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| 編輯推薦： |
关于本书，我们向你做如下的介绍：
〇一：数十年来，刘澜深度对话并研究了数十位世界权威领导力管理学大师，如领导力之父沃伦本尼斯、吉姆库泽斯、詹姆斯马奇、诺尔蒂奇、史蒂芬柯维等，结合中国企业管理实情与难题，为东西方领导力思想与实践的交流打开了一扇门，本书的十项修炼、十句口诀，是你学习实践领导力的快速路径。
〇二：刘澜是哈佛商学院领导力论坛邀请的*一位中国学者，北京大学汇丰商学院*位全职教学教授，西贝莜面村连续六年聘请的高管领导力教练，持续为华为、金山、万科、新东方、交通银行、台山核电、九牧集团等数十家国内企业讲授领导力课程。所以，本书的读者应该是：中国的学生、研究者、教育者、渴望成为领导者、从事实际工作的经理人。
〇三：领导力只有参考答案，没有标准答案。你需要变化、丰富、组合、拆分、增加、删减本书的内容，不要从书中学到一把锤子，就把所有问题看作钉子。你也可以跟其他书作比较，选择更适合自身情况的领导力学习方法。
〇四：你要「用」这本书，而不只是「读」。把它分享给他人，让人们跟你一起「用」，让人们监督你「用」。真正的理解就是改变，真正的改变一定体现在行动。所以，不要跟我们说这本书写得有
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| 內容簡介： |
领导力不是你当什么。不管你是总裁、总经理，还是校长、院长，都不说明你有领导力。
领导力不是你有什么。不管你有什么品质，有什么技能，或者有什么文凭，同样不说明你有领导力。
领导力是你做什么。做什么呢？动员团队，解决难题。
自己解决问题是英雄，命令下属解决问题是老板，动员团队解决难题才是领袖。
享有国际声誉的中国领导力专家刘澜，数十年间深度钻研、走访世界二十余位领导力、管理学大师，结合华人企业管理现状与当下中国经济趋势，原创出一套专为中国企业量身定做的领导力修炼体系。领导力不是当领导，领导力的核心是动员团队解决难题。领导力的短期任务是解决某个具体难题，长期任务是提升团队解决难题的必要能力。短期任务靠策略，长期任务靠修炼。本书提供五种策略，十项修炼，十句口诀，帮助你修炼领导力，从英雄、老板蜕变为真正的领袖。
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| 關於作者： |
刘澜
享有国际声誉的领导力专家，哈佛商学院领导力论坛唯一邀请过的中国学者。北京大学博士、硕士、学士，哈佛大学肯尼迪学院硕士，正道领导力中心创始人、首席顾问。
曾担任北京大学汇丰商学院〇一位全职教学教授（用中英文为MBA、EDP、MA等项目讲授领导力与管理学课程）、《世界经理人》杂志总编辑、长江商学院案例中心副主任及企业高管等职位。
出版有《领导力：解决挑战性难题》《极简管理学》《领导力十律》《管理十律》等多部领导力与管理学著作。英文著作Conversations on Leadership于2010年由著名出版公司Wiley出版，著名领导力大师沃伦本尼斯为之作序，赞扬「刘澜为领导力做出了独特的贡献」。
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| 目錄：
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导论准备，进行十项修炼
〇一讲 领导力不是当领导
〇二讲 运用五种领导力策略
〇三讲 十句口诀，修炼领导力
第一模块首先，承担集体责任
〇四讲 承担责任说「我来」
〇五讲 权力是领导力的工具
〇六讲 千变万化说「我来」
〇七讲 左手领导，右手管理
〇八讲 注意，这是变革性难题！
〇九讲 当心，希特勒给了假药
十〇讲 「我不知道」的四种用法
第二模块然后，动员你的团队
十一讲 交易在先，变革在后
十二讲 他是危险品，还是明星？
十三讲 领导力中最重要的四个字
十四讲 领导力故事的三个维度
十五讲 一面镜子，四种故事
十六讲 「讲」故事还有三个大招
十七讲 伟大的领导者当老师
十八讲 「我教你」的五个层次
第三模块现在，发现解决方案
十九讲 决策思考：高层次、宽框架
二十讲 系统思考：问〇二种「为什么」
二一讲 整合思考：问「为什么不」
二二讲 隐喻思考：发现、探索、整合
二三讲 不犯大错必然平庸
二四讲 失败了？六个理由恭喜你！
二五讲 打造从失败中学习的组织
二六讲 反思=思 再思
二七讲 有效反思包括四大要素
二八讲 三个层次，问「我要改变什么」
第四模块最后，变革你自己
二九讲 认识自己，发现三环交叉处
三十讲 成为自己，解决三大冲突
三一讲 领导力求真，求善，求美，求难
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| 內容試閱：
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有一件事我印象很深。好多年前，我在北京一所大学的商学院做领导力的演讲，有一个MBA学员站起来提问，说：我对当领导不感兴趣，我该怎么办？
我说，我们首先要搞清楚：领导力不是当领导。
（一）对领导力的头号误解
关于领导力有各种各样的误解。而把领导力和当领导混为一谈，可以说是对领导力的头号误解。
不只我一个人这么认为。马克斯维尔本来是个牧师，后来成为美国非常有影响的领导力大师。他说：如果我必须界定人们对领导力的头号误解的话，那就是认为领导力只是来自拥有一个职位或者头衔。我再引用两个学院派领导力学者的观点。伦敦商学院学者戈菲和琼斯指出：这种根深蒂固的错误概念，即占据组织高级职位的人才是领导者，破坏了我们理解和教授领导力的能力。它蒙蔽了领导力的真实本质。
这样的误解造成了很多危害。比如，那个MBA学员就误解了领导力，有可能就错过领导力这个美好的事物。领导力不是人生的奢侈品，而是必需品。缺乏领导力不仅影响一个人的职业生涯，影响其应该承担的公共责任，而且会影响其在个人和家庭生活中承担私人责任。
（二）解决难题才是领导力
那么，领导力的真实本质是什么？我对领导力的定义是八个字：动员团队解决难题。这本书的所有内容，就是围绕这八个字展开。抓住了这八个字，就抓住了领导力的核心。
领导力是动员团队解决难题，这个定义有两个要点。第一个要点是：解决难题才是领导力。在个人生活和组织生活中，我们都需要解决两种问题。一种是维持性问题，另一种是变革性问题。维持性问题有可能很复杂，但是答案可以从已有的知识中发现。安装一台复杂的设备，加急完成一份大额订单的生产，在大多数情况下都是维持性问题。变革性问题有可能很复杂，比如把一家创业企业变成世界500强；也可能看起来很简单，比如一个以前不运动的人如何坚持每天跑步。这两个问题的共同点都是在于变革，在于问题的主人公需要学习新的行为。
维持性问题的主要特点是复杂性，变革性问题的主要特点是不确定性。维持性问题的难点在于正确地做事情，变革性问题的难点在于做正确的事情。这两种问题相比，变革性问题才是难题。从现在开始，我把变革性问题称为变革性难题，简称难题。
解决维持性问题是为了维持运转，解决变革性难题是为了改变现状。不管是一个组织还是一个人，要想持续成功，都需要同时解决这两方面的问题。实际上，任何一个生命体要想持续生存，都要同时解决这两个问题。比如我们的人体，每时每刻都有很多旧的细胞死去，新的细胞长出来，这是改变现状。但是，旧细胞不能同时都死掉，还有许多旧细胞需要活下来，这是维持运转。
组织生活和个人发展也像人体一样，既要维持运转，也要改变现状。在这里，我先区分一下管理和领导（力）。管理就是解决维持性问题，领导力就是解决变革性难题。关于管理和领导（力）的区别，我在第七讲还会专门讲。
关于维持性问题和变革性难题的区分，你还要注意下面三个要点。
第一，现实生活很模糊，这两种问题常常交织在一起，有时很难分清楚。维持性问题中不一定有变革性难题，而变革性难题中一般会包括维持性问题。
第二，因为维持性问题数量更多，更因为维持性问题更容易解决，人们的注意力常常为维持性问题所占据，忽视了变革性难题。
第三，因为解决变革性难题更难，也因为变革性难题中往往有维持性问题的成分，人们会有意无意把变革性难题错认为更容易解决的技术性问题。
（三）动员团队才是领导力
领导力定义的第二个要点是：动员团队才是领导力。刚刚说过了，领导力是解决变革性难题。刚刚也说过了变革性难题之所以是难题的主要原因：变革性难题要求变革。而变革一般来说比维持现状更难。变革性难题之所以是难题，还有一个原因：这往往不是你一个人能够解决的问题。变革性难题不仅要求你变革，还要求其他人也变革。比如，如何带领一个创业公司成功，如何激励一个销售团队做出卓越业绩，如何让一个新产品成功上市，这些基本上都属于变革性难题，都不是一个人能解决的问题。你需要动员一群人去改变现状，才有可能做到。在家庭生活中，不管是教育孩子，还是经营爱情与婚姻，也不是一个人能够解决的问题。你不仅要改变，还要动员你的孩子和爱人去改变。
（四）领袖和英雄的区别
在这里，我想区分一下英雄和领袖。你是想当英雄，还是想当领袖？这是一个重要区别。我举一个你非常熟悉的例子，甘地。如果让领导力研究者列出20世纪最伟大的领导者名单，在前三名里一定包括甘地。我们在中学课本都学过，甘地在印度发起了非暴力不合作运动，带领印度取得了独立。但是你要注意，这个难题不是甘地一个人解决的，是甘地带领着许多人一起解决的。
一个人解决问题，可以说是英雄。一个人动员一群人解决问题，才是领袖，也就是真正的领导者。爱因斯坦解决了物理学的难题，他是科学界当之无愧的英雄。但是，不管在美国还是在中国，制造原子弹这样的成果，都是一个团队才能做出来的。带领这个团队干成这件事情的，就不仅是英雄，更是领袖。
还可以换种说法：成就自己一个人的，是英雄。成就团队一群人的，是领袖。如果你是奥运会的金牌获得者，你是英雄。如果你能培养出一群奥运冠军，你是领袖。领袖往往也是英雄，但是英雄不一定是领袖。甘地不仅是英雄，更是领袖。他动员印度人民解决难题，他成就了一个国家。
（五）为什么要动员
我再说说动员这两个字。我们当然也可以说带领团队或者发动团队。我有时候也这么说。但是如果一定要选一个词，我选动员。因为，一只牧羊犬可以带领一群羊，一个人也可以发动一辆汽车，但是只有一个人可以动员其他人。
只有动员可以用于人。为什么？因为动员有改变的内涵在里面。发动一辆汽车，你只需要把钥匙插进去转一下，是件很容易的事情。但是，解决难题不是那么容易的，其他人不一定愿意去做，你需要动员。你改变他们的想法，你改变他们的行为，这就是动员。
所以，领导力是动员团队解决难题。如果要动员的人很多，也可以说是动员群众解决难题。如果人数很少，也可以说是动员他人解决难题。这里的团队不一定是下属。解决难题可以借助、需要动员的一切人，都是你的团队。
（六）领导力和当领导有联系
现在，我们回到关于领导力的头号误解把领导力跟当领导混为一谈。抓住领导力是动员团队解决难题这个定义，关于领导力的许多误解都可以迎刃而解。我们刚才已经用这个定义，破除了这个头号误解。
如果说领导力不是当领导，那么它们之间有没有联系呢？有。所谓的当领导，指的是在组织中担任所谓的领导职位。领导力和领导职位的联系，可以概括为三句话：（1）领导力是领导职位的责任。（2）领导职位是领导力的资源。（3）领导职位还可以是领导力的阻碍。
（七）领导力是领导职位的责任
担任所谓的领导职位，你就有发挥领导力动员团队解决难题的责任。这是领导职位与领导力的第一点联系。如果你担任人力资源经理的职位，你的责任就要带领下属并协调其他部门，实现公司在人力资源管理上的目标。如果你担任销售经理的职位，你的责任就是带领销售团队，实现公司的销售目标。如果你担任医院院长、大学校长、政府部长的职位，你的责任就是带领他人实现你的组织机构应该实现的目标。
责任是一个被用滥了的词。很多人嘴上尽管说着责任，心中却没有责任。心中如果有责任，可以说是有责任感。我强调一下，责任感比责任这个词更重要。你先想一想，怎样让自己活其他人对一件事产生责任感（我在第四讲会提供一个参考答案）？
我常常使用这样一个比喻：领导力像爱情，领导职位像婚姻。这个比喻主要是帮助我们区分领导力和领导职位。领导力不等于领导职位，就像爱情不等于婚姻一样。
但是，爱情和婚姻之间应该有很密切的联系。恩格斯这样说过爱情与婚姻的联系：如果说只有以爱情为基础的婚姻才是合乎道德的，那么也只有继续保持爱情的婚姻才合乎道德。恩格斯的这句话可以理解为：爱情是婚姻的道德责任。
同样我们也可以这样说：发挥领导力动员团队解决难题是担任领导职位的人的道德责任。之所以给你一个领导职位，就是要你去解决相应的问题，所以解决问题是担任领导职位的人的责任。恩格斯这句话常常被简化为：没有爱情的婚姻是不道德的。我们同样可以说：没有领导力的领导职位是不道德的。
我再顺着这个比喻说下去：没有爱情的婚姻是不道德的，那么没有婚姻的爱情呢？没有婚姻的爱情，就是没有领导职位的领导力。没有领导职位，你同样可以去动员团队解决难题，那你就是在发挥领导力。比如说甘地，他在大多数时间都没有担任什么职位，但是他一直在承担动员大家解决问题的责任。而且最后成功地解决了印度独立这个难题。甘地没有职位，但是他有领导力。
（八）领导职位是领导力的资源
尽管没有领导职位也可以发挥领导力，但是领导职位可以给领导力动员团队解决难题提供资源。这是领导职位与领导力的第二点联系。担任领导职位，你有了下属，也就是有了现成的团队。组织赋予了你指挥他们的权力，给了你奖励或者惩罚他们的工具。这跟动员团队解决难题还不是一回事，但是有可能让你做起来更容易。
我刚才用了一个比喻，领导力像爱情，领导职位像婚姻，两者不能划等号。这个比喻同样适用于这一点。尽管存在没有婚姻的爱情，但是我们一般认为如果有爱情，还是要步入婚姻才更美满。这是因为，婚姻是爱情的资源，为维系和发展爱情提供了一个平台和保障。没有领导职位的领导力是不美满的。
（九）领导职位可以是领导力的阻碍
具有讽刺意味的是，领导职位同样可以是发挥领导力的阻碍。这是领导职位与领导力的第三点联系。领导职位可以从以下三个方面阻碍发挥领导力：（1）责任的迷失；（2）权力的诱惑；（3）守旧的惯性。
先说责任的迷失。担任领导职位意味着有动员团队解决难题的责任。但是，领导职位也意味着解决维持性问题的责任。例如，担任领导职位的人也需要承担剪彩、颁奖、给下属签字报销这样的责任。这些责任的数量可能还不小，而且做起来更容易，有可能让人忽略自己真正重要的责任动员团队解决难题。
再说权力的诱惑。担任领导职位意味着拥有职位权力，你可以合法地向他人发号施令，你可以动用组织资源。权力是一个巨大的诱惑，它容易让人忘记这些权力是领导力的资源。之所以给你权力，是要你发挥领导力。但是很多人忘记了这一点，转而把权力和资源本身作为追求的目标。
最后说守旧的惯性。人们倾向于提拔与自己相似的人以及认同组织现有价值观和行事方式的人。这样会造成各层管理者都是最高层管理者的翻版。这可以称为用人的套娃效应。
奥美广告的创始人、著名广告人奥格威曾经给他的董事会成员每人送了个礼物：俄罗斯套娃。俄罗斯套娃是这样一个玩具：一个大的空心木娃娃里套着小的空心木娃娃，小的木娃娃里套着更小的木娃娃，一层套一层，可以套好多个。每个木娃娃都一模一样，只是一个比一个更小。奥格威附上了一张字条：你要是永远都只任用比自己水平差的人，那么我们的公司就会沦为侏儒；你要是敢于启用比自己水平高的人，我们就会成长为巨人！
我这里说的套娃效应，跟奥格威强调的要点不一样。奥格威强调的套娃一个比一个更小，我强调的是每个套娃都是一模一样的。我也可以附上一张字条：你要是永远都只任用跟自己一样的人，那么我们的公司只是在维持；你要是敢于启用跟自己不一样的人，我们才能在变革中成长！用人的套娃效应最终会造成一个组织中担任领导职位的人产生一种系统性偏向：因循守旧。他们是按旧的方式做事做得好被提拔上来的，所以他们喜欢继续按旧的方式做事。而现实是动荡变化的，动员团队解决难题要求人们打破常规，要求实现变革。守旧的惯性往往是对领导力最大的阻碍。
把领导力比作爱情、领导职位比作婚姻的比喻同样可以用在这里。人们常常说婚姻是爱情的坟墓，这就好像说的是领导职位是领导力的阻碍。
（十）对你的启示
我一开始讲到一个MBA学员的困惑。你可能会好奇，当时我是怎么回答他的呢？我当时反问他： 你对责任有没有兴趣？他好像领悟到了什么，眼睛里似乎闪过一丝光芒，说：有。我说：如果你对责任有兴趣，如果你想承担更重要的责任，你就需要发挥领导力。
现在，我可以对你说得更清楚一些。我刚刚讲了领导力和领导职位的三点联系，对你可以有这样几点行动上的启示。
第一，你可以在任何职位上发挥领导力。不要认为自己需要有职位，或者有很高的职位，才能够发挥领导力。领导力就是动员团队解决难题，你可以在任何职位上做这件事。即使你只是一个普通员工，你也可以动员周围的同事、动员你的上级来解决难题。这时候，他们就是你的团队。并不是只有下属才是你的团队。
第二，你需要在任何职位上发挥领导力。前一点说的是可以，这一点说的是需要，我相信你能理解其中的差别。在任何职位上，都存在挑战性难题，你都需要去勇敢面对。不过你要注意：职位越高，解决挑战性难题的责任越大。也就是说，职位越高，领导力的责任就越大。
第三，你同样需要追求领导职位。不要认为追求职位只是向上爬。职位越高，平台就越大，资源就越多，你可以解决的难题就越大、越多。你如果想要做事，想要为团队、为社会做出更大的贡献，职位高比职位低更有利。
第四，发挥领导力可能有助于你得到更高的职位。在需要变革的情境下，领导力才能够创造业绩。所以，尽管存在用人上的套娃效应，在一定条件下，领导力还是能够让你脱颖而出。尽管爱情不等于婚姻，但是有爱情更能走向婚姻。
第五，你要警惕领导职位对领导力的阻碍。如果你已经拥有较高的职位，你需要问自己：职位是否带来了责任的迷失、权力的诱惑、守旧的惯性？
现在你知道了领导力是什么，下面两讲的主题是领导力怎么做。
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