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| 內容簡介： |
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当精益推行了几年之后，很多企业突然感到了迷茫。针对大家遇到的情况，本书重点归纳并回答了三个问题：1）精益改善等于精益转型吗？精益改善不等于精益转型，充其量只是批量精益工具的应用。如果企业想完成精益转型，必须把精益提高到战略的高度并与企业的经营相结合，精益转型是企业顶层设计和精益技术相结合的全方位系统搭建过程。2）企业如何进行真正的精益转型？通过精益战略策划和部署建立企业愿景和突破性目标，并管理实现的过程。建立组织的绩效联动系统：精益核心指标、精益财务管理、营销和支持性部门的绩效管理。应用精益工具为企业目标的实现提供具体方法和技术支持。利用结构性方法解决问题。把组织绩效传递到员工，重要的是制定个人发展计划，提升员工技能。3）如何保持企业的持续变革和绩效提升。领导要成为对精益无比热情的精益专家。建立高绩效团队。全员参与改善。
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| 目錄：
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序
前言
情景1精益推行三年后的HG公司精益改善不等于精益转型1
精益转型的误区3
回顾精益5
不要让精益企业成为一个迷宫9
精益转型的过程10
真正的精益转型企业11
再次扬帆起航15
本章小结15
扩展思考15
情景2我们该如何行动？认识精益战略策划和部署17
高级管理者应该首先关注什么17
什么是精益战略策划和部署18
目标管理和精益战略策划和部署的区别21
精益战略策划和部署的意义23
精益战略策划和部署的成熟度评价24
本章小结26
扩展思考26
情景3从布局到格局精益战略策划和部署的七个步骤27
学习平衡计分卡28
基于PDCA的精益战略策划和部署29
战略制定和规划30
确定3～5年的突破性目标36
年度目标的制定39
年度目标的展开44
年度目标的实施46
月度绩效跟踪48
年度绩效回顾50
对精益战略策划和部署七步法的总结50
成功实施精益战略策划和部署的关键要素50
本章小结51
扩展思考51
情景4高瞻远瞩的部门经理建立组织绩效管理系统52
形成一个绩效联动系统54
企业的绩效指标系统55
运营管理的核心精益绩效指标56
核心精益绩效指标的相互关系和意义63
应用价值流模式的绩效管理64
建立公司级的绩效指标跟踪中心65
价值流的绩效指标和绩效指标跟踪中心66
将绩效指标传递到生产单元68
支持性部门的绩效管理77
防止组织绩效搭建的误区78
本章小结79
扩展思考79
情景5关注财务的价值流经理精益会计在组织绩效管理系统中的角色80
传统的会计方法81
以价值流为导向细化财务核算83
消除浪费就是降低成本90
改善的前提是标准化作业92
TOC理论对财务绩效的意义94
不仅是降低制造成本96
一张纸的绩效计分卡97
精益会计系统建立的几个关键点99
本章小结99
扩展思考100
情景6走出困局的供应链经理精益转型中的问题解决101
问题的种类102
如何解决问题103
学会使用A3报告120
培养团队解决问题的能力124
本章小结126
扩展思考126
情景7年度绩效考核的故事从组织绩效到员工绩效127
Z理论对精益绩效管理的启发130
精益员工绩效管理系统131
工作关系处理（TWI）140
如何分享精益的成果141
绩效考核中的浪费142
本章小结143
扩展思考143
情景8HG公司的精益改变之路精益转型中的变革管理145
精益转型中的变革147
领导要成为精益专家148
培养高绩效团队151
全员参与持续改善157
保持持续变革的领导力158
本章小结159
扩展思考159
情景9对未来的迷思智能工厂下的精益管理思考160
工业40的目标就是智能制造161
精益转型和企业智能化升级163
智能制造下的精益管理165
本章小结167
扩展思考168
参考文献169
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| 內容試閱：
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到目前为止，精益工具和方法被越来越多的企业所熟知和应用，虽然每个企业从中所获得的成效不尽相同。企业在踏上精益的道路之后，真正完成了精益转型的可以说是少之又少。
之所以如此，就是因为大多数企业仅仅把精益作为一种改善的工具，停留在点状的和局部的改善层面上，对精益的了解和应用始终处于盲人摸象的阶段。也就是说，没有完成真正的精益转型。事实上，精益已经远远超出精益工具本身，而成为一种系统的管理模式、管理思想和文化，因此，精益改善绝对不等同于精益转型，尽管精益的技术手段是非常重要的。
了解管理的读者都知道，作为一个企业的组织，一定具有三个基本的职能：营销、运营（平衡计分卡中学习和成长的维度属于运营管理的部分）和财务，而企业的战略管理就必须关注这三个方面。但是正如上面所提到的，大多数企业认为精益只是解决运营管理方面的问题，准确地说，就是为了改善质量、成本、交期、效率和库存的，所以把精益所能发挥作用的范围缩小了。
所以，对于真正想完成精益转型的企业来说，必须把精益看作是思想和文化，让它成为企业决策和行动的一种思维方式，如此就需要让精益与企业的各个层面进行有机结合。企业进行精益转型时，必须思考要把企业带往何方，如何永续经营，如何实现企业的目标，打造什么样的团队，如何形成从上而下的方针引领和领导力，如何建立自上而下推动参与和自下而上主动改善的高绩效支持体系等问题，总之，就是如何让精益在企业经营的各个方面发挥其应有的作用，建立全系统的精益企业。通过阅读本书，读者都可以找到这些问题的答案。
本书以一家机械加工企业（Higher Grade，简称HG公司）为背景，介绍其在推行精益3年之后所面临真正精益转型的困惑和问题，这些问题就是大多数企业在导入精益一段时间以后所要解决的问题。
书中共包含9个情景，每个情景以案例和情节的关键点进行命名，由此引出具有启发性的问题，通过对案例的讨论，使读者既可以感同身受，又在趣味阅读的同时，找到问题的答案。
为了帮助读者了解本书的框架结构，特别提供了阅读导图，见图1。
图1本书阅读导图
情景1至情景3介绍精益战略策划和部署的概念、意义和实施方法，也就是通常所说丰田公司的 方针管理（Hoshin Kanri）。我们知道，丰田公司的 方针管理是非常复杂的，而本书的描述则使这一复杂的内容变得简单、清晰，使读者对其不再望而生畏。
情景4介绍的是涉及运营管理方面几个核心的精益绩效指标，并且重点强调了如何建立基于此的运营绩效联动系统，体现了组织绩效设计的系统性和有效性。
情景5介绍企业经营所涉及的另外一个层面，即财务，如何完成向精益会计的转变，并为企业的整体绩效提供支持和服务。
情景6是关于问题解决的内容，因为精益绩效管理的目的是达成绩效而非考核绩效，而问题解决（A3报告）就是绩效实现的手段和利器。
情景7和情景8则是介绍如何培养人员技能的：即对基层人员技能和管理人员领导力的培养，这恰恰和丰田模式中尊重员工、持续改善的两大支柱密切相关。
情景9是对在智能制造背景下，精益管理所扮演的角色进行的深度思考。
为了有助于读者在学习阅读本书内容之前，能够提前宏观地了解精益转型过程中可能遇到的问题和相应的解决方案，表1中总结了本书所提出的主要问题和相关答案。
表1本书所提出的主要问题和相关答案
情景提出的主要问题本书给出的答案情景1精益改善和精益转型的区别
什么才是真正的精益转型精益改善是精益工具的批量应用，而精益转型是把精益提高到战略的层面，与企业的整体经营相结合情景2什么是精益战略策划和部署
精益战略策划和部署与传统目标管理有什么不同精益战略策划和部署是一个组织对未来进行计划并付诸实施和管理的过程，组织的绩效应该来源于正确的战略，而非由于自然红利
目标管理是一个自上而下的目标分解过程，而精益战略策划和部署是目标的沟通及管理过程情景3如何实施精益战略策划和部署应用战略制定和规划的七个步骤使企业做正确的事：
战略制定和规划
确定3～5年的战略目标
年度目标的制定
年度目标的分解
年度目标的实施
月度绩效回顾
年度绩效回顾
成功实施精益战略策划和部署的关键要素
强大的领导力
突破性目标
科学方法
有效激励情景4如何建立组织的绩效系统来支撑战略部署过程建立企业运营管理的核心精益绩效指标：
安全
质量
准时交货
效率
成本
库存
形成一个在时间和空间上的绩效联动系统
建立支持性职能部门的绩效管理系统
要防止组织绩效搭建的误区，科学有效地管理组织绩效情景5如何利用精益会计进行绩效管理以价值流为导向建立精益财务管理系统，并将TOC理论应用到其中
建立一张纸的财务绩效计分卡，简单有效展示组织绩效
要学会与员工分享精益成果情景6如何运用问题解决方法来解决精益转型过程中遇到的问题使用结构性问题的解决方法，解决精益转型中出现的问题
学会使用A3报告，并将A3报告扩展到组织绩效管理的各个方面情景7如何从组织绩效向个人绩效扩展和传递将组织的绩效传递到员工，建立个人绩效目标，但重要的是,绩效管理的目的是为帮助员工制定个人发展计划，培养员工的技能（续）
情景提出的主要问题本书给出的答案情景8如何保持精益转型中的持续变革让领导成为对精益有无比热情的精益专家
建立高绩效团队
全员参与改善
培养持续变革的领导力情景9智能工厂下，如何理解精益管理的角色精益转型是智能制造的根基和必由之路，机器人和高级软件的简单堆积，绝不等同于智能制造
关注顾客需求，因为顾客决定价值
建立高绩效的组织和流程
关注员工的成长和发展
企业的愿景和目标要超越短期利润而关注长期发展
培养超越低成本的企业核心竞争力
根据冰山理论，大家看到精益生产方式中诸如价值流、单元化生产设计、看板拉动、安灯系统等工具只是丰田生产方式的技术性手段，隐藏在其背后的则是愿景、使命和战略管理等的长期规划，以及基于此对人员技能、领导力培养的系统管理方法。
作为《精益生产实践之旅》的姊妹篇，本书突出精益的系统性，同时继续体现其实践性、可操作性的特点，绝非是对丰田模式和文化的简单重复，而是通过情景和案例，使战略和绩效这个看似感性和宽泛的命题变得有趣生动，增加其可读性；同时，书中也展示了许多直观的图表，使读者易于理解书中的内容，并且容易操作、实施和应用，从而帮助企业把这些精益理念真正应用到企业经营的整个管理流程中。通过阅读本书，相信读者可以对精益有一个超越精益工具更加全面和系统的认识，如果读者想对其中提到的精益工具有更深入的了解，建议同时阅读《精益生产实践之旅》一书。
同时需要说明的是，学习任何一种管理模式，都不能简单地进行复制，精益转型中的战略和绩效管理同样也是如此。企业必须要结合组织自身特点以及所处的环境，走适合自己的精益之路，培育与企业核心竞争力相辅相成的文化，如此才能在未来的发展中紧跟时代潮流，永续经营。
在本书的写作过程中，感谢派克汉尼汾流体连接件（青岛）有限公司财务经理郭薇对情景5关于精益财务方面内容提出的修改建议；也感谢青岛昌隆文具有限公司副总朱丹对情景5再次提出宝贵建议；也感谢我身边每一个热爱精益并期待本书出版的好朋友们，他们是：青岛易安达国际物流有限公司副总经理高爱强，青岛伦敦杜蕾斯有限公司持续改善经理戴磊，青岛天启自动化有限公司总经理魏常锋，正是他们的鼓励与支持，才使我能够坚持把本书写作完成。
我也感谢我的妻子和女儿，有了他们的支持，我才有写作的动力。另外，在本书的出版过程中，感谢标杆精益益友会会长、广东精益管理研究院院长郭光宇先生的推荐。
由于本人水平有限，书中难免有疏漏之处，敬请广大读者不吝指正。
作者
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