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| 編輯推薦： |
搞清楚，什么该变，什么不该变，这才是经销商近十年*重要的课题。
经销商从小到大，从弱到强，渠道无限地逼近消费者没有变，产品超越消费者的认知没有变，促销突破消费者的期待没有变，货真价实、童叟无欺没有变生意交换的本质没有变。
互联网从线上到线下，从2C到2B，客户的进店过程在发生变化，客户评判产品的方式在发生变化，客户的支付手段在发生变化，客户的影响力和传播力在发生变化改变的是流程和轨迹。
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| 內容簡介： |
本书所说的新经销，正是既脱胎于传统经销商，深谙经销商本地化路径，又善于使用互联网工具，熟悉互联网规则的一个群体。本书当中所展示的六七十个案例，是在近两年的市场实践中，作者实地拜访的近100位经销商在传统营销手法上的创新，在新营销工具上的发现，这是本土营销*真实的声音。
本书从选址、产品、促销、团队、规模五个视角，阐述了新经销变与不变的市场手法和操作思路，这里面既有对传统营销的反思和坚守，又有对新营销的审慎和创新。对传统营销的微创新和对新营销的本地化，是本书的一大亮点。低头拉车，抬头看路，是时代赋予新经销的使命。
从选址到规模，也是经销商必须要经历的二万五千里长征。过去，经销商可能需要扎扎实实把每一步走好，才有晋级的机会。本书则试图结合互联网工具的使用，提高新经销跨越式发展成功的概率。
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| 關於作者： |
黄润霖
经销商行为管理营销专家
黄老师的黄微信公众号 主讲人
《销售与市场》杂志社 企业研究院专家组 专家成员
蜗牛学堂 特约讲师
《现代家电》、《商界评论》、《华夏酒报》等多家媒体 特约撰稿人
十八年营销生涯，江湖浮沉，专注于经销商行为管理与渠道的变革和创新。曾为美的、联想、米其林轮胎、爱华仕箱包、三和化工、欧普照明、酷派手机、华润涂料、博士有成学习桌椅等行业领军品牌提供服务和培训，学员过万，深受好评。黄润霖
经销商行为管理营销专家
黄老师的黄微信公众号 主讲人
《销售与市场》杂志社 企业研究院专家组 专家成员
蜗牛学堂 特约讲师
《现代家电》、《商界评论》、《华夏酒报》等多家媒体 特约撰稿人
十八年营销生涯，江湖浮沉，专注于经销商行为管理与渠道的变革和创新。曾为美的、联想、米其林轮胎、爱华仕箱包、三和化工、欧普照明、酷派手机、华润涂料、博士有成学习桌椅等行业领军品牌提供服务和培训，学员过万，深受好评。
已出版《用数字解放营销人1、2》、《跟行业老手学经销商开发与管理》
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| 目錄：
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目录
导读1
前言2
第一章选址，位置未必定生死7
第一节经销商应该去哪里开店7
第二节实体门店的场景化销售逻辑11
第三节互联网工具在实体门店的应用15
第四节什么是门背后的生意17
第五节判断商圈价值的简易方法22
第六节改变位置劣势，让店旺起来25
第二章产品，从依赖品牌到掌控产品30
第一节互联网时代，经销商的选择大于努力30
第二节选品定价，经销商如何推高卖贵34
第三节产品组合，从战术到战略39
第四节产品创新，经销商的泛零售形式44
第五节新品应该怎么推，导购才乐意卖48
第六节都新零售了，还用得着压货吗55
第七节库存要怎么管，产品才不会呆滞59
第三章活动，新环境的实战变化64
第一节经销商传播的低成本与本地化64
第二节做一场赚钱的促销69
第三节从全员营销到全面动销71
第四节挖掘老客户的终身价值75
第五节羊毛出在猪身上，让狗来买单80
第六节促销活动的消费者漏斗84
第七节店外引流的利他思维89
第四章团队，人才是用出来的93
第一节选对人，先把这三个坑填满93
第二节人员培养的社会化和小组织模式97
第三节让制度来用人，坏人也能变好人101
第四节员工留得住的前提，先要流失得起104
第五节执行力，就是让老板说的话落地107
第六节经销商的五个一文化工程111
第五章规模，从复制型经销商到复合型经销商117
第一节分店拓展，要建立门店的IP效应117
第二节以消费者体验为中心，就是要突破消费者认知121
第三节互联网时代的社会化融资125
第四节网点拓展，经销商比厂家更会干129
第五节佛系销售的佛系管理133
第六节用数字来驱动生意137
第七节经销商的未来形态141
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| 內容試閱：
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谁动了经销商最后一公里的奶酪
最后一公里（Last kilometer）的意思，在英美国家也常被译为Last mile（最后一英里最后一公里），原意是指完成长途跋涉的最后一段里程，也被引申为完成一件事情的最后而且是关键性的步骤，通常还表明此步骤具有复杂的难度。
在营销界里，也有最后一公里的说法。通常是指整个产业链里，最后负责配送到消费者手中的那一段，也就是我们现在所说的物流、快递或者是其他配送方式。很显然，产品只有到达消费者指定的地方，这才意味着一件产品真正变成了商品。
要让一件产品变成商品，最后一公里的传统做法是将门店开到消费者的活动范围里去。传统的坐商，最后一公里的责任其实是转嫁到了消费者自己头上，换句话说，也就是经销商赚了最后一公里配送的钱，但是没有做最后一公里配送的事。只是在竞争不够充分的情况下，消费者并没有觉得这有什么不对。
2000年后，坐商改行商，关键的一点就是最后一公里的责任主动进行了转移。从提货自取改成了送货上门，经销商的价值得到了提升，但由于是责任回归，经销商并没有在这次责任转移中获得更多的收益，反而成本有所上升，这也导致有些经销商抵制行商的模式，显然，这些人没有看到终端前移对他们意味着什么。
该来的，终究会来
再后来，电商兴起，产品最后一公里的责任又再次进行了转移。电商虽然会用各种方式进行免邮促销，但是邮费单列，第一次用货币的形式表明了最后一公里的价值。快递、物流分担了经销商的活儿，分的当然也是经销商的钱。过去认为是天经地义免费的事，第一次因为渠道再分配，体现了节点价值的源头。这就像很多家电、建材产品，过去上门免费安装好像是天经地义的事，但是电商发展到现在，上门安装费用的单列也成为消费者默认的行业规则，这是电商对行业价值梳理的贡献。
过去几年，各个城市开始流行一种新的职业，叫作代办跑腿。你买煤气不方便，我去帮你办；你要去社区领个爱心公交卡，我去帮你领；你想提前挂号看个病，我去帮你排队，这是最后一公里的异化和延伸。就像坐商时代，本该由经销商自己承担的配送转嫁给了消费者，环境一旦竞争充分起来，这种责任必须回归经销商。所以，随着互联网对信息不对称的改造，这种职业也就成了个短命的职业，因为你让消费者为最后一公里重复买单了。
最近开始关注以新达达为代表的移动平台，采用移动和众包的方式解决所谓的最后一公里的问题。以具有大量闲散时间的保安、保洁、保姆为主要配送载体，解决中小商家或者个人的配送需求。这有些类似于UBER，吉祥三宝们通过定位和抢单完成配送任务，获取佣金，而中小商家需要为此买单。
经销商的所有生意又回到原点，该你做的，一件不少又倒腾回来了。中小商家过去不愿提供配送，但是该赚的钱一分没少拿，后来市场竞争激烈，又把价格杀低，连最后一公里的配送利润也搅和在利润差里，连渣儿都没剩。如今发现要提供服务，又没了利润，这是现在的消费升级一直处于拉锯战的原因之一。
最后一公里，谁做最合适
最后一公里，说白了就是实现整个渠道价值兑现的重要一步，但是在传统的营销方法中，这也是被忽视得最严重的一环。
在一个渠道颠覆另一个渠道，一个时代改变另一个时代的大背景下，最后一公里成为抢手的香饽饽不难理解。经销商们发现，在几番被动地来回过招之后，该承担的责任一样没少，该花的成本一分没降，但是对终端消费者的控制权无形中被转移到了创新型的第三方平台手上。如今，很多经销商懊悔不已。
但值得经销商庆幸的是他们并不是毫无机会地束手就擒。未来是一个更加开放的市场经济，职业化竞争，而且是充分竞争，才是优胜劣汰的规律。
跑腿看起来是个小事，专业和业余的差别可能是一个天上，一个地下。只不过我们现在的快递服务做得很差，真只是个送货的水平，拆包、丢件、泄露隐私的太多，所以我们才会认为有大量闲散时间的吉祥三宝，也能按这个标准把货送好。
没见过职业化的快递服务，不代表它不存在，可以去日本看看，去欧美看看。只不过我们现在的人力成本低，人员素质也会相对低些，企业没有办法高标准要求快递人员，但是不代表永远会这样。
没有职业化培训，就不会有职业化素质。分享经济给老百姓赚个零花钱还行，但是要成为一份收入，事实上会极大地阻碍消费升级和服务升级。
既然吉祥三宝不可能完全替代专业的快递员，就像网约车不可能替代出租车，他只是一个搅局者，成为出租行业的补充，逼着专业的人提高专业技能和服务。快递员当然也不能把经销商最后一公里的活干完，送货我没有你专业，但是产品服务我比你专业。毕竟，并非所有的产品都只是商品转移。
家电、建材产品首先要感谢电商，因为正是电商的到来，让更多的消费者接受了送货上门和安装服务也是有价格的。即使是快消品，现在很多社区小店也开始提供一个电话（微信）送货上门服务，这其实就是最后一公里责任回归的表现形式。现在的问题是，责任又回归了，经销商们在各自的领域，怎样完善最后一公里的专业门槛，而不是再犯一个坐在家里卖货时的错误。
终端装修和运营成本，到底能不能省？互联网时代，VR、AR的出现，很多经销商都不愿再做重资产运营，认为轻资产运营才是互联网时代的商业模型。我的看法是，任何商业模型必须基于实业，任何商业环节必须基于实体，未来的终端一定是现实与虚拟的结合，VR与AR技术也正是基于此才有现实意义。
电子商务将终端店面搬到了屏幕上面，经销商们看似没有了终端装修的费用，实际上是将展示成本转嫁给了消费者，因为消费者要花钱买电脑或者手机，才能看到你的产品。正因为你放弃了终端的控制权，所以在这场信息不完整的影响较量中，你只能被动地等着消费者比较价格。
还是那句话，经销商放弃了终端，就没有了脚下三尺，没有了脚下三尺，哪里来的最后一公里？
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