前 言
约翰 沃德和我几年前就开始讨论写本新书了。我们当时想出版keeping the Family Business Healthy（Jossey-Bass）的第2 版。结果，我们写完的作品比之前想的好。因为我们的合作已经长达数十年，而且在对家族企业长远成功规划的重要性问题上，我们的看法一致所以约翰邀请我共同撰写这本书的第2 版。
此外，因为自年以来，我在自己所开的家族企业课程上一直将keeping the Family Business Healthy 作为教材使用，所以这也是我们再次合作的有利条件。约翰认为，使最好的客户继续做出承诺和支持自己是个好方法！
一开始，我们计划更新keeping the Family Business Healthy 的内容，使之满足新时代的要求。keeping the Family Business Healthy 是最早开始鼓励家族企业制订战略规划的图书。从一门学科来看在家族企业计划领域的，它是里程碑式的作品。此后，它被公认为家族企业领域的经典作品且被广泛引用。所以，为什么不用新的思想和资料来更新它呢？
在开始进行这个计划目后的不久，我们就意识到自己所要完成的著作是针对来自各种家族企业的读者。然而，在过去的十几年里，家族企业的确发生了惊人的变化，在1987 年出版时Keeping the Family Business Healthy，家族对企业的介入被得到了认可，但是他们关注的重点放在了企业主管理者身上。因为家族企业的核心角色是企业主管理者，企业主管理者（当时大部分企业的所有者为男性）通常是指企业的创办者或主要管理者，而且掌握企业的权力已经很长时间了，所以这种角度也是适当的。此外我们还意识到，这些家族企业核心角色的价值观、个性特征和管理风格也是形成公司文化的主要影响因素。
然而，这种大部分企业的所有者由男性担当的现象已经在逐渐减少。虽然男性仍然充当家族企业的领导者并占据主导地位，但有统计数据表明，女性作为第一代和第二代企业领导者的情况越来越多，而且发展非常迅速。例如，约40％的家族企业的高级管理层有女性成员参与，约15％的家族企业的第二任首席执行官是女性。除了性别，我们发现自己的研究对象不仅是企业主管理者或兄弟姐妹的团队，而且包括整个企业家族。这些数据和发现意味着什么？那就是把企业和家族分开的可能性越来越小。随着这个计划的进一步展开，我们发现，书中提到的企业领导者，他们希望尽早使家族成为企业规划不可分割的有机组成部分。这些家族已不再满足于让首席执行官挑选最优秀的儿子或女儿做接班人把家族的遗产传承下去。接下来，成功的企业家族这个词将在书中贯穿始终，这会向读者表明我们正在创建一种开放的文化，就是在企业的发展和关键的业务问题上让更多家族和非家族成员参与进来。除此之外，精明的家族领导人也认识到，公共持股的贸易公司已经发现，打破员工之间交流信息和沟通想法的障碍对企业的发展非常重要。
然而，老一代的作用依旧非常重要。21 世纪的家族企业将建立在扩展的企业模式基础上，其权力和所有权将在更加广泛的成员之间分配。实际上，一名企业主管理企业的现象正在被大家族几代同堂管理企业的现象所取代，其优势在于，团队工作相对个人而言效率更高。此外，不断变化的社会和家族价值观也在塑造除企业管理者的新角色。这些新角色在新的与性别、事业、权力和多元化相关的社会价值观要求下，结构更具包容性和灵活性。由于要求参与的家族成员越来越多，这使家族企业除了传统的企业主管理者角色外，又出现了新的所有权、管理权、家族领导者和社团领导者等角色。Keeping the Family Business Healthy 最初出版时，其中有一章名为领导企业，保障家族利益的内容。之后，加入了家族企业并不是所有第二代家族成员首选的事业道路，他们往往把家族企业作为迫不得已的退路或备选途径，而真正的工作是在公共持股的贸易公司发展。但从那以后，家族成员把家族企业
作为事业目标的重视程度不断增加，这其中有下面两个方面的原因。
第一，20 世纪80 年代和90 年代，大公司纷纷裁员，大部分员工失去了被终身雇用的安全感；第二，创业活动开始被看作促进经济增长的重要因素。这就是为什么新的家族企业不再像过去那样被看作限制一个人能力发展的体制。如果善于规划和管理，家族企业可以变成参与者梦寐以求的事业空间，
这不仅能够使他们更好地把握自己的事业方向，而且还拥有了支配自己生活的机会。年青一代对家族企业非常感兴趣，因为家族企业是他们可以建造自己的独特机会。
此外，家族企业在国际上也得到了认可。《经济学家》1996 年的一篇文章特别指出了家族企业对国民经济的重要性：在亚洲和拉丁美洲，家族企业是新兴市场商业活动的主体，在发达国家，其作用也比一般的更重要。在美国、德国和意大利，这些企业对就业和出口的累计贡献非常可观。除此之外，现如今的许多大型企业也认为家族企业的决策果断利索、商业眼光敏锐，因而迫切地希望效仿它们的做法。快速发展的全球经济、日新月异的新技术、日益增多的市场机会和新一代家族成员的加入等因素使家族企业焕发勃勃生机。家族企业正在走向成熟和完善，这不仅在管理方面，还在更加具体地体现在家族业务管理方面。此外，家族企业的经营模式也是大学、贸易协会、专业咨询和家族企业组织应该研究的对象。重新撰写所有的这些观点强化了人们对企业家族面临的机遇和挑战的意识。
由于上述原因，我们决定从全新的角度重写这本书，家族企业不仅要保持健康发展，而且还要面对21 世纪的挑战。我们介绍了一个新概念以迎接这个挑战即并行规划流程（ParallelPlanning Process，PPPTM）把家族和企业内部个人的、经济的、战略的首要问题都汇集起来，并有机地结合在了家族企业统一的规划战略中，是一种全新的方式。
多年来，家族企业规划的重点都放在两个问题上财产和管理权的继承。对家族企业来说，这些目标的局限性太大。当今，企业家族有更高的目标，因为企业不仅是盈利的工具，而且是一种自我表达、一种革新和一项遗产。成功的家族企业更具包容性的结构，它是一个有机的、统一的组织，随着每代领导者的变换而发生变化，展现不同的前景。
我们在本书中介绍了一系列全新的规划理念，并提出和讨论了一些术语，读者可以在书后的术语汇编部分找到对术语的解释。以下是一些关键概念。
并行规划流程（PPP）：书中详细地介绍了PPP，它是指把家族和企业的要求与预期结合成一个有机整体的系统。PPP 认为，家族和企业的体系相互依赖，其中任何一个体系的行为或事件都会对另一个体系构成影响。此外，它还指出一些把家族和企业体系联系起来的新流程。
家族企业连贯规划（Family Enterprise Continuity Plan）：在这是PPP 的一个层面，它定期回顾家族的价值观、人才情况和对企业的投入程度。它是指一个规划需要在家族成员一致同意的基础上进行更新，以便客观地评估家族成员在一段时间内保持企业发展并使之壮大的程度。
企业战略规划（Business Strategy Plan）：这是PPP 的一个要素，是指企业内部公认的杰出人才不管是家族成员还是非家族成员定期集中起来总结企业的性质。在这个步骤中不应该只回答一个简单的问题：我们是否在盈利？它应该定期总结企业的整体发展情况，始终考虑一个严肃的问题：企业是否要继续保持家族所有的性质？
企业分析工具（BusinessAnalysisRools）：在本书中，鼓励采用成熟的大公司常用的企业规划工具，例如经济附加值、可持续增长率、SWOT（优势、弱势、机会和威胁）分析、平衡积分卡、7-S 分析和利益攸关方理论（StakeholderThinking）等。书中会从PPP 的角度出发，对这些概念进行解释。
书中对企业家族而不是家族企业的新的强调体现了家族在考虑自我评价时的重要变化。家族股东成员群体的扩展和非企业角色的增加，要求他们认识到不同以往的实际情况。此外，有很多企业家族不直接介入企业的管理，而是参与家族拥有公司、家族投资伙伴或家族基金等的一系列企业活动。所有这些活
动都给家族带来收益和挑战。
在本书中我们，插入了一些练习和关于家族经验的真实企业案例，为把这些理念应用于具体实践提供真实的家族企业行为案例。虽然把理念引入企业比较难，但是我们认为，说明家族如何利用PPP 的理念来解决问题，并不断地激励企业发展壮大更加艰巨。除此之外，我们还介绍了里尔登（Reardon）家族的挑战，在全书的许多地方插入这些内容，目的是说明单个家族企业应该如何应用这些理念。这些小案例有助于你在自己的家族环境下应用书中提出的理念。
附录E 和附录G 提供了两个规划范本：里尔登家族企业连贯规划和企业战略规划。与此同时，你也可以使用规划工具为自己的家族企业战略制订更加完善的规划。
除此之外，我们还提供了一些规划和决策模板来应对家族企业经常面对的挑战。这些模板只是建议，而不是可以直接照搬的解决方案。因为每个家族都要具备建立在价值观、商业视野和预期基础上的有针对性的经营方式。
本书分为4 篇，具体如下。
第1 篇：认识家族企业规划。这一部分介绍企业家族面临的挑战、家族和企业如何受生命周期的影响，以及并行规划如何改善家族企业的状况。
第2 篇：家族规划。这一部分强调家族的承诺和共同的前景预期是家族企业取得长远成功的关键；如何介绍规划家族参与，并为培养家族企业的下一代领导者和所有者做好准备。
第3 篇：企业规划。这一部分集中介绍企业规划流程的管理；说明如何评估企业的整体战略潜力、辨别可行的市场战略、接收如何实施战略和投资决策的建议，以及如何团结家族成
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