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| 內容簡介： |
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本书深入解析"日产传动轴的构造，为企业管理者详细介绍V-up这种课题解决机制，以期解决日本企业面临的达成中期事业计划的烦恼。书中提供了详尽的V-up操作方法，读者可按照书中的说明试着自己开展V-up活动；介绍了日产内部多个真实案例，为枯燥的理论学习带来了良好的补充；配套了系列学者专栏，从学术的角度给读者提供了理解V-up的全新途径。
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| 關於作者： |
V-up推进及改善支持团队的前身是TQM推进室，它由来自日产公司不同部门的14名员工组成。后来随着V-up活动的深入，后改为V-up推进及改善支持团队，为确保战略性中期事业计划的达成而开展具体的课题解决活动提供支持。
?孙萌东风日产大学特级讲师，东风日产V-up改善及推进成员，主责东风日产V-FAST推进，V-up系列培训讲师，日产认证V-Facilitator。主持设计东风日产V-Meetor认证体系，推动引导技术在东风日产的应用。主要研究引导技术、问题分析与解决、项目管理等领域。?杨帆东风汽车有限公司高级讲师，东风日产有限公司V-up改善及推进主担，主责东风日产有限公司V-up推进工作，V-up系列培训讲师。协助构建了东风汽车有限公司V-up推进体系，主持翻译V-up系列培训教材。主要研究问题分析与解决、会议管理、知识管理等领域。
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| 目錄：
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目录
第一章V-up活动企业的变革 1
1 导入的过程高层领导力和员工执行力共同作用 3
2 导入的收益公司效益与企业文化的双重效果 9
3 V-up的设计思想和构成三个正确 12
解读V-up 日产的战略执行力 18
第二章IDEA定义课题并达成共识 21
1 IDEA的设计思想课题的发掘、分解、排序和定义 22
2 I阶段课题发掘 25
3 D阶段课题分解和定义 26
4 E阶段效果预估 28
5 A阶段批准和接受 29
6 课题定义书输出要解决的课题 30
第三章DECIDE解决重要的课题 34
1 DECIDE的设计思想基于正确的人和正确的方法 35
2 DE阶段课题定义和效果预估 38
3 C阶段团队构建 40
4 I阶段改善或创新方策制订 46
5 D阶段方策实施 51
6 E阶段效果评价 53
第四章IDEA和DECIDE的实践案例基于事业计划的
成本与质量改善 54
1 IDEA流程的具体案例重要课题的定义 55
2 DECIDE流程的具体案例制订和执行课题解决方策 62
解读V-up 跨职能小组的解决方策如何付诸实施 75
第五章V-FAST解决日常的课题 78
1 V-FAST的设计思想以快速地解决为目的 80
2 步骤一课题设定 83
3 步骤二团队构建和集中讨论会的准备 83
4 步骤三集中讨论 89
5 步骤四方策实施 97
6 步骤五巩固与评价 98
第六章V-FAST的实践案例集中力量找出可行的
解决方策 100
1 案例一提升海外发动机供货的管理水平 101
2 案例二让欢迎看得见 109
解读V-up 孕育良好的问题解决 119
第七章活动推进室让V-up深入下去 122
1 V-up推进体制的指导思想重视高层的想法和现场的
实际情况 124
2 V-up推进体制从高层到现场的连贯体制 125
3 V-up推进工作的关键因素成功案例、培训、顾客之
声、信息化、表彰制度 129
解读V-up 在多元化中发现和培养 136
第八章人财的培养发展领导力 139
1 培养的指导思想带着课题来参加 140
2 V-Actor培训掌握角色职责所需的知识、技术 141
3 分职级的培训针对V-Actor使用方所开展的培训 150
4 培养未来的栋梁从解决课题的经验中培养领导力 153
解读V-up 使体系运转起来的体系 156
第九章全球展开拥有共同的语言 159
1 全球展开的意义通过V-up形成必要的统一 161
2 全球展开的基本方针和展开案例以自觉应用为目标 163
3 海外展开的要点键在于领导力、推进支持和V-Actor
培养 169
解读V-up 共同语言和自下而上的管理 173
附录AV-up工具说明 176
V-up的最后篇章Imovation的建议 200
写在本书出版之际 214
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| 內容試閱：
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译者序
如V-up的愿景所讲，要通过持续改善促进事业目标的达成。制定好经营战略和事业计划之后，发掘正确的课题，找到正确的人，选择正确的方法，持续而有效地解决问题，是企业经营绕不开的关键任务。特别是身处当今的VUCA时代，我们面临的复杂问题越来越多。每家企业都在不断地学习和摸索，以期找到一种适合自身的长期解决方案，如果能有一套业已成熟的方法论课程或资料供学习和模仿，那么无疑能带来事半功倍的效果。
培训界冠以问题分析与解决之名的培训课程，简直多到不计其数，一些优秀的企业也总结并创造出了自己独特的问题分析与解决的方法论，如摩托罗拉的六西格玛、麦肯锡的解决问题七步法、福特的 8D 法等，成为众多企业竞相学习的对象。然而，渴望学习优秀方法论的一般企业仍然会面临以下两个问题。
一方面，大量培训课程所教授的方法或技巧可能只是培训师凭借个人知识和经验生造出来的，其良莠不齐可想而知。虽然其中或多或少融合了一些从学术研究领域或最佳实践领域汲取的理念或工具，但毕竟这些课程所教授的方法或技巧从来没有被某个重量级的企业成功应用过未经实践检验的疗效自然是难以保证的。
另一方面，以六西格玛为代表的各种优秀方法论，虽然已经在诸如摩托罗拉、美国通用电气公司（GE）这样的知名企业实现了成功应用，但市面上的各种相关书籍或培训课程大都是由来自学术机构或咨询机构的作者编写的，而并非来自方法论的原创企业或最佳实践企业。不同机构、不同作者提供的版本存在着各种差异，而方法论的原貌则难以考证，没有哪个机构或作者可以证明自己是最完整、最正宗的这让诸多企业在选择学习来源时茫然无措。
本书所介绍的核心内容V-up，也是一种系统的问题分析与解决的方法论。若是不考虑上述两个问题，本书的作用也无非是给希望学习优秀方法论的企业在众多既有选项之外提供了一种全新的选择而已；然而，无论是哪家企业，通过本书学习V-up方法论时都不会受到上述两个问题的困扰，这才是本书的重要价值所在。
V-up是日产汽车公司（以下简称日产）从20世纪末开始在整个集团范围内全面应用的方法论，至今已有近20年的历史。日产作为一家全球年销量近600万辆、利润近300亿元人民币的全球化企业，分支机构遍及亚洲、欧洲和南北美洲的160多个国家，在V-up导入之初日产就将其作为一种战略手段在全球范围同步推行，取得了惊人的效果。最新数据显示，截至2017年，日产全球累计完成V-up课题项目68 164个，累计直接经济效益5 000亿日元（当下汇率为1日元=0.061 31元人民币）对照2011年的同一数据3 400亿日元，可以预见这一数字在未来还会持续增长。由此我们可以放心地断言，V-up这一方法论已经通过了实践的检验，其有效性得到了充分证明。
本书的作者并非来自第三方的培训、学术或咨询机构，而是日产全球推行V-up方法论的主责部门V-up推进及改善支持团队。玉浦、石井和堀内三位主笔人皆是日产内部的在职V-up专家，都曾在V-up方法论的研发和早期推广工作中立下汗马功劳，无论是理论水平还是实践经验都代表了日产的最高水准。本书是第一次将绝对原汁原味的V-up呈现给全社会，可谓独门正宗。各位读者可以放心地参考学习，完全不必担心任何第三方私货的干扰。
本书的译者作为日产在中国的合资企业东风汽车有限公司的V-up改善及推进团队成员，亲历了以东风日产乘用车公司（以下简称东风日产）为代表的国内企业推进V-up的全过程，可以算是中国最理解V-up的人了。在此，我们也简要介绍一下东风日产V-up的推进历程，希望能给有意进一步学习和使用V-up的读者一些参考。
东风日产从2005年开始导入V-up，四年时间完成V-Facilitator、V-Pilot、V-Expert的培养和相应的讲师培养，构建自主推进V-up系列活动的能力，各类典型改善成果也在公司初步显现。从2009年起，东风日产V-up推进进入成长期，又用四年时间完成V-Expert覆盖到领域、V-Pilot覆盖到部门、V-Facilitator覆盖到科室布局中期目标，借由培养这些关键角色及其在解决公司实际运营过程中的真实课题，积累了丰富的课题解决经验和辅导经验。2013年起，东风日产进入V-up推进的成熟期，推出了一系列创新举措在总结过往V-up问题解决研讨会经验的基础上，提炼形成东风日产会议方式，在学习外部大型会议引导技术、视觉引导技术的基础上，推出V-Meetor认证项目，同时参考V-Actor认证构建了面向组织发展的四大认证体系，形成了自己的鲜明特色。
如果用一句话总结，这是一个先僵化、后固化、再优化的过程。读者在学习使用V-up的时候不妨也按照这样的过程进行，一定能取得满意的效果。
作为本书的译者和V-up推进工作者，我们有责任在此将V-up的优点向各位读者进行简单介绍。然而V-up的优点实在太多，不是三言两语能够尽述的，更何况各位读者完全能够从本书的内容自行总结出来。因此我们仅将本书的特色稍加提炼，且作导读，以供各位读者参考。
第一，本书提供了详尽的V-up操作方法，有心的读者完全可以照着书中的说明试着自己开展V-up活动。在翻译本书的过程中，我们完全感受到作为V-up的研发者作者毫无保留地推广其作品的真诚。从活动流程（第二、三、五章）到工具用法（附录A），无一不是培训教程式的细致讲解，甚至连如何建立有效推进V-up的组织体制都有详细的现身说法（第七章）。虽然阅读起来难免有些许枯燥之嫌，但对于真心想要深入学习的企业来说，不啻为一部良心宝典。
第二，本书介绍了日产内部的几个真实案例（第四、六、九章），给纯粹的干货学习带来了良好的补充。读者在比照说明书实际操作的过程中，总会遇到各种不顺利的情况，这时候也许能从最佳实践案例中得到必要的启发。虽然企业实际情况不同，面对的课题各异，但整体逻辑和具体场景总会有一些共通之处可以借鉴。书中的案例不仅详细记述了课题项目的推进过程，还将现状、要因和对策等具体内容真实地加以呈现即便不涉及V-up方法论的学习，课题的实际解决方案也是颇有参考价值的。
第三，本书还配套了系列学者专栏，从学术的视角给读者提供了理解V-up的全新途径。企业推行的方法论通常都更偏重实用性而缺少理论性的拓展，同时，推行自己研发出来的V-up方法论的日产集团，难免也会有只缘身在此山中的局限。在这方面，学者专栏提供了相得益彰的补充，或许能为学习使用V-up的读者启迪二次创作的灵感，让V-up方法论在未来有更加丰富的发展成为可能。
近年来，随着引导技术和教练技术的普及，越来越多的人开始认同少谈问题，多谈理想的理念，认为解决问题是一种让人拘泥于过去的负面心态、无法放眼未来激发创造力的思维模式，仿佛解决问题已经成为落后于时代的一个知识范畴。然而，译者想说，这只是对解决问题这个词汇在释义上的狭义理解罢了。V-up对问题的定义是现状与理想状态的差异，而解决问题也并不等同于对过去的一味检讨通过创新性的思维探寻实现理想的行动策略，同样也是解决问题。流程构建型DECIDE流程的存在、对团队能量状态的持续关注以及引导技术和类推思考法等创新工具的应用，特别是对跨职能合作精神的强调，都充分证明V-up是非常重视正向思维和创新的希望广大读者在阅读本书时能够理解这一点。
本书早在2013年便在日本出版问世，作为V-up推进工作者，我们一直迫不及待地想把它早日引荐给中国的读者。然而自2014年获得日语原版书籍开始，因其间各种周折和停滞，我们花了近四年的时间才完成了全书的翻译工作，中文版到如今才与中国读者见面，实在有些姗姗来迟的遗憾。因为水平有限，错漏之处敬请各位读者见谅，但可以问心无愧地向读者保证，我们是自始至终秉持着一丝不苟的治学态度和精益求精的工匠精神完成此书的翻译工作的。
东风日产大学
译者序
如V-up的愿景所讲，要通过持续改善促进事业目标的达成。制定好经营战略和事业计划之后，发掘正确的课题，找到正确的人，选择正确的方法，持续而有效地解决问题，是企业经营绕不开的关键任务。特别是身处当今的VUCA时代，我们面临的复杂问题越来越多。每家企业都在不断地学习和摸索，以期找到一种适合自身的长期解决方案，如果能有一套业已成熟的方法论课程或资料供学习和模仿，那么无疑能带来事半功倍的效果。
培训界冠以问题分析与解决之名的培训课程，简直多到不计其数，一些优秀的企业也总结并创造出了自己独特的问题分析与解决的方法论，如摩托罗拉的六西格玛、麦肯锡的解决问题七步法、福特的 8D 法等，成为众多企业竞相学习的对象。然而，渴望学习优秀方法论的一般企业仍然会面临以下两个问题。
一方面，大量培训课程所教授的方法或技巧可能只是培训师凭借个人知识和经验生造出来的，其良莠不齐可想而知。虽然其中或多或少融合了一些从学术研究领域或最佳实践领域汲取的理念或工具，但毕竟这些课程所教授的方法或技巧从来没有被某个重量级的企业成功应用过未经实践检验的疗效自然是难以保证的。
另一方面，以六西格玛为代表的各种优秀方法论，虽然已经在诸如摩托罗拉、美国通用电气公司（GE）这样的知名企业实现了成功应用，但市面上的各种相关书籍或培训课程大都是由来自学术机构或咨询机构的作者编写的，而并非来自方法论的原创企业或最佳实践企业。不同机构、不同作者提供的版本存在着各种差异，而方法论的原貌则难以考证，没有哪个机构或作者可以证明自己是最完整、最正宗的这让诸多企业在选择学习来源时茫然无措。
本书所介绍的核心内容V-up，也是一种系统的问题分析与解决的方法论。若是不考虑上述两个问题，本书的作用也无非是给希望学习优秀方法论的企业在众多既有选项之外提供了一种全新的选择而已；然而，无论是哪家企业，通过本书学习V-up方法论时都不会受到上述两个问
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