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| 編輯推薦： |
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稻盛和夫的阿米巴经营模式在日企中取得了重大成功，本书作者全方位解读了阿米巴经营模式在中国企业的导入和应用。具体分析了阿米巴经营模式的前世今生，中国式阿米巴经营为企业解决的痛点，中国式阿米巴在中国企业落地的关键，中国式阿米巴经营对企业顶层设计的作用力，中国式阿米巴人才激励机制，阿米巴经营会计如何为企业持续创造高利润，中国企业如何导入中国式阿米巴经营模式，中国式阿米巴经营的两大标志，企业成功构建中国式阿米巴经营模式的标志。
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| 內容簡介： |
本书从梳理和剖析消费环境的变化入手，以互联网与物联网对消费领域的影响为切入点，以云物大智链 为技术支撑，从基本理论、创新模式和案例等层面进行深入解读，以此架构智慧消费领域的整体视野和格局，此为上篇。下篇则针对智慧消费经济体系下新生的智能零售模式进行系统梳理与分析，围绕产品、消费体验、供应链等内容展开对零售生态良性进化的逻辑思考。
本书从一个全新的消费经济视角去解析当下纷繁复杂的消费领域，潜入其中看智慧消费的生态体系、趋势和变化。具体分析了阿米巴经营模式的前世今生，中国式阿米巴经营为企业解决的痛点，中国式阿米巴在中国企业落地的关键，中国式阿米巴经营对企业顶层设计的作用力，中国式阿米巴人才激励机制，阿米巴经营会计如何为企业持续创造高利润，中国企业如何导入中国式阿米巴经营模式，中国式阿米巴经营的两大标志，企业成功构建中国式阿米巴经营模式的标志。全书从不同视角、不同思维、不同模式进行探究，并提出具有针对性的解决方案，为未来智慧消费领生态的美好未来而聚力添翼。
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| 關於作者： |
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胡忆湘：实战型战略与管理专家。曾就职于东鹏陶瓷、金冠科技、艺展电子、帅府高新、圣象地板、比亚迪等大型企业，顺利帮助企业导入阿米巴模式，取得重大成功。曾任金富士集团等大型企业的总经理、总裁，擅长：阿米巴经营模式资深构建，中国式阿米巴落地辅导，人才素质系统训练，企业战略规划与系统管理，互联网 商业模式设计。现为：广东省制造业协会创新委员会主任，广东金融学院等多所大学的客座教授，广东华米商务咨询有限公司董事长、首席顾问。 姜胜刚：新疆农六师十大杰出青年，曾任新疆自治区工商联执委、新疆兵团工商联执委、农六师工商联副会长、乌鲁木齐高新区（新市区）政协委员、自治区门窗协会副会长、乌鲁木齐市门窗协会会长、新疆帅府高新技术有限公司董事长等职务。
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| 目錄：
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目录
第一章 解阿米巴经营的前世今生和核心理念
一、阿米巴的产生
1.稻盛和夫的经营困局
2.阿米巴成就了京瓷和 KDDI
3.日航重生的启示
二、阿米巴经营的本质
1.阿米巴组织模型
2.阿米巴经营定义
3.阿米巴经营本质
三、阿米巴经营核心理念
1.基本理念
2.工作理念
3.商业理念
4.成长理念
第二章 效中国式阿米巴为企业解决的痛点
一、中国式阿米巴的产生
1.稻盛和夫的日式阿米巴为何不能在中国企业落地
2.从稻盛和夫日式阿米巴到华米中国式阿米巴
3.中国式阿米巴和日本式阿米巴的异同
4.中国式阿米巴的定义
5.中国式阿米巴更符合人性
二、中国式阿米巴经营的三大关键
1.阿米巴经营的关键之一
2.阿米巴经营的关键之二
3.阿米巴经营的关键之三
三、中国式阿米巴为企业解决的痛点
1.把老式火车变为高铁
2.变要我做为我要做
3.变成本中心为利润中心
第三章 统阿米巴顶层设计让老板不再无效折腾
一、中国企业做阿米巴为什么需要顶层设计
1.格局、布局与结局
2.以战略为导向的中国式阿米巴
二、阿米巴顶层设计三大环节
（一）战略规划
1.战略定位
2.盈利模式
3.核心竞争力
（二）经营哲学
1.经营哲学的作用
2.稻盛和夫阿米巴经营哲学
3.中国式阿米巴的四层经营哲学
（三）年度经营
1.年度计划是阿米巴经营的主线
2.年度经营计划制订逻辑
3.年度经营的目标体系
第四章 分阿米巴组织划分复制更多老板型人才
一、阿米巴组织的平台功效
1.创业平台
2.交易平台
3.服务平台
二、阿米巴组织对战略的支撑
1.阿米巴组织服务于战略
2.阿米巴文化对组织的先导性
3.战略调整与组织创新
三、阿米巴组织划分的意义
1.传统组织与阿米巴组织的差异
2.阿米巴组织的三大特征
3.阿米巴组织划分六大意义
四、阿米巴组织划分实践
1.阿米巴组织的四种型态与比较
2.划分利润型阿米巴的三个条件
3.划分阿米巴组织的五个维度
4.划分阿米巴组织四大步骤
5.阿米巴组织的拆分与合并
五、阿米巴组织责权的落实
1.阿米巴组织的功能界定
2.阿米巴组织的量化分权
3.各级阿米巴的风险担当
六、阿米巴组织交易关系界定
1.阿米巴的内部市场化
2.各阿米巴买卖关系确定
3.跨巴交易流程与对接事项
第五章 算阿米巴经营会计为企业持续创造高利润
一、传统财务会计与经营会计
1.传统财务会计的四个层次
2.传统财务会计对经营改进的局限
3.让数据成为经营的指南针
4.经营会计的几个概念
5.阿米巴统、分、算、奖与经营会计的关系
6.经营会计的四个特征
二、阿米巴经营会计七项工作
1.会计科目
2.内部定价
3.费用分摊
4.交易规则
5.经营核算
6.报表编制
7.经营损益表的应用
三、阿米巴经营分析会议
1.建立常态化的经营分析会制度
2.经营分析会的主要内容和分析报告编制
3.阿米巴经营的循环改善（PDCA循环）
第六章奖阿米巴人才激励机制让企业生机永续
一、稻盛和夫的成功方程式
1.成功方程式解读
2.只有机制才能造就人才
二、阿米巴经营的人才机制
1.巴长选用巴长竞聘制
2.经营体制阿米巴人才发展
3.人才激励二维激励
三、阿米巴人力资源薪酬体系
1.阿米巴经营模式下的报酬体系
2.全员参与型经营激励
3.阿米巴工资体系设计要点
4.阿米巴薪酬奖金设计原则
5.阿米巴员工奖金设计技术
6.阿米巴员工股权设计
7.阿米巴经营模式功效
第七章 导企业要如何导入阿米巴经营模式
一、阿米巴经营模式与传统管理模式的区别
1.八大区别
2.导入阿米巴是一把手工程
二、导入阿米巴模式的六大要点
1.系统规划，分步实施
2.全员宣导，坚定信心
3.专项组织，计划推进
4.巴长优选，量化分权
5.共创分享，哲学引导
6.三大平衡，三大关系
三、阿米巴模式导入全景
四、阿米巴经营的两大方向
五、阿米巴经营运行的周期PDCA循环圈
1.Ｐ阶段 Ｐｌａｎ 计划
２.Ｄ阶段 ＤＯ执行
３.Ｃ阶段 Ｃｈｅｃｋ检查
４.Ａ阶段 Ａｃｔｉｏｎ修正
六、阿米巴模式成功构建标志
附录
参考文献
后记
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| 內容試閱：
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序用经营思维发展企业
用经营的思维发展企业是稻盛和夫的管理精髓，也是阿米巴经营模式的核心。但中国企业引进阿米巴模式时间不长，而且执行落地也并不乐观。
橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。同样的一种模式，因国情不同，企业运行环境不同，不一定能照搬照用。据我了解，中国企业照搬日本稻盛和夫的阿米巴，大多都是失财的，或充其量是一个责任承包核算制而已。所以，如何真正学习到用经营思维发展企业又能实现让阿米巴模式在中国企业落地生效，这是对企业经营者的一大考验。这也是我们创立中国式阿米巴华米道的初衷和愿景。
我从事企业经营管理三十余年，用过很多的方法和策略如绩效（KPI）考核、目标管控、精益生产、执行力培训等等，而真正能让员工从要我做变为我要做的策略和方法就只有阿米巴模式，国内著名企业海尔、华为、阿里巴巴等都莫过于此。
我从2010年开始研究稻盛的经营哲学和阿米巴模式，并结合中国企业和中国文化的特点，和我的团队一起创立和实践了中国式阿米巴统、分、算、奖的四维模型，并经过众多落地的成功案例实践，形成了一套完全符合中国企业环境特点且能在企业落地的中国式阿米巴经营模式的思想、策略、方法、工具和操作系统。
用统实现企业的顶层设计与经营导航；用分实现组织的激活和量化分权以及形成内部市场交易关系；用算实现内部定价、费用分摊以及各经营单元的独立核算，做到用数据说话，从数据的变化中及时发现和改进企业的问题。最后用奖来实现员工从打工者的被动执行到创业者的主动工作心态转变，同时公平处理了价值创造与利益获取的关系，做到企业中人人想干事、人人在创造、人人有分享，最终形成一个自驱型组织，良性循环。
这本书是我和我的团队，在一路为众多企业实现了阿米巴落地，并经过不断思考和改进，总结出来的心得体会以及操作经验。也算我们对中国企业发展做出的一点贡献； 相信这本书能给各位带来与众不同的效果，为此，我需要从经营的角度说起。
员工自主经营管理的统、分、算、奖中国式阿米巴模式很好地解决了大企业的规模、小企业活力的价值管理；人人都是价值创造者、人人都是价值贡献者；员工从要我干变成我要干；不仅雇佣员工的手、更加雇佣员工的脑，实现群策群力。影响企业生命力的要素是什么？企业持续成长的动力是什么？什么是企业长久的竞争力？阿米巴模式要如何落地？本书将告诉你答案。同时也希望认同和热爱阿米巴经营模式的老板和读者们通过本书真正看清看懂阿米巴的本质和企业持续盈利的经营秘诀。
1.新时代企业面临的挑战
往前推五年，企业更多谈的是变化，往前推三年，企业谈的是互联网转型，往前推两年，企业更多谈的是不确定性；往前推一年，企业开始津津乐道区块链带来的数字化生存与发展。这是一个不断变化的时代。
在互联网 数字时代，企业面临的是一个全新的生存环境。这是一个大变革的时代，对新环境的认知焦虑、企业变革的各种尝试和数字技术的飞速发展交织在一起形成了互联网时代的底色。
互联网带来的万物互联，区块链带来的去中心化和信息高度对称，使得企业面临着前所未有的新挑战。
移动互联网、物联网、云计算、大数据等带有商业炒作色彩的技术概念层出，伴随而来的互联网思维、区块链 等思潮更迭频繁。企业要做的第一步，就是要分析自己的企业正在面对一个什么样的环境，需要从一个更根本的角度来理解互联网甚至包括正在被它改变的世界，这个角度就是数字化。人和物被不断地数字化，现实世界和数字世界越来越模糊。一个新的生存空间正在形成。这是跟以往任何一个时代都不一样的，是企业面临的最基本的环境。
今天做企业，我们不应该去关心存在的问题，而应该去关心未来会发生什么。如果思想仅集中于现有的问题，那么思考一定会陷进去，无法讨论关于未来的问题。因此，我们的思维模式必须发生改变。用原有的线性思维去思考、有问题就要解决，这是管理者的训练；但今天，有问题解决问题不是最重要的，最重要的是如何为未来做准备。
未来的世界是数字化的世界，商业的数字化是基于个体生活的数字化。另外，从管理的角度来讲，个体力量崛起，我们今天的很多互联网企业，很多的所谓现代化的企业新经济的企业，都把对员工的尊重摆在了最重要的位置，个体的释放摆在重要的位置，通过区块链数字时代的去中心化，让每个人变成节点，通过每个人的贡献让组织产生最后的收益。这也促使企业去思考和变革，把人的重要性放在首位。
而中国式阿米巴经营是一种较为特殊的管理方式。把重视人才放在第一位，把自驱式管理放在首位，阿米巴经营模式，企业像个大家庭一样温暖，而不单单是人们以为的那种绩效管理模式，阿米巴是融哲学和经营于一体的高层次经营之道，有一个形象的说法是论语 算盘的经营之道。
日后随着去中心化时代的发展和在企业的应用落地，经营模式更透明，每个人贡献的大小都能有迹可寻，促使员工的积极性更强，管理更趋于人性化和科学性。企业需要更有远见的战略使命，我们今天个人工作的意义发生变化，我们消费的消费观念发生变化，通过去中心化我们让个体力量得到极大的释放。个体在整个中心整个链条上面把他的个人价值发挥到最大化，这也是企业所追求的。管理的功能落到最终的结果上就是释放个体，让每个人学会管理自己，然后成为内驱型的经营人才，这一点阿米巴与未来去中心化发展不谋而合，最后产生应有的管理绩效的最大化。
那对企业来讲，区块链的技术随着自身的不断成熟和发展，去中心化是一种必然，那未来我们整个企业的组织结构管理的规则将发生巨大的变化。
2.新时代老板应有的思维
天地之间，人最锐利的武器，不是牙齿，不是四肢，而是人的思想，也就是你用什么样的思维去做人做事，将决定你能看得多高，走得多远。一个人成功与否与这个人所持的思维方式、哲学、思想，有着本质的联系。一个企业是否能够发展更长远、更稳定与老板的思维分不开。
随着新时代、新经济的不断发展，老板的思维也要不断进化和提升，首先需要战略性的思维。晚清学者陈澹然指出：不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。 领导者一刻也离不开战略思维，领导战略谋划和指导是否正确，直接关系到领导活动成败和绩效，也关系到企业运营的成败。
一个企业领导人通过观察力、判断力以及预见能力，最终形成了具有高度和远见的战略眼光和战略思维，才能带好一个团队，领好一个班子。
其次，老板需要有系统性思维。
系统性指善于抓住问题各方面，容易忽视的细节，来全局考虑问题，能从整体发处理整体与局部关系。 通俗点说，系统性就是老板想达到某种目的，从而对达到这目的所需要考虑的因数，包括达到目的的时间规划，所要付出的工作，所需要花费的费用，还有相对的人力等，还会考虑到如何减少错误的发生，懂得分析每一细节的重点和要点。要增强的话就要看个人对所操作的事情了解的深度和广度，个人解决事情的能力和物质的财力等。只有具备了系统性思维，在考虑问题的时候才能看到整体，更有大局观。
第三，老板需要有互联网思维。
互联网思维，就是一个企业在互联网行业生存与强大的法则，只有遵循这些法则，你才不会被淘汰。互联网技术不仅是这个时代改革创新的推动力，而且是这个时代改革创新的重要物质条件。立足于互联网去思考和解决问题，一方面是要充分利用互联网技术提供的物质条件进行改革创新；另一方面要以互联网作为手段和工具进行改革创新。
第四，老板需要有资本思维。
这里的资本思维并不是指老板一定要去玩资本，而是要具备融资、融创、融智、融客的融资思维。对于中国企业家来说，目前还普遍欠缺的是：还需要从资本运作的角度去认识一个产业。实际上，很多大型企业为此还设了专门的资本运营部门。然而，资本市场不仅只是IPO上市发行股票，还包括下市私有化，以及企业的PE投资、并购、重组等。
资本时代，资本（人，技术，钱，）是最主要的生产要素，生活在资本时代，就应该懂得资本思维！ 企业家，靠设计一个组织，整合零散资源，优化-经营资源求发展。具体逻辑是：投入资源-经营组织-产出产品或服务，投入产出大，企业家就有盈利，财富不设限；投入产出差，企业家要承担破产的风险，最坏的结果是破产。了解了这个思维，就是资本思维。
第五，老板要具备人才思维。
每个领导者和决策者都希望自己成为善于驾驭和使用人才，能够掌控全局的伯乐。当然，每个领导者和决策者善于管理和使用人才也绝非易事，其受到诸多因素的影响和制约。实际上，不是每个领导者都能够真正做到驾驭和使用人才的，这需要其必须拥有较强的能力和水平。否则，抛弃了自身所需的必要条件来谈提高使用和管理人才的能力只能是一句空谈。因此，老板要具备人才思维，不断学习掌握选拨和使用人才的能力。
第六，老板要具备创新思维。
例如，在日本家喻户晓的电器制造商松下幸之助先生，只读过小学。他的人生从在自行车行当学徒工开始，吃尽了苦头。但他依然给自己的人生和企业经营交出了满意的答卷，他真正成功之处就在于运用了超乎常人的思维方式，他用创新管理思维带企业走出了困境。
创新思维对应三种方式的创新。第一个就是原创。这个一般很难做。第二个叫学习加模仿。比如，小米手机，就是把苹果的模式拿过来学习加模仿。第三个就是集成。就是把甲的东西拿一点，把乙的东西拿一点，与自己的结合起来，形成一个集成创新。后两种创新思维方式是我们普遍采用的。在全球化竞争激烈，顾客需求个性化，速度要求创新复杂的情况下，我们要进行持续性的及时创新，协同创新，全球化全流程的创新，全价值链的创新和全员的创新。所以，只有老板具备创新思维，才是企业走创新发展之路的基础。
3.发展靠经营而不是管理
过去的组织都是管控过剩，因为管理理念来自西方，而多数中国企业并没有学到西方的管理精髓，错把管理理解为控制，设置各种制度去控制员工，比如设定各种考核制度，以期通过控制手段去改变员工思想。而经营企业不是从生产看企业，而是从市场去看企业，经营的思维是开源的思维，是激励员工，经营思维是用战略眼光去审视企业具有持久的竞争性。
最终引导和主导企业发展的是经营而不是管理。在组织中，领导是影响一个人或一个团队的行为，将其带到一个既定的方向;领导他人的过程是对他人产生影响的过程，影响他人做本来他不会做的事情，领导力就是影响力，而不是操纵力和控制力。
员工为什么流失率高？
为什么很多企业组织并没有发挥应有的高效运行作用？
为什么只有老板关注利润，而员工只关注做事本身？
为什么有的企业到了一定的规模就停滞不前？
为什么资金都库存在仓库，而主管们无动于衷？
为什么在竞争对手前面企业会束手无策？
这些问题的出现，其实都是源于管理观。
大部分企业经营者认为，一个好的企业需要的就是制度和管理手段，大多数企业都将管理看作是企业的头等大事，很多老板做事的时候喜欢亲力亲为。对于任何一家企业来说，单纯地依靠制度、依靠老板，都无法从根本上解决问题，反而会引起更多问题的出现。
管人违背了逻辑，做企业广义上是为了践行使命，狭义上是为了达成目标，要管也是管理使命或目标，而不是管人！从根本上讲，管人违背人心人性。管理要做的是顺应人心人性。
真正的管理的对象不是组织，而是去经营个体。我们进入一个组织，为了一个共同的目标去协同奋斗。每个个体都是这个组织的一个角色，每个人都是按这个组织规定的角色去做事，即履行自己的岗位职责。我们管理或定义总经理的职责，不管谁当总经理，都得按这个职责去做事。如果管理企业不管战略是否正确、不管计划是否按期执行，而是去管谁听不听话、谁服不服管，你管得过来吗？管人带来的结果就是溜须拍马、拉帮结派。事实上，凡是管人而不管理的企业，基本上都是管得乱七八糟、搞得乌烟瘴气的企业。
所以，真正的管理就是不管理，或者说变管理为经营。经营的根本是经营人，人是组织中的角色，各自按组织分工工作，按制度、标准、流程做事，既各自负责又互相配合，实现了某个组织目标，这个组织（或企业）就成长了，不断实现组织目标，这个组织（或企业）就壮大了。
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