2.6承包商和供应商23
2.7政府25
2.8隐藏的干系人26
2.9内部干系人与外部干系人29
第3章为何要担心他们31
3.1干系人理论31
3.2需要与想要34
3.3需求启发36
3.4系统工程39
3.5生命周期和范围定义45
3.6变更管理48
3.7项目管理的成功53
第4章四艘船57
4.1发起人57
4.2伙伴60
4.3领导62
4.4公民63
4.5适用性65
第5章干系人管理67
5.1复杂性67
5.2项目为何失败了71
5.3什么是干系人管理72
5.4持久的关系76
5.5社交网络77
第6章识别干系人与他们的需要80
6.1干系人参与80
6.2《PMBOK?指南》是如何说的84
6.3PRINCE287
6.4工具与技术89
6.5循序渐进94
6.6公共关系102
第7章管理参与和期望104
7.1干系人思维导图104
7.2干系人管理109
7.3收集需求111
7.4定义范围119
第8章创建一个坚实的沟通计划122
8.1沟通难题122
8.2沟通效率126
8.3循序渐进的项目沟通130
第9章获得认同140
9.1学习140
9.2软系统方法论144
9.3说服149
9.4激励151
9.5复杂销售方法154
第10章保持联系157
10.1管理干系人贯穿项目生命周期157
10.2执行过程中管理干系人159
10.3回到变更管理165
10.4监督和控制169
10.5项目管理度量指标170
10.6改变期望而不是规格172
第11章团队管理173
11.1你最密切的干系人173
11.2人力资源规划174
11.3激励理论178
11.4团队建设183
11.5团队管理186
第12章如客户般管理干系人框架与示例197
12.1干系人管理概要197
12.2列出所有干系人198
12.3评估和优先级排序204
12.4建立可用资源208
12.5决定如何争取干系人和他们的参与210
12.6咨询与反馈213
第13章总结217
13.1管理干系人面临的重大挑战217
13.2过度沟通从来不是问题218
13.3以人为本219
13.4知识管理222
13.5为干系人管理224
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| 內容試閱：
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译者序
很荣幸受电子工业出版社的委托，来牵头翻译这本美国项目管理协会（PMI）科兹纳大奖获奖著作。
项目处于由复杂的干系人关系组成的事业环境因素中，因为人的存在，使得项目管理需要从单纯的技术工作提升为复杂的艺术工作，成功的项目管理必定是技术与艺术相结合、工具与人相结合的产物。
干系人管理是项目管理的重要领域，干系人满意是现代项目管理的一个重要理念。对项目经理而言，由于身处上下左右、由里而外的干系人关系的核心，必须深刻认识到有效管理干系人的重要性。
项目经理如何有效管理干系人？根据作者特伦蒂姆的观点，首先，要意识到四种重要关系，即本书提到的四艘船（the four ships）：对上级的发起人意识，对周围的伙伴意识，对下级的领导意识，对自己的公民意识；其次，要有销售意识，既然如客户般，那么你就得设法让客户认同和接受自己；再次，要把干系人管理结合到项目管理过程的方方面面，如项目启动、需求收集、范围定义、团队管理、沟通管理、风险管理、变更控制等；最后，正如本书的观点：项目管理的真正目标是争取并推动干系人参与共同的价值创造。
本书整合了PMBOK?、PRINCE2、敏捷等项目管理相关领域的精华内容，也展示了如SPIN、SSM等方法论。除了指导我们在项目实践中如何有效管理干系人之外，对于项目管理学习者而言本书也是一本非常好的参考书。尤其对于国内广大的PMP?学习者，本书对《PMBOK?指南》中与干系人有关的过程做了非常好的整合，并且对指南中只是一笔带过的诸如系统工程、凸显模型等工具，也在本书中做了更为详细的解读。
本书的翻译是清晖项目管理团队共同努力的成果，在此特别感谢翻译团队的郭雷华女士、钟晓华先生、韩天时先生、冯霄鹏先生，以及为本书翻译做出大量协调与支持努力的清晖社区杨佳楹小姐，没有大家的付出，不可能有最终的收获。另外，对于给我们提供本次翻译机会并加以指导的电子工业出版社刘露明老师等也一并致谢！
由于本人才疏学浅，加之时间精力有限，本书最终的译稿难免还有值得商榷之处，望读者在发现之余，不吝指教与探讨。
傅永康
frank@tsinghui.com
序一
通过干系人管理的力量增加价值和组织成功
为什么一些组织获得成长、成功和繁荣，而其他一些曾经强大的组织却经不起时间的考验？组织成功的一个简单的解释是，与这些组织如何良好管理它们的干系人息息相关。在当今的经济全球化前景下，不能再依靠品牌、标识、收入和利润来维持他们的组织。他们不得不专注于满足干系人的需求和期望，包括对员工的需求和满意度的承诺；对环境和社会（社会和慈善责任）的承诺；对股东和组织成长（经济责任）的承诺；以及对其法律和道德义务的承诺。
不论是以前作为执行官还是现在作为大学教授，管理干系人的利益一直是我的中心焦点。我一直热心倡导员工承诺和员工福利，因为他们对组织的可持续性发展和成功至关重要。当有才能的员工离开，一个组织不仅失去了有价值的员工，而且失去了与组织所依赖的核心能力和胜任力相关的知识积累。幸运的是，作者马里奥?恩里克?特伦蒂姆通过他的热情、亲身管理经验和复杂项目销售，在《如客户般管理干系人》一书中贡献了他自己特有的管理干系人的方法，并在书中加以巧妙地应用。他将这种干系人方法定义为实现任何组织内部和外部的各方利益平衡。
特伦蒂姆熟练地描述了对于困难中的项目使用四艘船方法。这些船是发起人、伙伴、领导力和公民。他声称如果你知道如何驾驶这些船，你会安全到家。但是，他也告诫如果你不知道如何平衡他们，你将命运叵测。每个干系人（或干系人群体）掌控着组织有价值的重要资源，因此，一个组织只有在能够满足控制这些资源的群体的利益时才会有效。
基于作者对多年项目管理工作与教学经验的个人反思，本书提供了深思熟虑和丰富的指导。这本书将对许多人有帮助，无论他们在组织中处于什么位置。这本干系人管理书籍有一个全面的方法来管理项目，特别是棘手项目。
伊萨姆?A. 加扎 博士
美国拉文大学商业与公共管理学院管理学副教授
序二
干系人管理理性的、循序渐进的方法和最佳实践的工具包。这将是你在本书中得到的收获。
除了为如何拯救失败的项目而阅读书籍和参加课程，高管层和项目经理还必须对干系人管理进行投资以预防失败。每个人都说项目管理必须是实践性的，但通常，我们要面临组织中的反应模式。由于时间和成本压力，我们不再聚焦于通过客户为组织带来价值。
如果你曾经问过为什么我们要做这个项目？这可能是因为你不知道你的干系人是谁。当你知道这一点时，通过了解干系人的需求和期望，你项目的目标会变更得加清楚。因此，如果你管理大型复杂项目，并且想通过成功的项目管理而有所作为，那么你应该阅读这本书。
现代干系人管理试图解释、运用和扩展弗里曼的干系人理论。高管、项目经理和与干系人打交道的其他专业人员面临的最大问题，是他们在实践中对于如何管理干系人几乎没有方向。尽管有大量的书籍和文章提到干系人管理，但是很少能发现关于干系人管理的案例研究和指南。结果导致项目经理不知道如何管理干系人。虽然每个人都知道干系人和干系人管理的重要性，但问题从干系人识别就开始了。大多数项目经理不知道如何正确地识别干系人，他们简单地使用不熟练的方法和模板。常见的方法如头脑风暴对此是有帮助的，但还不足以识别干系人。糟糕的干系人识别会导致很多干系人被遗漏，而他们有可能致使项目瘫痪或关闭。
如果你实施了糟糕的干系人识别，那么干系人分析将会无效，分析也会不完整，管理或争取干系人的策略将会有缺陷，你的项目将可能因为疏忽了干系人管理而陷入麻烦。
在本书中，特伦蒂姆为我们提供了理论和实践的完美结合。你将有机会在一本书中找到专业知识和学术研究，并与大型和复杂的项目中的干系人管理的实际应用相结合。通过比较《项目管理知识体系指南》（PMBOK?指南）与PRINCE2（受控环境中的项目）的干系人理论方法，特伦蒂姆揭示并超越了识别、分析和争取干系人参与的循序渐进的程序。
考虑到我们不能管理干系人的期望，作者提出了一个基于彼得?克莱兰德的软系统方法论（SSM）的行动研究方法，其中项目范围是在干系人的帮助下建立的。关键干系人从一开始就以协同的方式被争取参与项目，直至项目结束。当然，项目经理也必须与消极干系人或项目的敌人打交道。作者展示了征服和管理他们的工具和技术。
作为本书的核心，如客户般管理干系人在复杂销售和项目管理之间做了一个理性的类比。特伦蒂姆巧妙地声明并展示了每个干系人都可以并且应该被视为客户。
达利?罗德里格斯?维埃拉 博士
魁北克大学三河分校 教授
前言
我想在此感谢项目管理协会及其分会所提供的志愿者机会，帮助我和其他人在项目管理从业者道路上获得了发展。当你参与PMI，便有好事发生！
我很高兴收到来自世界各地的从业者、教授和学生关于本书第1版的所有反馈。我也很荣幸，由于在干系人管理的研究和实践方面的工作，被提名为2014年PMIEF 哈罗德?科兹纳奖的获得者 。
最后，我要感谢你们我的读者，给我提供了这个分享知识和经验的机会。非常欢迎通过电子邮箱mario@trentim.com.br与我建立并保持联系。
经过近5年对本书的发展和完善，我们坚信：项目是一个面向利益交换的关系网络。
难以用更好的词语来描述我们所说的客户，我们必须对它加以定义：客户是给你想要的某样东西，用来交换他所需的某样东西。如客户般管理干系人并不是要操纵对方，而是关于关系、互惠和共同价值的创造。
我们相信一个人既不能管理干系人，也不能管理他们的期望。史蒂芬?柯维曾说：我们管理现金和资源，我们不管理人，我们领导人（科维，1996）。因此，管理一个项目意味着说服、影响、争取和推动干系人参与。
与期望保持一致不适合胆小的人。为了回答众多干系人会问的对我有什么好处这个著名问题，我们把复杂销售方法和项目管理的理论、工具和技术进行了结合。
如果你不了解销售和市场营销，那么去学习它们。正如你所知，在项目中你需要更多的技术以外的技能。
卖二手车非常有别于卖飞机或企业资源管理软件。小的销售单子，客户通常关注价格。卖方必须快速结单，一旦客户购买了一个产品，他和客户之间的关系通常便已结束。但是在大型复杂的销售中，情况便非常不同。
首先，在复杂的销售中，你需要大量的时间来实现你的目标。买方常常不知道他真正想要的，他无法在提供的可选项中进行比较；其次，大型销售涉及战略决策，因此，从长远来看他们有很大的影响；最后，你必须建立信心，并在结束销售前后在你（卖方）与买方之间创造一种长期关系。对于作为项目经理的你，这听起来是否熟悉？
在大型多样性的项目中，我们不仅要和干系人打交道，也要处理期望、政治、技术决策和其他更多的问题。对于这些类型的项目我的方法包括四个基本方面：发起人、伙伴、领导和公民，我把它们叫作四艘船（the four ships）。如果你知道如何驾驶这些船，它们可能会把你安全地带回家；然而，如果你不知道如何驾驶它们，它们就可能把你带入地狱。
发起人是一个项目的基础。你作为一个项目经理，必须保持你的发起人对项目的兴趣、参与和支持。伙伴在项目管理中是一个宽泛的概念或方面。你将不得不与客户、承包商和所有类型的伙伴打交道。你是项目经理，不是超人，所以你可能需要他人的帮助来完成这个项目，对吗？记住，品行良好且有能力的人是这个世界上最有价值的（和罕见的）资产。如果你领导得好，即使在恶劣的环境中，他们也可能富有创造力和工作热情。如果你知道如何引导、激励和关心他们，你的团队就可以创造奇迹。所以领导力是项目管理的另一个重要方面。最后但并非最不重要的方面是公民。每个项目都应该增加价值。公民这个角色可持续发展和责任有关。事实上，它包括驱动我们作为项目经理的价值观和道德，这不仅是因为我们有行为准则，更因为伦理道德必须植根于我们的内心。你的声誉和良
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