非常荣幸我和我的团队能有机会翻译这本获得美国新乡奖的著作，也感谢我的老领导乔恩米勒先生和我的老同事迈克及他的朋友杰米，他们把如何创建持续改善文化阐述得如此清晰和具体，为众多在机械地、仅仅依靠结果驱动的改善模式上受挫的人们点燃一盏明灯，指引他们在获得结果的过程中建立以人为中心的科学的问题解决方法，同时阐述面对多变的市场环境如何建立适应性文化来提高决策的正确性及决策效率，从而获得可持续的竞争优势。
改善作为操作性的工具能给企业带来全面绩效的提升已经毋庸置疑，改善也因此获得了众多的拥护者和实践者。2006年波音飞机通过改善导入了世界上第一条精益脉动装配线，使在制品减少50%，装配工时减少85%；丹纳赫集团自1988年导入精益以来，公司市值连续三十年递增23%；美国铝业通过导入改善模式，19982000年节省了11亿美元的年度支出，20012003年节省成本1012亿美元，并在20042006年节省了12亿美元的年度支出；美国泰德康医疗集团从2002年开始导入精益来改善中风患者的治疗时间， 60分钟内确诊并使用溶栓治疗的病例，由14%提升到50%，死亡率由88%降低为76%。从这些案例可以看出改善对提升企业短期效益的显著作用，但是对于改善如何以文化的形式对管理决策、企业战略、全员参与的模式产生重大影响却鲜为人知，也很少有人对此进行进一步探索，本书恰恰弥补了这样一个理论空白，详细阐述了改善文化如何影响管理决策、如何影响企业战略，也提出了改善文化是延伸转移的对策这个新颖、准确而有力量的观点。更直白地讲，改善文化的第一要素是要驱动企业做对的事情，而不仅仅是使用改善的工具和方法提高做事的效率。不仅如此，作者也提供了创建改善文化具体的方法和路径，相信这些内容都会给读者带来巨大的启发和收获。
机会主义行为会让一些企业在初始阶段获得短期财务结果的成功，也混淆了部分人对于成功的认知，但竞争极其激烈的今天决不允许适应能力差或拒绝改变的企业长期存在于我们这个有鉴别力且可以自主选择的世界，不良的内部文化毒瘤会让优秀的人远离，识别到企业有不健康和不能快速适应市场的文化因素存在时，资本也会快速逃离这个灾难之地。诺基亚在2001年巅峰时期市值逼近2500亿美元，世界第三，2008年，诺基亚售出468亿支手机，市场占有率为39％。然而官僚主义和骄傲自大的情绪蔓延，导致对客户需求和市场的变化洞察力变弱，操作系统软件研发速度延迟，诺基亚错误地认为人们不会为5000元的苹果手机买单。到2013年9月3日，诺基亚被收购并重组，诺基亚手机从此淡出了人们的视野。反观丰田汽车，从20世纪50年代的名不见经传到2012年登上汽车销量第一的宝座，直至如今从未懈怠，始终秉持极强的危机感，坚持持续改善、尊重人性，信奉客户价值才是其唯一的奋斗目标。丰田汽车2017年财年净利润为2兆4939亿日元，比上期增长约36%，这不仅是丰田历年来的最高利润，也刷新了日本企业净利润的最高纪录。在这样一个背景下，丰田社长反复强调今天的成绩是坚守持续改善的结果，并同时提出丰田遭遇的是百年一遇的挑战。因为人工智能（AI）、自动驾驶、机器人等相关技术正在席卷整个世界，丰田汽车如果不能及时调整战略，将会被IT巨头公司的无人驾驶等技术远远超越。丰田以前倡导JIT（Just in Time，准时化）的生产方式，今天丰田章男提出了JITSJust in Time Service，准时化服务的模式，正式宣告丰田要与时俱进转型为及时出行服务公司，而不仅仅是一家汽车制造企业。这种强烈的危机意识和企业文化，在关键时刻总能警醒企业始终要着眼长远、适应时代，为未来世界的不确定性做好最为充足的准备。这种适应性的文化特征，让丰田历经各种危机时总能化险为夷获得重生，也让丰田在发展的历程中能持续扩大企业竞争优势。
在日新月异的新思维与新技术爆发的今天，改善是那坛愈久弥香的老酒，历经几十年的实践和理论的发展，人们对改善的认知已经从工具、方法、系统上升到全面运营哲学与企业文化，众多年前开始实践此方法论的企业，如今正在享受这种持续的改善给企业带来的适应性能力和文化。以目前盛行的智能化为例，具备适应性能力和文化的企业，自然在当今这个对智能制造狂热追求的时代不会缺席，当然也不会盲目跟风，因为成熟的企业文化会指出应该如何决策，如何制定企业战略，如何保持战略定力，如何在众多技术和解决方案可供选择时获得核心竞争力，如何借助技术的力量扩大自己的竞争优势。没有改善思维及精益运营经验的企业，很难具备如此清晰的认知能力和决策能力，盲目跟风、本末倒置、错误的决策和草率的执行过程让时代赋予的机会只是一次邯郸学步，甚至为追求智能化的形式而大大增加成本，从而对企业长期的核心竞争力无任何贡献。
既然改善文化如此重要，如何成功地建立此种类型的文化就成为了核心命题，有共同规律可循的是，所有的转型工作都必须经历一个项目驱动的阶段，但这不是塑造改善文化的唯一途径。文化的建立过程需要高层组织建立一个指导委员会，通过项目的执行过程来沟通、认可和激励，这些引导工作将转变为改善文化的一部分，这些文化特征可以在试点区域内进行测试。获得成功经验后，这个试点区域可以作为其他区域管理者的实践基地。保持改善区域的成果和延续项目阶段形成的文化氛围，是日常改善的核心工作，因此日常改善是项目改善不可或缺的一部分。为了便于读者更好地理解，本书把改善类型区分为决策团队主导的支持型改善、中层管理主导的项目型改善、自然团队与员工主导的日常改善三类改善。三类改善是改善文化转型的一个不可分割的系统，驱动全员参与改善并通过成功的经验来获得对改善文化的认可与加强，为企业注入源源不断的活力和竞争力。
基于实践、以人为本、科学的方法洞察决策、战略、执行与维持，并致力探索建立持续改善的文化是本书的重点，希望能为企业和组织获得基业长青的要诀提供灵感和方法。
王奎
精益战略转型专家
《精益自主研套路：快速突破驱动精益转型》的作者
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