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| 編輯推薦： |
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明茨伯格为医疗行业的管理做出诊断，为重塑医疗健康服务体系提供指导方针，重构管理、战略、组织、管理实践、规模、所有权以及整个体系本身。
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| 內容簡介： |
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在本书第壹部分中，明茨伯格直面了医疗的迷思,包括：我们拥有一个医疗健康服务体系；这个体系正在走向失败；医疗健康服务体系可以通过英雄式领导力得以修复；医疗健康服务体系可以通过更多的管理工程得以修复；医疗健康服务体系可以通过加强分类和商品化以方便做更多计算；医疗健康服务体系可以通过增加竞争得以修复；可以通过更加商业化的管理解决医疗机构的问题。在本书第二部分中，明茨伯格为医疗行业的组织做了诊断，包括医疗健康服务体系在组织上的分化、分割、整合。在本书第三部分中，明茨伯格为重塑医疗健康服务体系的核心部分提供了指导方针：管理、战略、组织、管理实践、规模、所有权和这个“体系”本身。
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| 關於作者： |
亨利明茨伯格（Henry Mintzberg）
当今世界杰出的管理思想家，经理角色学派的创始人。加拿大麦吉尔大学（McGill）管理学院教授，战略管理学会主席，加拿大皇家协会会员。在欧洲工商管理学院（INSEAD）、伦敦商学院等学校担任访问学者。他曾两次获得《哈佛商业评论》年度最佳文章麦肯锡奖，2000年获得美国管理科学院杰出学者奖，2003年获得美国培训与发展协会终身成就奖，2015年获得全球最具影响力50大商业思想家（Thinkers50）终身成就奖。他举办的经理人培训班在全世界大受欢迎，总能带给人耳目一新、振聋发聩的感受。
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| 目錄：
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总 序（肖知兴）
推荐序（陈秋霖）
引言
第一部分 迷思
第1章 迷思1：我们拥有一个医疗健康服务体系3
第2章 迷思2：医疗健康服务体系正在走向失败6
来自成功的折磨6
付出更多，得到更少？8
第3章 迷思3：医疗健康服务机构，甚至整个医疗健康服务体系的问题，都可以通过更多的英雄式领导力得以解决12
英雄式领导力的地位13
英雄式领导人15
其实最需要普通的领导者15
第4章 迷思4：医疗健康服务体系可以通过更多的管理工程得以修复17
风尚、谬误和愚蠢18
再造医疗健康服务19
困惑时，就重组21
不能摆脱真实市场时，就利用模拟市场26
疯狂的兼并28
关于规模的迷思29
保住婴儿34
第5章 迷思5：医疗健康服务体系可以通过加强分类和商品化以方便做更多计算35
为了计算而分类和商品化35
类别之外，跨类别，类别之下36
关于测量的迷思44
分析师，请先分析自己54
第6章 迷思6：医疗健康服务体系可以通过增加竞争得以修复56
美国式竞争是可以仿效的榜样吗56
波特和泰斯伯格关于竞争的正确方式58
竞争必然会促进创新吗60
这真的和竞争有关吗62
竞争的成本63
合作，而不是个体化64
第7章 迷思7：可以通过更加商业化的管理解决医疗机构的问题65
赫茨林格关于医疗健康服务行业商业化的思考66
商业化有损医疗健康服务68
商业化并不会带来更好的结果69
医疗之为天职70
小结73
第8章 迷思8和迷思9：总体而言，从效率和选择性的角度出发，医疗健康服务行业无疑应该属于私营部门，而从公平和经济性的角度出发，医疗健康服务行业无疑应该属于公共部门75
大分歧？76
超越粗糙与势利78
为了提升质量和参与度，欢迎来到多元部门79
多元部门的所有权和共有权80
是多元部门、公共部门，还是私营部门83
多元部门中的参与和社群85
多元部门的封闭87
第二部分 组织
第9章 分化91
医疗健康服务行业的专业化参与者91
医疗健康服务行业的四象限92
医疗健康服务行业的实践94
第10章 分割99
不同专业实践之间的隔帘99
将患者和人分离的被单110
分割政府行政管理人员的围墙和楼板113
第11章 整合115
当心间隙115
协调机制119
组织形式121
第三部分 重构
第12章 重构管理：超越高层，走向分布式管理136
第13章 重构战略：探索，而非规划139
第14章 重构组织：以协作超越竞争，以文化超越控制，以社区精神超越领导力145
太多的分割145
太多的控制145
太多的领导力146
太多的竞争147
走向合作148
走向社区精神148
协作和社区精神需要的文化151
第15章 重构管理实践：关怀在先，诊疗在后152
嵌入管理的领导力152
英雄式领导还是参与式管理155
选择有缺点的管理者157
共同管理158
该由谁管理医疗健康服务机构159
第16章 重构规模：超越经济，回归人本165
第17章 重构所有权：让多元部门和共有权与公私部门并存167
私营部门的角色168
公共部门的角色168
多元部门的角色169
第18章 重构医疗：让整体大于部分之和171
促进系统的观点172
将整个医疗体系下载到每个部分中177
通过沟通、协作和控制将各部分联结起来183
实现合作自治188
最后的话189
作者及其背后的人191
参考文献194
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| 內容試閱：
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本书为所有从事医疗健康服务行业的人士而写，包括临床及其他领域的专业人员、管理人员和政策制定者等，但是也面向所有普通读者。
本书的写作力求通俗易懂，目的是让专业人士和非专业人士都可以轻松地阅读。我们所有人都需要更好地理解医疗健康服务体系的优点和缺点。我们可以首先思考这样一个问题：体系（system）和医疗健康服务（health care），是否真的描述了疾病治疗的全部内容？
放眼全球，很多人抱怨医疗行业的失败。然而，由于在疾病治疗上取得了诸多进步，人类的平均寿命还是得以不断延长。换言之，医疗行业所关注的领域并没有走向失败，而是获得了成功，有时还是令人惊奇的巨大成功。但是，这种成功付出了很高的成本，而我们也都不愿为之支付如此高昂的费用。因此，诸如政府和保险公司的管理者，一直对相关的问题进行干预和调整。这些干预和调整主要是通过降低成本来完成的，而这正是很多问题的根源。
既然如此，那医疗行业的问题是管理造成的吗？很多专业人士都认为如此，但我并不敢苟同。如果没有管理，医疗行业就不能正常运转。然而，我们在现实的医疗行业中却常常见到一种很普遍的无效管理，我称之为遥控式管理。之所以称为遥控式管理，是因为它与实际运作相脱离，却要对实际运作强加控制。管理这一概念原本来自商业领域，但即便是在其起源的商业领域，这种遥控式管理也并没有产生好的效果。医疗行业在这种管理模式下，不断地重组，疯狂地量化，推崇英雄式领导方式，在需要合作的地方倡导竞争，而且装作这种天职应该进行商业化管理。越是这样，医疗行业就越发失调。
在本书的第一部分迷思中，我们探讨的主题就是以上提及的内容，以此为大家打开视野。正如读者所看到的，这些问题在本质上是颇有争议的。但是，这并不妨碍我们讨论，因为本书所呈现的诸多结论都有来自经验的证据和实例支持，其中有很多写在了脚注里。
本书的第二部分，名为组织，是第一部分和第三部分之间的桥梁。这一部分讨论了广义上以及具体在医疗行业中我们如何进行组织。一般来说，我们将所有的工作分解为不同的组成部分，然后将这些组成部分整合成统一的整体。然而，在医疗行业中，往往是分解多于整合，这也造成了在这一行业中有各种各样的过度分离。例如，医生之间很少进行交流；重视证据而轻视经验；过度强调治疗而忽视对病因的研究；生命个体只是被当作病人，社区沦为统计学意义上的人口。在医疗行业的管理中，管理人员之间、管理人员和医生之间，均存在不同程度的壁垒和鸿沟。
在这一切的背后，是一种特殊的组织形式，它支配着医疗服务的实施。要理解它，需要颠覆你所知道的关于传统组织的大部分知识。例如，在这里，战略和领导力与其说是从某个隐喻性的高层自上而下贯彻下来的，不如说是从基层浮现出来的；规模越大并非必然越好；许多最成功的机构既非私营机构，亦非公共机构。
这种专业组织形式是医疗行业巨大优势的来源，但也是该行业日益彰显的弊病所在。在医疗行业的行政管理和业务管理中，为了让结果可以衡量，它尽可能地进行分类和应用标准化的做法。如果分类得当，那么这种模式就会运转得很好。例如，医生诊断出阑尾炎并进行手术，政府或保险公司在适当的表格方框里打钩并支付费用。但是，当分类不当时会发生什么？例如，谁会关心那些介于两类疾病之间的病人呢？比如说，医学中还未明确定义的某种自身免疫性疾病。或者，病人符合某一疾病类别但没有被当作一个完整的人，因而没有得到充分治疗。更糟糕的可能是管理人员和专业人士之间不匹配，管理人员在他们的权力层级上，专业人士在他们的身份层级上，二者就像夜行船一样彼此擦肩而过。
第三部分内容，我将其称为重构。这一部分介绍了如何实现必要的整合，使整个医疗健康服务体系能够如我们所期待的那样正常运转。管理上的重构，需要强调参与，而非脱离或者，如果你喜欢这种表述的话：关爱重于治疗（我斗胆更进一步：护理重于医学）。而且，管理也不仅仅是管理人员的事情，它应该分布到组织的各个角落。因此，战略不应该由高层完美地制定出来，自上而下地落地执行，而应该随着一线专业人员从实践中摸索出关怀和治疗的新方式，自下而上地浮现。
通过鼓励以合作超越竞争，以文化超越控制，以社区精神超越领导力，可以实现医疗行业组织重构。更广泛地说，关于医疗行业内公共部门（public sector）与私营部门（private sector）孰优孰劣的激烈论争，可以为一种新的认识所重构：我们最好的专业服务往往是由社区机构提供的，这些机构完全在另一个部门，我们可以称之为多元部门（plural sector）。
总体而言，为了同时达到对数量、质量和平等的要求，医疗机构内部和互相之间要在护理（care）、治疗（cure）、控制（control）和社区这几个要素上齐头并进。用一个我在后面还会用到的比喻来说，一个体系应该像一头牛：它的各个部分能够和谐统一地发挥作用。医疗行业为什么不可以做到这样呢？
这本书有什么不同
又有一个认为自己可以帮助拯救医疗行业的局外人来著书立说了。那么，这本书有什么不同吗？
我自己希望有。首先，我对那些经常让事情变得更糟而不是更好的局外人持批评态度。（非得需要通过一个人去了解另一个人吗？）另外，我提倡让那些全身心热爱和了解医疗行业的局内人提升到更高的地位。在医疗行业，仅仅依靠行政干预的手段是不能解决问题的。实际上，在这个领域，如果脱离医疗问题、护理问题以及预防问题，并不存在独立的管理问题。
在写作本书的过程中，我请教了很多比我自己更了解医疗行业的同行：他们将毕生的精力都奉献给了这个行业。对于他们提出的建议，我可能有误解，不过我也无法明确指出哪些地方存在理解上的偏颇（否则我早就改正了）。但是，希望大家在读到看似荒诞的内容时，不要急于否定和排斥，因为看起来可疑的观点有时可以促进有益的学习与研究。
像许多研究医疗行业的局外人一样，我的专业领域是管理，不过医疗行业及其组织在我的研究中占据了突出的地位。我和这些局外人的不同，主要在于我对于管理和领导力的观点。正如你将看到的，我认为领导力是一个问题，而不是解决方案，特别是当它被提升到高于朴素的管理时更是如此。
同样，我质疑培养管理者的传统方式，包括MBA课程等。在大多数情况下，学校教授的是一种分析性的工作方法，管理者要做的工作却主要是一种手艺和艺术性的实践。此外，我也对衡量持怀疑态度，至少当它被作为一种灵丹妙药时是如此。我认为战略规划是一种矛盾的说法：战略必须通过一线学习得来，而不是在办公室里闭门造车。
大管理还是小管理
在医疗行业，很多专业人士将管理视为敌人。你是否经常听见医院的医生对那些担任管理职位而不再当医生的同事嗤之以鼻？我非常理解他们的担忧从何而来：所有那些要填写的行政表格，那些一阵风式的月度管理主题，等等。为什么不能干脆让我们自己做事？因为孤立也是问题的一部分。你我的健康都不靠一系列互不联系的干预措施必须系统地处理，在诊所里，也要在办公室里。专业人员也必须参与其中，而且用到的不仅仅是他们的专业。
1977年，阿尔伯特夏佩罗（Albert Shapero）写了一篇文章，比较了大管理（MANAGEMENT）和小管理（management）。大管理，本质上是遥控式管理，试图通过大脑分析实现整合。但是，谁能够靠分析实现整合呢？因此，在我们的机构内和整个所谓的医疗体系中，我们需要的是平实而普通的管理作为一种自然的人类实践，它植根于手艺和艺术（如我在《管理至简》一书中所述，2013）。
从系统的角度来看，自私自利的专业人员的狭隘知识，与脱节的管理者的广泛无知一样有局限性（在本书中，关键信息用黑体字突出显示）。医疗行业的专业人员和管理人员必须超越自己的工作、专业和机构，来满足每个人的健康需求。
一些注意事项
第一点需要注意的是，本书的内容是关于一般意义上的医疗行业的管理。它不是关于美国、加拿大（我来自那里）或马耳他的医疗行业的，尽管所有这些地方在书里都被提及了。如果你是一个对奥巴马医疗改革或其他类似主题感兴趣的美国人，那么你最好去看与这些主题相关的书。但在你合上这本书之前，请考虑一下我的这个建议：我们都需要了解整个医疗行业的情况。对于医疗行业来说，从专业实践的角度来看，没有一个行业比它更具全球性；而从行政管理的角度来讲，没有一个行业比它更具地区性。
新的医疗专业实践很快就会流传开来，至少在发达国家是这样，而在管理方面，明智的思想往往无法跨越国界，至少在我居住的地方是这样（倒是荒谬的主意太容易传播）。加拿大和美国据称拥有世界上最长的无人看守边界线，但在医疗领域不是这样！所以，这本书是关于医疗管理的基本方面的，其内容应该不分国界。
第二点需要注意的是，现在的书的内容应该非常与时俱进，但在这本书中你会看到很多年前的参考文献。请珍视它们！它们与陈年好酒一样不会过时。我之所以引用这些文献，是因为它们经受住了时间的考验，那些观点在今天看来和当时一样深刻（今天有太多让人读完即忘的著作，谢天谢地，它们很快就会被遗忘）。
最后一点需要注意的是，我在书中用了不少脚注，不是为了使本书具有学术性，而是为了丰富论据、支持结论。这些脚注包含有趣的证据和丰富多彩的故事，供那些希望有更多细节的读者参考。
麦吉尔大学著名的心理学家唐纳德赫布（Donald Hebb）曾经说过：一个好的理论可以经久不衰，并且帮助后来者产生更好的理论。我希望本书所提出的观点能够经历足够长的时间，来帮助我们找到更好的医疗管理思路。
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