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《带人要同频，管人要共情》
◆本书是35万册畅销书《不懂说话，你怎么带团队》作者吉田幸弘全新力作！吉田幸弘是日本沟通力大师，每年举办100多场部下培养课程，服务日本各个企业组织、商业团体的经营者和管理人士，曾多次获得企业MVP荣誉。本书是他20多年研磨管理技巧的经验总结。
◆本书是日本深受欢迎的团队沟通课程，世界500强企业领导者指定培训教材。
◆本书实用性和操作性很强。作者从8大角度，48个上下级沟通难题入手，用108种方法将中层带团队问题一网打尽。每个场景错误和正确的管理方式以及原因分析都很清晰，可以起到即学即用的效果，对中层管理者有极大的借鉴作用。
◆同频，团队才有战斗力！共情，团队才能产生合力！
一个团队，如果无法同频共振，就无法形成良好的团队凝聚力。团队领导者只有学会共情，才能激发团队成员的潜力，让每个部下竭尽全力，全力以赴。
《你的团队需要一个会讲故事的人》
1、所谓互联网 ，不过是比谁更会讲故事，讲得好的人赢得一切
罗永浩：为什么有这么多人喜欢看我们的发布会、关注度这么高？无非就是故事讲得好。
白岩松：今天，我们才意识到让传媒人学会讲故事，有点儿晚了；但
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| 內容簡介： |
《带人要同频，管人要共情》
有人认为做管理者是一件令人心生畏惧的差事，也有人晋升管理岗位后工作顺风顺水，更加充满活力。这其中的区别又在哪里呢？一言以蔽之，区别在于是否清楚管理者在团队中所扮演的角色。
那些晋升到管理层的人，必定是在之前的本职工作中做出了非常出色业绩的人。这些人在初次带团队时，还在用普通职员的工作方法推进工作，必然会存在一些问题，比如，他们总想在各方面胜过下属，对部下的建议一概不予采纳，总是实施权力威压，强调上下级之间的区分这样来当管理者是注定要失败的。与之相反，成功的管理者会认为有比自己更能干的部下是理所当然的事。他们擅长激发部下的工作潜能，借助每个人的力量，发挥团队势能。
优秀的管理者大都是共情高手，他们非常擅长与部下及上级沟通，能够对他人的工作进行恰当的引导，利用同理心让他人信服，让团队充满凝聚力。
本书教你如何转变思路，合理部署管理事务，从思维方式、时间管理、工作方法、沟通协调、会议会谈、部下培养等八个方面展开，内容详实，实战性强，是零基础管理者的角色转变圣经。
《你的团队需要一个会讲故事的人》
讲故事的重要性，很多人已经知道。
然而，故事并不仅仅是一种营销工具。人们不断强调大数据，强调批判性思维，而将注重情感表达的故事思维，逐步排斥在团队之外。但正如亚里士多德所说：我们无法通过智力去影响别人，情感却能做到这一点。
团队运行依靠数字、事实、预测还有流程。这些可能听起来有些无聊和枯燥，那是因为这些因素难以激发我们的热情和欲望，无法激励我们出类拔萃、敢为人先或全身心地投入工作。最终，只有多样化而富有激情的团队才能创造出革命性成果，而这些结果也有赖于人这种因素。
《你的团队需要一个会讲故事的人》不仅说明了如何学习和增强这项能力的方法，还将故事作为一种思维方式启迪大家来解决问题。
同时，本书带领你熟悉训练故事思维的过程，从你的生活、经历和常识中找寻并选择故事，将这些故事充分地、不掺假地联系到工作的主题、信息和目标上。
《不懂说话，你怎么带团队？》
用一句话成功引导下属。看似微不足道的一个措辞，既有可能让下属干劲十足地主动投入工作，也有可能令下属陷入沮丧。
本书配合事例，针对不同场合附和、询问、夸奖、委托、鼓励、传达、责备进行讲解，教我们如何采取合适的措辞，如何用一句话拯救陷入困境中的下属。
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| 關於作者： |
【日】吉田幸弘
refresh communications公司代表、日本顶级沟通培训师。
1970年出生于日本东京。大学毕业后，曾就职于某大型旅游代理公司，后在学校、外企、广告代理公司担任管理人员。他采用独特的培训方法，为经营者和中层管理人员提供人才培养、销售额提升等方面的咨询服务。代表作为35万册畅销书《不懂说话，你怎么带团队》。
安妮特西蒙斯，美国研究故事思维在营销和团队中应用的管理专家，集团流程顾问公司的总裁，该公司的客户包括美国国家航空航天局（NASA）、美国国税局（IRS）、微软公司等。西蒙斯的著作很多，包括《故事的力量》等。
安妮特西蒙斯曾受邀录制美国全国广播公司财经频道（CNBC）的午间财经栏目和美国国家公共电台（NPR）的市场观察栏目，《财富》杂志、《华盛顿邮报》均有她关于故事思维的研究报道。
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| 目錄：
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带人要同频，管人要共情
你的团队需要一个会讲故事的人
不懂说话，你怎么带团队？
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| 內容試閱：
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你的身边有没有升职为领导就变了的人？
从前是很厉害的顶级销售，现在却和其他人一样没了野心。
以前性格温和敦厚，后来却总是发火。
过去常常谈自己的梦想，成为领导者后，只会抱怨上司和部下。
这些是我在现实当中所见的情况。
遗憾的是，有的人做业务员时非常活跃，一旦成为领导者，就立刻变得和其他人一样，放弃了对自己的要求，这种实例不在少数。
或许有人认为当领导是恐怖的差事。
其实我自己刚刚当上领导的时候，一下子引发了混乱的状况。
面对不认真工作的部下，我感到焦虑，却又不好抱怨，心情郁闷。
我有话想对年长的部下说，却怎么也开不了口。
一有什么事，上司就会说我：你是项目负责人，我希望你自觉。
这种状况不断继续，我甚至因此病倒了。
我在心里生出怨愤：做团队领导也没多少补贴，这工作可真不划算啊。
但也有人与我完全相反，他们即便成为团队的领导者，也能顺利推进工作，表现得更加活跃。
这就是所谓的善于做领导的人。
我与他们的区别在哪儿呢？
如果用一句话来总结，那就是是否理解领导者的职责所在。
无法胜任领导职位的人大多是继续在用普通职员的工作方法推进工作。
一个人既然能获得升职，说明他做普通员工的时候有着优秀的业绩。然而，成为团队领导者之后，有的人还想在各方面胜过下属，完全不听部下的劝告，毫不示弱，过于强调上下级关系最终导致了失败。
成功的领导者则认为，存在比自己优秀的部下是理所当然的。
面对年长的下属，他们会在尊敬对方的同时，借助对方的力量，收获强大的战斗力。
即便部下工作不顺，他们也不会收回任务，而是巧妙地引导对方。
其实领导工作是充满魅力、富有乐趣的。
与普通职员相比，领导者的权限更大，团队成长的功绩也明显大于个人成长，而且更能体验到工作的意义。
此外，团队领导这个职务可以说是出人头地的起点。
当然，成为团队领导本身并不意味着大获成功，但从通往卓越领导者之路这个角度来思考，这就是出发点。
下面讲一下我本人的经历。
现在，我一年举办130多场部下培养课程和研讨会，服务对象是日本各个公司组织、商业团体的经营者和管理人士，此外，我也做咨询服务。
而在公司工作的那些年，我任职管理职位12年，多次获得企业MVP的荣誉。
但是，我并非天生拥有领导才能。
我甚至在与部下交流时做出了权力威压行为，被部下嫌弃，遭到公司降职处理。
而且我被降职的次数不止一次，而是三次。
但从某个时间开始，我把降职的悔恨转化为能量，通过读书、参加学习会，掌握领导者应具备的素养，跌跌撞撞地实践，并积极向成功的前辈学习。
从那时起，我的工作状态才开始好转。
我们可以通过后天的努力，逐步掌握领导能力。
实际上在我认识的人当中，就有人在年轻时多次改行，掌握领导能力后，一跃成为上市公司的董事。
做公司职员的那几年，我曾就职于某行业第二大企业、老牌的学校、外企、正在上市的风险企业等不同类型的公司组织。在不同的企业里，我与不同类型的领导一起工作。
那些取得压倒性好业绩的一流领导在行动、习惯、思考等方面有着共同之处。
而我现在做咨询、开课时接触的一流领导也是如此。
我将这些内容整理成册，写成此书。
本书的写作依据是我本人的经验，以及我从研修咨询所接触到的公司领导、从前的客户身上所学到的东西。
请一定读完这本书。
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