作者：蒂诺·巴里奥（Tino Balio），美国威斯康星大学麦迪逊分校传媒艺术学院荣誉教授。他于2001年获得美国电影艺术与科学学院颁发的学院奖学金，是该项殊荣的首位获得者。巴里奥在好莱坞发展史及美国电影产业史领域著述广泛，代表作有《联艺公司》（United Artists，2009）、《宏伟构想：作为现代企业的好莱坞（1930-1939）》（Grand Design： Hollywood as a Modern Business Enterprise,1930-1939，1996）、《美国银幕上的海外电影文艺复兴（1946-1973）》（The Foreign Film Renaissance on American Screens,1946-1973，2010年）等。译者 陆嘉宁，电影学博士，中国传媒大学戏剧影视学院副教授。本科毕业于中国传媒大学戏剧影视文学专业，后考入北京电影学院，获得硕士、博士学位。代表成果：专著《银幕上的昭和——日本电影的二战创伤叙事》、影评集《黑色记忆：战争创伤影像杂谈》等。
目錄：
目录
i 前 言
001**章 合并与收购：追求协同
031第二章 制片：支柱电影与特许权电影
104第三章 发行：广泛销售
141第四章 放映：升级观影
163第五章 从属市场：打破窗口
184第六章 独立电影：末端之末
247结 语
251参考文献
265图片来源
前言前 言
2000年1月10日，老牌娱乐集团时代华纳（Time Warner）宣布与全球**网络服务商美国在线（AOL）合并。美国在线购得时代华纳价值1660亿美元的股份。时代华纳首席执行官杰拉德M. 莱文（Gerald M. Levin）在证实此次合并时，首先提到互联网已经开始创造空前、即时、面向各种媒体形式的通路，为经济增长、人类理解力和创意的表达释放无限的可能性 。这次合并被视为世纪交易，将一个合并与收购的时代推向**。在这个时代里，那些**的媒体集团争先恐后地谋取市场主导权。秉持越大越好的理念，媒体大亨们断言联姻的内容及其通向消费者的发行渠道具有竞争优势，内容包括电影和电视节目，渠道则涵盖广播、有线电视线路、卫星传输和宽带线路。故在整个20世纪90年代，业界的每一个环节都被置于这场游戏之中，媒体经营者企图将业内的所有产业部门整合到以协同原则为圭臬的巨型媒体集团中来。前 言
2000年1月10日，老牌娱乐集团时代华纳（Time Warner）宣布与全球**网络服务商美国在线（AOL）合并。美国在线购得时代华纳价值1660亿美元的股份。时代华纳首席执行官杰拉德M. 莱文（Gerald M. Levin）在证实此次合并时，首先提到互联网已经开始创造空前、即时、面向各种媒体形式的通路，为经济增长、人类理解力和创意的表达释放无限的可能性 。这次合并被视为世纪交易，将一个合并与收购的时代推向**。在这个时代里，那些**的媒体集团争先恐后地谋取市场主导权。秉持越大越好的理念，媒体大亨们断言联姻的内容及其通向消费者的发行渠道具有竞争优势，内容包括电影和电视节目，渠道则涵盖广播、有线电视线路、卫星传输和宽带线路。故在整个20世纪90年代，业界的每一个环节都被置于这场游戏之中，媒体经营者企图将业内的所有产业部门整合到以协同原则为圭臬的巨型媒体集团中来。
然而在美国在线时代华纳合并的数周内，网络经济泡沫破灭，互联网股票骤跌。在合并之时，美国在线时代华纳总市值高达3420亿美元，位列美国企业四大巨头之一。网络经济发展高峰期，美国在线膨胀的股份把美国在线时代华纳的价值炒了起来。而到了2002年年底，美国在线时代华纳公布了近1000亿美元的亏损，亏损额创企业历史**纪录。集团继续走下坡路，*终损失了83%的市值。至于美国在线本身，该企业在整个20世纪90年代曾经是互联网革命的龙头老大，但是在21世纪头十年动作缓慢，没能及时抓住宽带传输的商机，客户陆陆续续流失到其他网络供应商那边。美国在线时代华纳合作的内容与发行并没能带来预期的协同效应。时代华纳于2003年从企业名称中撤掉了美国在线字样，2009年则彻底甩掉了美国在线这个包袱。
时代华纳不是**被网络经济破灭波及的媒体公司。维旺迪环球娱乐（Vivendi Universal Entertainment）是维旺迪集团（Vivendi）、法国电信公司和施格兰环球工作室（Seagrams Universal Studios）于2000年合并后的产物，该公司2001年年底公布了140亿美元的亏损额，创法国企业***高亏损纪录。让马利梅西耶（Jean-Marie Messier）有志将维旺迪从一家法国水资源企业转变成全球媒体集团，收购了欧洲无线互联网和媒体产业的股权，希望能够通过世界范围的广大平台发行环球公司的电影和音乐。就像美国在线时代华纳的合并，期望中的合作协同并没能落实。网络经济泡沫的破灭重创了维旺迪的股票，维旺迪曾经利用股票为收购提供资金支持，而此时整个公司被拍卖，2003年售给了通用电气（General Electric）。
然而互联网时代已经到来，其用户如此广大，以至于没有片厂企业能够抗拒以这种或那种方式去拥抱新媒体。到了2005年，互联网产业开始从泡沫破碎的低谷中恢复，引发了另一场收购狂欢，业界四处寻找有前景的互联网娱乐企业和社交网站企业。
业界尚未找到一种令人满意的将数码媒体货币化的方式。这一不利在2007年变得严峻起来，DVD影碟销量八年来首次减少。DVD影碟自1999年开始成为摇钱树，新发行影片和经典收藏影片的DVD影碟销售已经发展为电影公司**的单项收益来源，远远超过院线放映。有一段时间电影公司仿佛在印制钞票，2006年DVD影碟销售额爆发式增长达到约240亿美元，马克 格拉泽（Marc Graser）说道，之后DVD生意开始缩水，去年（2008年）DVD影碟收益下降到216亿，今年（2009年）又下降了13%。 蓝光影碟从2006年开始发售，但仍未能阻挡这一衰退趋势。
导致这种情况的两个罪魁祸首是网飞（Netflix）和红盒子（Redbox）。网飞公司的DVD邮寄租赁业务和网络流媒体服务爆发式增长，而红盒子的连锁影碟租赁亭服务提供了比购买DVD更经济的观影选择。这类选择在2008年经济开始衰退以后甚至变得更重要。经济滑坡意味着许多人用于娱乐的可支配性收入减少了。这种情况尤其体现在青少年身上，而他们正是电影公司*渴望获得的世代。而休闲消费方面的竞争更加激烈，这对电影产业有重大影响。国内总票房收入从2000年的77.5亿美元增长到2009年和2010年创纪录的新高：约106亿美元。然而，入场数实售影票数几经波动，从2002年的15.7亿下降到2010年的13.4亿以上根据美国电影协会（MPAA）所提供的数据。 为了逃避压力，人们仍然会去看电影，但是没有那么频繁了。实际上，下滑程度要比数字显示的更加严重。经通货膨胀调整换算后，2011年票房盈利要超过2009年和2010年的数据。这还没有把放映商针对大量3D电影所收取的更高额票价计算在内，这类电影从2009年开始打入市场。
在后文中，我描述了互联网是如何降临的，下滑的DVD销量和消费者观看习惯的变化影响了美国电影工业。论述的时间框架是2000年至2010年。
**章概述了媒体产业自20世纪90年代开始的合并与收购潮。进入新千年，原先的六家传媒集团变得比以往更强势，规模更大，有的更改了名称。但是有一项变化：主要的好莱坞电影公司如今处于它们所属集团的金字塔底端，根据收益来看，只扮演着相对次要的角色。因此，它们前所未有地受制于大集团长官和股东对增加收益的要求。当时代华纳和维亚康姆（Viacom）逆转发展进程，抛弃了发行环节，集中精力专注于内容制作时，增加利润的压力变得更加紧迫。在互联网时代，发行公司载沉载浮，但是幸存下来的将永远需要电影和电视节目来吸引消费者按理说是如此。
第二章描述了企业重组给好莱坞制片策略带来的影响。在制订年度计划时，电影公司追求稳妥，削减制片数量，比以往更加依赖大预算的支柱电影（tentpoles）和特许权电影（franchises），主打年轻观众和家庭牌。以流行漫画、玩具为基础的超级英雄电影和科幻动作片被认为是稳赚的押注。这类影片能够立刻被识别，容易营销，还能被电影公司各个部门充分开发。此外，它们很容易衍生出续集和特许权系列。在追求稳妥的趋势下，电影公司变得厌倦风险。为了缩减成本，电影公司取消了表现不佳的部门，降低工资，削减岗位，在任何能够找到赞助的地方拍摄影片。为了更进一步降低风险，大公司与全世界的私人投资者、对冲基金经理人以及合拍方合作。在制片上有风险的中等制作，大部分委托给了外来的合作伙伴。大公司通过减少自家制作的影片，创立了一个交易才华的买家市场。除了***的那些创作者之外，付给剧作家开发新项目的酬劳变少了；一般演员和导演获得的预付酬劳也大大减少，取而代之的是从利润中获得较大份额的分成。新型的电影公司主管执行的是总集团决策机构的指令，这一代片厂老板从好莱坞之外获利，对于电影本身并没有多少感性的迷恋。
第三章审视了好莱坞久经试炼的电影发行方法。这是一种广泛销售的方式，依赖大量的电视广告和饱和预定来尽快取得**份额的票房收入，从而收回制作成本。数十年来，这一策略使好莱坞受益良多。互联网提供了接触观众的新可能。起初，电影公司以传统方式利用互联网，建立电影的官方网站，还要对付那些雨后春笋般出现的影迷网站，这些私人站点会破坏电影公司对影片公关的严密掌控。不久之后，电影公司转而接纳了社交网络和视频分享网站，从而营造口碑。直面未来，也是树立挑战。不同年龄段群体使用互联网的方式难以预料，而预知互联网应用的未来走向亦是不可能的。到目前为止，传统的一刀切营销方式仍然有效，但好莱坞已经准备好做出改变。
第四章考察了放映商在维持观影方面扮演的角色。今天，美国的放映业被五个连锁院线控制。电影院按照传统在发行循环中享有受保护的地位，对于大多数大公司的新片来说，影院是**的收入来源。面对放映商，主要发行商的标准电影租赁条款使他们能够在电影上映之初获得票房收入的**份额，这算是投资影片的回报。但是反过来，发行商允许放映商在整个影片的放映期间，从总收入中扣除前者的管理费用。20世纪90年代，人们开始拥有种类不断增多的休闲选择，放映商通过升级影院设施来应对此类情况。到了2000年，设有坡状分布的体育馆式座位、落地的放映银幕和各种物质享受的独立多厅影院比比皆是。由于豪华多厅影院把消费者从老式的商场影院抢走，大型连锁院线剩下一堆闲置的资产。连锁院线通过宣告破产来摆脱困境，使它们能够打破与商场影院的租约，干脆抛弃后者。而宣告破产使得一些连锁院线很容易被投机者收购，导致了这个产业的重组。
放映商同时受到包括高清电视、豪华环绕声在内的家庭娱乐选择的挑战，连锁院线为了维护强势的发行窗口，转向了数字放映。这种转变是一种尝试，某种程度上抵制了日益流行的高端家庭娱乐中心。尽管数字放映在媒体上被大肆宣传为一次技术革命，但它并没有从实质上改进观影体验。不过，它确实使得3D电影的应用有了更便宜的可能，3D电影对票房有很大的支持作用。由于数字放映为大电影公司节约了大量的洗印发行费用，发行商同意支付给主要连锁院线一笔数字虚拟拷贝费，来帮助补贴因放映方式转变而产生的成本，每一部数字发行的影片以每块银幕1000美元的价格支付。这加速了数字放映转向的进程，数字放映很快便成了行业通行标准。
第五章关于电影从属市场。2007年之后，好莱坞面临的挑战是如何补偿下滑的DVD销量。这里有一个难题：其核心观众群体中有一批数量不断增长的人群希望在任何时间、任何地点、任何设备上都能够看到电影和电视节目，与此同时，任何为了满足这种需求而对发行环节采取的干预措施都会引发美国全国影院业主协会（National Association of Theater Owners）的愤怒，该行业协会把四个月的剧场放映期视为神圣不可侵犯的传统。网飞和红盒子给人们提供了比购买DVD或从音像店租赁影碟更经济的观影选择。首次销售原则（The First Sale Doctrine）使得电影公司在DVD发行之后无法采取任何措施来阻止网飞通过邮件出租新DVD，但是电影公司可以对新片的上线播放权收取更高的费用，来削弱网飞的流媒体服务，或者干脆禁止新片上线。以红盒子为例，有几个电影公司与红盒子进行谈判，红盒子同意将新片出租延期到DVD上市28天之后，获得的回报是以更低的批发价格从电影公司购入DVD。但是，这些策略对于恢复DVD昔日的辉煌销量收效甚微。于是，电影公司寻找其他办法，*有前景的是有线电视上的视频点播（VOD）服务。老片很久以前就可以按次计费收看了。为了从放映窗口获得更多收益，电影公司同意让新片在进入家庭影音市场时，同步进入有线电视视频点播服务。换言之，电影公司招安了家庭影音和视频点播窗口。招安或削弱其他发行窗口来支持高端视频点播或数字视频点播的试验并不容易，因为放映商们威胁要联合抵制任何同步在其他窗口放映的新片。电影公司暂时停止干预影院放映窗口，但事情还远未结束。
第六章观照独立电影市场。詹姆斯夏慕斯（James Schamus）是环球焦点影业（Universals Focus Feature）特别制作部的主管，他把独立电影领域描绘为电影业的末中之末 。很悲哀，对于这个评论家和艺术奖项所钟爱的生产领域，这是一个恰当的评价。独立电影制作在20世纪80年代很兴旺，那时有品质的有线频道如家庭影院频道（Home Box Office，简称HBO）、娱乐时间电视网（Showtime Networks）为了保证稳定的电影节目源，创设了预售协议，该协议提供给电影制作者部分预付资金来获取电视播放权。进入90年代，独立电影制作仍然很活跃，米拉麦克斯影业公司（Miramax Films）、新线电影公司（New Line Cinema）和塞缪尔高德温（Samuel Goldwyn）电影公司的成功促使大公司纷纷成立特别制作部，形形色色的经纪人和投资人都涌向圣丹斯电影节（Sundance Film Festival）寻找下一个横空出世的《低俗小说》（）。但是此后情况有了变化。为减少片厂日常开支，大公司撤销了表现不佳的特别制作部，把节省下来的资金投入到商业大片的制作之中。DVD曾经是独立影片的主要收入来源，其销量的下滑沉重地打击了独立制作；加上2008年金融市场暴跌，支付给独立制作的金额也大幅下降了。
如今，少数获得影院发行的独立电影主要在纽约和洛杉矶进行短期上映，少数幸运儿也在地标院线（Landmark Theatre）巡回放映。影院放映无论多么短暂，都相当于给影片盖了个印章加持，有助于其在美国以外的国家地区和从属市场销售。为改善局面，独立电影制作者和他们的赞助者想出创新的办法跟观众见面，马克库班（Mark Cuban）和托德瓦格纳（Todd Wagner）的2929娱乐公司（2929 Entertainment）、IFC独立电影公司（IFC Films），以及圣丹斯电影节、翠贝卡电影节（Tribeca Film Festival）的营销努力是有目共睹的。
本章以对于迷你主流（mini-major）片厂的综述作结，尤其要谈到狮门娱乐（Lions Gate Entertainment）、**娱乐（Summit Entertainment）和瑞恩卡瓦诺（Ryan Kavanaugh）的相对论传媒（Relativity Media）。独立制片业一直支撑着少数此类公司，但是因为它们在主流电影市场生存，与主流片厂竞争，同样过着飘忽不定的日子。
內容試閱：
前 言
2000年1月10日，老牌娱乐集团时代华纳（Time Warner）宣布与全球**网络服务商美国在线（AOL）合并。美国在线购得时代华纳价值1660亿美元的股份。时代华纳首席执行官杰拉德M. 莱文（Gerald M. Levin）在证实此次合并时，首先提到互联网已经开始创造空前、即时、面向各种媒体形式的通路，为经济增长、人类理解力和创意的表达释放无限的可能性 。这次合并被视为世纪交易，将一个合并与收购的时代推向**。在这个时代里，那些**的媒体集团争先恐后地谋取市场主导权。秉持越大越好的理念，媒体大亨们断言联姻的内容及其通向消费者的发行渠道具有竞争优势，内容包括电影和电视节目，渠道则涵盖广播、有线电视线路、卫星传输和宽带线路。故在整个20世纪90年代，业界的每一个环节都被置于这场游戏之中，媒体经营者企图将业内的所有产业部门整合到以协同原则为圭臬的巨型媒体集团中来。
然而在美国在线时代华纳合并的数周内，网络经济泡沫破灭，互联网股票骤跌。在合并之时，美国在线时代华纳总市值高达3420亿美元，位列美国企业四大巨头之一。网络经济发展高峰期，美国在线膨胀的股份把美国在线时代华纳的价值炒了起来。而到了2002年年底，美国在线时代华纳公布了近1000亿美元的亏损，亏损额创企业历史**纪录。集团继续走下坡路，*终损失了83%的市值。至于美国在线本身，该企业在整个20世纪90年代曾经是互联网革命的龙头老大，但是在21世纪头十年动作缓慢，没能及时抓住宽带传输的商机，客户陆陆续续流失到其他网络供应商那边。美国在线时代华纳合作的内容与发行并没能带来预期的协同效应。时代华纳于2003年从企业名称中撤掉了美国在线字样，2009年则彻底甩掉了美国在线这个包袱。
时代华纳不是**被网络经济破灭波及的媒体公司。维旺迪环球娱乐（Vivendi Universal Entertainment）是维旺迪集团（Vivendi）、法国电信公司和施格兰环球工作室（Seagrams Universal Studios）于2000年合并后的产物，该公司2001年年底公布了140亿美元的亏损额，创法国企业***高亏损纪录。让马利梅西耶（Jean-Marie Messier）有志将维旺迪从一家法国水资源企业转变成全球媒体集团，收购了欧洲无线互联网和媒体产业的股权，希望能够通过世界范围的广大平台发行环球公司的电影和音乐。就像美国在线时代华纳的合并，期望中的合作协同并没能落实。网络经济泡沫的破灭重创了维旺迪的股票，维旺迪曾经利用股票为收购提供资金支持，而此时整个公司被拍卖，2003年售给了通用电气（General Electric）。
然而互联网时代已经到来，其用户如此广大，以至于没有片厂企业能够抗拒以这种或那种方式去拥抱新媒体。到了2005年，互联网产业开始从泡沫破碎的低谷中恢复，引发了另一场收购狂欢，业界四处寻找有前景的互联网娱乐企业和社交网站企业。
业界尚未找到一种令人满意的将数码媒体货币化的方式。这一不利在2007年变得严峻起来，DVD影碟销量八年来首次减少。DVD影碟自1999年开始成为摇钱树，新发行影片和经典收藏影片的DVD影碟销售已经发展为电影公司**的单项收益来源，远远超过院线放映。有一段时间电影公司仿佛在印制钞票，2006年DVD影碟销售额爆发式增长达到约240亿美元，马克 格拉泽（Marc Graser）说道，之后DVD生意开始缩水，去年（2008年）DVD影碟收益下降到216亿，今年（2009年）又下降了13%。 蓝光影碟从2006年开始发售，但仍未能阻挡这一衰退趋势。
导致这种情况的两个罪魁祸首是网飞（Netflix）和红盒子（Redbox）。网飞公司的DVD邮寄租赁业务和网络流媒体服务爆发式增长，而红盒子的连锁影碟租赁亭服务提供了比购买DVD更经济的观影选择。这类选择在2008年经济开始衰退以后甚至变得更重要。经济滑坡意味着许多人用于娱乐的可支配性收入减少了。这种情况尤其体现在青少年身上，而他们正是电影公司*渴望获得的世代。而休闲消费方面的竞争更加激烈，这对电影产业有重大影响。国内总票房收入从2000年的77.5亿美元增长到2009年和2010年创纪录的新高：约106亿美元。然而，入场数实售影票数几经波动，从2002年的15.7亿下降到2010年的13.4亿以上根据美国电影协会（MPAA）所提供的数据。 为了逃避压力，人们仍然会去看电影，但是没有那么频繁了。实际上，下滑程度要比数字显示的更加严重。经通货膨胀调整换算后，2011年票房盈利要超过2009年和2010年的数据。这还没有把放映商针对大量3D电影所收取的更高额票价计算在内，这类电影从2009年开始打入市场。
在后文中，我描述了互联网是如何降临的，下滑的DVD销量和消费者观看习惯的变化影响了美国电影工业。论述的时间框架是2000年至2010年。
**章概述了媒体产业自20世纪90年代开始的合并与收购潮。进入新千年，原先的六家传媒集团变得比以往更强势，规模更大，有的更改了名称。但是有一项变化：主要的好莱坞电影公司如今处于它们所属集团的金字塔底端，根据收益来看，只扮演着相对次要的角色。因此，它们前所未有地受制于大集团长官和股东对增加收益的要求。当时代华纳和维亚康姆（Viacom）逆转发展进程，抛弃了发行环节，集中精力专注于内容制作时，增加利润的压力变得更加紧迫。在互联网时代，发行公司载沉载浮，但是幸存下来的将永远需要电影和电视节目来吸引消费者按理说是如此。
第二章描述了企业重组给好莱坞制片策略带来的影响。在制订年度计划时，电影公司追求稳妥，削减制片数量，比以往更加依赖大预算的支柱电影（tentpoles）和特许权电影（franchises），主打年轻观众和家庭牌。以流行漫画、玩具为基础的超级英雄电影和科幻动作片被认为是稳赚的押注。这类影片能够立刻被识别，容易营销，还能被电影公司各个部门充分开发。此外，它们很容易衍生出续集和特许权系列。在追求稳妥的趋势下，电影公司变得厌倦风险。为了缩减成本，电影公司取消了表现不佳的部门，降低工资，削减岗位，在任何能够找到赞助的地方拍摄影片。为了更进一步降低风险，大公司与全世界的私人投资者、对冲基金经理人以及合拍方合作。在制片上有风险的中等制作，大部分委托给了外来的合作伙伴。大公司通过减少自家制作的影片，创立了一个交易才华的买家市场。除了***的那些创作者之外，付给剧作家开发新项目的酬劳变少了；一般演员和导演获得的预付酬劳也大大减少，取而代之的是从利润中获得较大份额的分成。新型的电影公司主管执行的是总集团决策机构的指令，这一代片厂老板从好莱坞之外获利，对于电影本身并没有多少感性的迷恋。
第三章审视了好莱坞久经试炼的电影发行方法。这是一种广泛销售的方式，依赖大量的电视广告和饱和预定来尽快取得**份额的票房收入，从而收回制作成本。数十年来，这一策略使好莱坞受益良多。互联网提供了接触观众的新可能。起初，电影公司以传统方式利用互联网，建立电影的官方网站，还要对付那些雨后春笋般出现的影迷网站，这些私人站点会破坏电影公司对影片公关的严密掌控。不久之后，电影公司转而接纳了社交网络和视频分享网站，从而营造口碑。直面未来，也是树立挑战。不同年龄段群体使用互联网的方式难以预料，而预知互联网应用的未来走向亦是不可能的。到目前为止，传统的一刀切营销方式仍然有效，但好莱坞已经准备好做出改变。
第四章考察了放映商在维持观影方面扮演的角色。今天，美国的放映业被五个连锁院线控制。电影院按照传统在发行循环中享有受保护的地位，对于大多数大公司的新片来说，影院是**的收入来源。面对放映商，主要发行商的标准电影租赁条款使他们能够在电影上映之初获得票房收入的**份额，这算是投资影片的回报。但是反过来，发行商允许放映商在整个影片的放映期间，从总收入中扣除前者的管理费用。20世纪90年代，人们开始拥有种类不断增多的休闲选择，放映商通过升级影院设施来应对此类情况。到了2000年，设有坡状分布的体育馆式座位、落地的放映银幕和各种物质享受的独立多厅影院比比皆是。由于豪华多厅影院把消费者从老式的商场影院抢走，大型连锁院线剩下一堆闲置的资产。连锁院线通过宣告破产来摆脱困境，使它们能够打破与商场影院的租约，干脆抛弃后者。而宣告破产使得一些连锁院线很容易被投机者收购，导致了这个产业的重组。
放映商同时受到包括高清电视、豪华环绕声在内的家庭娱乐选择的挑战，连锁院线为了维护强势的发行窗口，转向了数字放映。这种转变是一种尝试，某种程度上抵制了日益流行的高端家庭娱乐中心。尽管数字放映在媒体上被大肆宣传为一次技术革命，但它并没有从实质上改进观影体验。不过，它确实使得3D电影的应用有了更便宜的可能，3D电影对票房有很大的支持作用。由于数字放映为大电影公司节约了大量的洗印发行费用，发行商同意支付给主要连锁院线一笔数字虚拟拷贝费，来帮助补贴因放映方式转变而产生的成本，每一部数字发行的影片以每块银幕1000美元的价格支付。这加速了数字放映转向的进程，数字放映很快便成了行业通行标准。
第五章关于电影从属市场。2007年之后，好莱坞面临的挑战是如何补偿下滑的DVD销量。这里有一个难题：其核心观众群体中有一批数量不断增长的人群希望在任何时间、任何地点、任何设备上都能够看到电影和电视节目，与此同时，任何为了满足这种需求而对发行环节采取的干预措施都会引发美国全国影院业主协会（National Association of Theater Owners）的愤怒，该行业协会把四个月的剧场放映期视为神圣不可侵犯的传统。网飞和红盒子给人们提供了比购买DVD或从音像店租赁影碟更经济的观影选择。首次销售原则（The First Sale Doctrine）使得电影公司在DVD发行之后无法采取任何措施来阻止网飞通过邮件出租新DVD，但是电影公司可以对新片的上线播放权收取更高的费用，来削弱网飞的流媒体服务，或者干脆禁止新片上线。以红盒子为例，有几个电影公司与红盒子进行谈判，红盒子同意将新片出租延期到DVD上市28天之后，获得的回报是以更低的批发价格从电影公司购入DVD。但是，这些策略对于恢复DVD昔日的辉煌销量收效甚微。于是，电影公司寻找其他办法，*有前景的是有线电视上的视频点播（VOD）服务。老片很久以前就可以按次计费收看了。为了从放映窗口获得更多收益，电影公司同意让新片在进入家庭影音市场时，同步进入有线电视视频点播服务。换言之，电影公司招安了家庭影音和视频点播窗口。招安或削弱其他发行窗口来支持高端视频点播或数字视频点播的试验并不容易，因为放映商们威胁要联合抵制任何同步在其他窗口放映的新片。电影公司暂时停止干预影院放映窗口，但事情还远未结束。
第六章观照独立电影市场。詹姆斯夏慕斯（James Schamus）是环球焦点影业（Universals Focus Feature）特别制作部的主管，他把独立电影领域描绘为电影业的末中之末 。很悲哀，对于这个评论家和艺术奖项所钟爱的生产领域，这是一个恰当的评价。独立电影制作在20世纪80年代很兴旺，那时有品质的有线频道如家庭影院频道（Home Box Office，简称HBO）、娱乐时间电视网（Showtime Networks）为了保证稳定的电影节目源，创设了预售协议，该协议提供给电影制作者部分预付资金来获取电视播放权。进入90年代，独立电影制作仍然很活跃，米拉麦克斯影业公司（Miramax Films）、新线电影公司（New Line Cinema）和塞缪尔高德温（Samuel Goldwyn）电影公司的成功促使大公司纷纷成立特别制作部，形形色色的经纪人和投资人都涌向圣丹斯电影节（Sundance Film Festival）寻找下一个横空出世的《低俗小说》（）。但是此后情况有了变化。为减少片厂日常开支，大公司撤销了表现不佳的特别制作部，把节省下来的资金投入到商业大片的制作之中。DVD曾经是独立影片的主要收入来源，其销量的下滑沉重地打击了独立制作；加上2008年金融市场暴跌，支付给独立制作的金额也大幅下降了。
如今，少数获得影院发行的独立电影主要在纽约和洛杉矶进行短期上映，少数幸运儿也在地标院线（Landmark Theatre）巡回放映。影院放映无论多么短暂，都相当于给影片盖了个印章加持，有助于其在美国以外的国家地区和从属市场销售。为改善局面，独立电影制作者和他们的赞助者想出创新的办法跟观众见面，马克库班（Mark Cuban）和托德瓦格纳（Todd Wagner）的2929娱乐公司（2929 Entertainment）、IFC独立电影公司（IFC Films），以及圣丹斯电影节、翠贝卡电影节（Tribeca Film Festival）的营销努力是有目共睹的。
本章以对于迷你主流（mini-major）片厂的综述作结，尤其要谈到狮门娱乐（Lions Gate Entertainment）、**娱乐（Summit Entertainment）和瑞恩卡瓦诺（Ryan Kavanaugh）的相对论传媒（Relativity Media）。独立制片业一直支撑着少数此类公司，但是因为它们在主流电影市场生存，与主流片厂竞争，同样过着飘忽不定的日子。
購物車/收銀台(
0
) | 在線留言板
| 付款方式
| 運費計算
| 聯絡我們
| 幫助中心 |
加入書簽
HOME
新書上架
