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| 編輯推薦： |
1. 虽然书店业面临不赚钱的行业痛点，但好的书店仍然在继续增长。那么距离书店挣钱有多远？我们需要重塑书店的商业逻辑与经营哲学。
2. 作者作为资深广告人的视角，从经历者以及观察者的多重身份，为实体店开出药房，助力实体店破局增长！
3. 程三国、樊登、孙陶然、周航、林少，代表着书业人、创业者、投资人、书店经营人，他们从自身经验及视角对著作进行推荐。
4. 书中广泛引用了其他行业案例，轻松易读，且具有示范意义，不仅对开书店或经营其他店的人员，都具有实践指导价值。
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| 內容簡介： |
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线下书店之于城市和读者，不仅仅是卖书的地方它是城市文明的象征，也是承载人类精神文明家园的领地。随着互联网线上零售的发展，线下实体店经受了巨大的冲击。冲击之下，书店的生存之道在哪里？作为书店管理者，如何才能经营好一家书店，实现赢利与品牌双丰富？这是管理者真正要思考的。对此，作者以经营的基本要略为基石，深入剖析经营书店所需的书店品牌、战略、顾客与顾客关系管理、如何服务、社会化媒体传播、经营哲学等管理内容，以对实体店的管理者进行一场管理与销售的思维更新，具有现实指导意义。
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| 關於作者： |
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徐智明，龙之媒广告文化书店、快书包一小时创办人，策划出版广告专业图书100多种，著有《广告策划》《广告文案写作》《我爱做书店》《育儿基本》《育儿基本2》《阅读手册--成就孩子一生的阅读培养法》等书，译著有《广告的艺术》《奥格威自传》等。在百道学习主持260讲书店经营管理音频课。曾任中国书刊发行业协会非工委秘书长、乐平公益基金会出版顾问等职。连续三年应邀执笔撰写《中国实体书店产业报告》。现任百道网高级顾问、樊登书店战略顾问。
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| 目錄：
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第一章 书店如何做品牌 001
用精简的方式做定位：你的书店是最好的什么书店？ 003
基于创新的品牌重新定位：很多书店都在做重新定位，你们呢？ 007
好品牌的基础是好产品：书店的好产品是什么？ 010
品牌大理想：X品牌相信，如果怎么样，世界会更美好 014
顾客体验品牌化： 书店如何向苹果学习，完善顾客体验 018
品牌人格化：你的书店有小名儿吗？ 022
生活方式品牌：把书店加上咖啡、文创，就是生活方式品牌了吗？ 026
专家型品牌：你书店的专长是什么？ 030
文化地标：你的书店能不能像巴黎的莎士比亚书店一样 034
内部品牌塑造：员工就是活品牌 038
第二章 书店的战略思考043
打破惯例：书店可以从宜家学到什么？ 045
价值创新：书店的价值创新机会在哪里？ 048
重建市场边界：为什么书店 的空间比你想象的大？ 052
超越现有需求：书店如何把非顾客变成顾客？ 055
书店如何四步开创新蓝海：剔除-减少-增加-创造 059
利润区：购物中心里的餐馆为什么越来越多？ 063
无利润模式与利润复归：卖书无利润之后，书店如何赚钱？ 067
客户利润转移模式：原来让我们赚钱的顾客跑掉了，怎么办？ 071
大额交易利润模型：您还要点儿别的吗？ 076
产品金字塔：为什么耐克鞋有的几百块，有的上万块？ 080
第三章 了解顾客与顾客关系管理 085
寻宝心理：为什么书店需要通过选品和展示来制造惊喜？ 087
趋低消费与趋优消费：999元洗衣机与很贵的古琴 091
首选店铺：你的书店是顾客的第一选择吗？ 095
顾客需求：你的书店有wifi和免费停车位吗？ 099
购买动机与需求层次： 为什么人们喜欢晒自己在书店的照片？ 102
顾客关系管理：你以为给顾客办了会员卡就是做了顾客关系管理吗？ 105
识别交易顾客和关系顾客：和谁建立关系 108
顾客价值：你想过顾客为什么来你的书店吗？ 112
打造零顾客流失文化：你书店的店员会当着顾客的面聊天吗？ 116
防止顾客关系夭折：你的书店给新顾客办理会员卡之后还会做什么？ 120
情感关联： 你的书店和顾客之间有着怎样的情感关联？ 124
顾客情境：同样是逛书店，其实每个人的诉求都是不同的 128
为关系加分的对话机制：你的书店是如何倾听顾客意见的？ 132
提供特别待遇：你的书店会请会员免费喝咖啡吗？ 137
与顾客保持接触：你的书店会主动联络顾客吗？ 140
第四章 书店如何做服务 145
什么是好服务：飞机上提供老干妈的启发 145
精益服务：让消费真正成为轻松愉快的事 149
人性化服务：把顾客当成人来对待 153
个性化服务：不准和我说话 157
让顾客快乐的完美服务：你快乐吗？ 161
应对顾客变数：变化是永恒的 166
自助服务： 快餐店都变成自助点餐了，我们能做点什么？ 170
让顾客参与服务设计：尊重顾客意见的极致是什么？ 175
服务文化：八点半我要下班 179
友好专业的员工：对离我10英尺的每一位顾客微笑 183
服务英雄：把我的车开走吧，用多久都没关系 187
提供便利，节省顾客时间：网店、外卖受欢迎的原因 191
顾客不满与关系修复：算错的书款应该追回吗 195
退货服务：你的书店允许顾客退货吗？ 200
欢迎投诉：顾客投诉怎么成了好事呢？ 204
了解顾客需求：你想卖的是顾客想要的吗？ 208
服务人员的回应能力：什么是发自内心的友善？ 213
服务细节：细节是魔鬼 217
免费服务：谁说天底下没有免费的午餐？ 222
变态服务：海底捞你学不会 226
第五章书店如何做社会化媒体传播 233
成为自觉的传播者：让潜在顾客了解你、喜欢你 233
发现和运用社会化媒体：你的书店在使用微博微信进行传播吗？ 237
善用意见领袖：有明星为你的书店说话吗？ 241
让顾客为你传播：给人一个晒的理由 245
有粉丝才有传播：你书店的微博微信号有多少关注者？ 249
有传播才有粉丝：如何让你的书店拥有很多粉丝？ 253
与传播对象互动：你多长时间可以发现顾客对你书店的微博投诉？ 256
培养强关系粉丝：你的书店有多少铁粉？ 261
圈层：你进入顾客的圈子了吗？ 265
微信群：书店如何运营顾客微信群 269
成为积极的内容生产者：实体书店在网上宣传书完全是给别人做嫁衣 274
刷屏文章是怎么来的：从油腻中年男谈起 278
发现短视频的传播力量：你有没有想过给你书店的猫拍一个视频？ 283
发现音频的传播力量：建立属于你书店的品牌电台 287
有效激发扩散传播：原创重要，粉丝转发也重要 291
病毒营销：如何让书店的消息像感冒一样传播 295
借势热点话题：书店能蹭保温杯这种话题做营销吗？ 300
有效引导转化：传播是为了销售 304
传播效果的累积效应：积沙成塔集腋成裘 308
第六章 书店破壳新生 315
书店业的巨变到底是什么？我们如何定义它? 315
书店业的巨变是如何发生？我们该如何解释它？ 318
书店业巨变的特征是什么？它由哪些变化构成？ 323
未来无限可能和两大路径 329
第七章 书店哲学更新 333
为什么我们需要全新的书店哲学？ 335
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| 內容試閱：
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无利润模式与利润复归：
卖书无利润之后，书店如何赚钱？
我家附近有一家星巴克咖啡，作为一个没有固定办公室的自由职业者，我把大部分工作约会都定在那里。而且如果想找一个舒服、偏僻一点的位置，还得早点去，因为要不了多久，好位置就会被抱着电脑工作的人、相约谈事的人、小聚闲聊的人给占满。
如果你办公室附近有别的咖啡馆，估计你看到的情况和我一样。
你可能会说了，这不奇怪啊，现在咖啡馆多火呀！但是你知道吗，在星巴克红遍全球之前，咖啡零售业一直是典型的不赚钱的行业，它的利润模式，甚至直接被叫作无利润模式。
什么是无利润模式
无利润模式，是一种覆盖广泛的利润模式，有时候甚至可能覆盖某一个行业的全部企业。如果有一个行业，在年景好的时候利润减去年景不好的时候的利润，结果是零，甚至是负数，那么这个行业，就进入了无利润模式。
20世纪五六十年代，在美国的整个农业和铁路业，无利润模式成了覆盖最广的利润模式，状况只能靠政府补贴来减缓。接着，航空业也进入无利润模式，美国航空业在20世纪90年代初的几年，亏损比前40年的利润总额都高。
过去人们相信，每个行业都能赚钱，你的企业越大、市场占有率越高，你赚的钱就越多。但是随着无利润模式越来越多地在不同行业出现，这个规律失效了。
图书零售企业也正大规模地处在无利润模式中，情况严重到了需要政府出手救援的程度。大家都在问，卖书还能赚钱吗？或者，书店到底怎么做才能赚钱？
无利润模式是如何形成的？实体书店为何进入了无利润模式？
有两种情况会造成一个行业中的企业比较普遍地进入无利润模式。
一种是行业内相同生意模式的企业过多，竞争激烈。
大家都做同样的生意，谁都没有新办法，价格战就成了撒手锏，你降价，我也降价，你降得多，我比你降得更多，降到最后，利润都没了，谁都赚不到钱。
另一种情况，是支持利润的条件消失。
比如成本上升。大家都希望成本不断下降，但实际情况是，成本大幅度下降的情况很少出现，倒是成本大规模上升经常出现。对于图书零售业，房租、人力，都是大块成本，而糟糕的是，它们都在上涨。咖啡业之所以在星巴克出现之前，都是不赚钱的行业，也是因为一杯价格不高的咖啡，背不动沉重的房租、人力、水电成本。
再比如行业中出现大规模的创新者，它们用全新的生意方式，抢走了传统企业的生意。图书零售业的创新者就是几大网店。它们提供低价格和便利配送，如果不出门就能买到便宜东西，谁还会风吹日晒地出门去买贵东西？
还有就是客户的变化。企业希望客户是理智的好客户：你看，我是个好企业，我给你提供好的商品和好的服务，你好意思不让我赚到钱吗？事实上，客户当然好意思，他要满足的是他的需求，而不是你的需求，谁在满足他的需求上做得更好，他就去谁那儿。所以，实体书店的顾客，都跑去网上买书了。
利润复归模式
难道企业就只能被动地待在无利润模式中吗？有没有什么办法让利润回来？办法当然有。不过处在无利润模式中的企业，如果还用老办法做生意，失去的利润，肯定是回不来的。要想让利润回来，要么放弃已经不赚钱的生意，要么发明一种做生意的新办法。前一种选择太消极，咱们来讨论后一种。
在星巴克之前，咖啡零售业最普遍的利润模式就是无利润模式。那么星巴克是如何让咖啡零售变得赚钱，并且在20年里飞速成长，成为全球巨型连锁咖啡集团的呢？
秘诀就是，星巴克重新定义了咖啡，把它从饮料，变成了体验，然后围绕这个概念树立品牌、进行传播、规划开店策略、拓展分销渠道。这些新的做生意方法，完全颠覆了老的咖啡业的核心，于是星巴克成功了。
现在去星巴克，你只是为了喝一杯咖啡吗？能买到一杯咖啡的地方不少，为什么一定要去星巴克？因为它是全球品牌，因为它的店面有设计感而且让人觉得很舒服，因为它还代表着某种时尚。这些，都不是咖啡，而是体验。
像星巴克这样重新设计生意、实现大规模革新，然后让利润回来，在利润模式的归类中，被称为利润复归模式。
利润复归模式出现的频率，比无利润模式低得多，但是像星巴克这样的实例，也并不少见。比如，当年计算机行业的戴尔最初通过实体零售渠道销售电脑，处境艰难，处在无利润模式中，之后它痛下决心，放弃渠道，改为网上直销，成功实现了利润复归。
在图书零售行业，面对网上书店的竞争，全球图书零售巨头巴诺比较早地增加了咖啡和网上书店业务，成功保住了自己的市场和利润。而当年在巴诺之后，位居第二的鲍德斯，没有及时以革新应对无利润模式，最终只能黯然倒闭。
当然，接着我们又看到，创立于日本的茑屋书店，以更新锐的生意设计，赢得顾客的欢迎，成为书店业学习的榜样。
在我们国家，虽然实体书店处于无利润模式下的态势还没有整体性的改变，但我们也看到，有不少书店通过增加咖啡、增加文创产品、组织各种收费学习活动等方式，探索到了新的生意方法，开启了自己的利润复归模式。
客户利润转移模式：
原来让我们赚钱的顾客跑掉了，怎么办？
什么是客户利润转移模式
我们家附近有一家会员制大超市麦德龙，过去几年，我们家80%以上的食品、日用品支出都花在那儿。
但近一两年，网上超市发展得特别快，而且价格也更优惠，我们家80%的食品、日用品消费都转移到了网上，在麦德龙的消费大大减少。当然我一两周还去一次，不过目的已经变成了去买一些急需的东西，每一次消费的金额也不到原来的13。
但我也在麦德龙发现了一件特别有趣的事，虽然收银台前排队的顾客大大减少，他们的员工却比以前更加忙碌。一大早，他们就会拿着打印出来的长长的订单，推着大平板车，在货架间穿梭，大包大包地配货，在超市门口，好几辆厢式货车等待将配好的货装车运走。
这些人，都是麦德龙企业服务部门的员工，他们都在为大客户忙碌，那些客户包括企业食堂、学校食堂、大型餐厅、送餐公司的中央厨房等。
同时，在超市卖场，也有两个特别明显的变化，原来企业服务区只占一个小角落，现在它的面积扩大了好几倍，而且很多商品下面都加上了买多件商品打折的标签，比如买六袋大米，打八五折。一般家庭当然不会一次买六袋大米，所以多件打折的优惠，实际上还是提供给一次性购买量很大的企业客户的。
麦德龙面临的市场状况和顾客变化，正在每个行业发生，这个变化就是，原来所有的顾客都会产生利润，现在一部分客户带着他们原来能带给企业的良好利润跑掉了，另一部分顾客带给企业的利润降低了，甚至带来负利润了。这种现象，就叫客户利润转移，由客户利润转移驱动的企业利润模式的变化，就构成了一种负面的利润模式，叫作客户利润转移模式。
比如我自己，对于麦德龙来说，就从一个利润良好的顾客，变成了一个赚不到钱的顾客。
在实体书店行业，原来没有网上书店时，要买书，就只能来书店。但现在，几大网上书店从图书零售业切走了23的市场，原来的顾客大多带着他们能贡献的销售额和利润，跑到网上书店去了。
企业遇到客户利润转移怎么办
客户利润转移是任何一个企业都不希望看到的事情，但又不是任何一家企业能控制的，因为导致这种现象发生的，是客户偏好的变化、市场竞争的变化以及客户选择的多样性的变化。
那么，遇到这种不利状况，企业该怎么办？
麦德龙实际上是做了企业利润模式上的一个调整来应对这种变化，那就是，面对零售客户的利润转移，强化对他们原来就有的企业第客户的重视，强化对企业客户的服务，以在企业客户上赚取更多的利润。
实现这种调整，需要三个步骤：第一，衡量每个客户或者每种类型客户目前和潜在的利润；第二，选择前景看好的客户；第三，在这些有前景的客户身上投入更多资金和服务。
当然，麦德龙是实体超市中应对客户利润转移模式这一负面利润模式比较及时的大型超市，我们也很容易看到，一些以零售客户为主的超市，过去熙熙攘攘，现在人流稀少，有的甚至只能以关店来应对。
银行是发现客户利润转移模式比较早的行业，因为他们发现，30%的客户群创造着130%的利润，另外30%客户，不带来利润，不过还能保持不让银行赔钱，而最后40%的客户，他们直接带来利润损失，把最好客户群多带来的30%的利润，全部给消耗掉了。而且随着支付宝、微信等支付方式的发展，不是每个客户都赚钱的状况更加严重。
银行的办法是：给高利润客户更高标准的服务，舍弃低利润客户，或者把低利润客户变成高利润客户，或者降低为低利润客户服务的成本。比方说，你在一家银行有大额的存款，或者使用这家银行的信用卡，而且资金流量比较大，那么你就很容易被银行发展为VIP（贵宾）客户，你不用排队，可以到VIP客户室办理业务，甚至银行还可能指定专人为你服务。这就是给高利润客户更高标准的服务。
但如果你在某银行只有一张借记卡，上面只存着几百块钱，那你会遇到什么情况呢？银行会每年向你收10元管理费。你要是不想被收这一小笔钱，那么有两个选择：要么注销这张卡，要么让这张卡上的钱高于银行收取管理费的标准。这就是银行舍弃低利润客户，或者把低利润客户变成高利润客户的方法。
再比方说，每家银行旁边，都有个24小时自助银行，而且里边的机器越来越多。你到银行去，会有值班经理问你办什么业务，如果是简单的存钱、取钱、查询等，他会引导你到机器上去办，而且还告诉你，那样不用排队，办得更快。让你到机器上办业务，银行得到什么好处呢？好处就是，你的业务也办了，银行为你这项简单业务服务的成本也降低了。
书店如何应对客户利润转移
在图书零售业，随着网上书店的发展，越是买书多的顾客，越是受到网上书店较低价格的吸引，带着他们原来贡献给实体书店的利润跑掉了。
但是，有几个非常典型的群体，他们仍然喜欢去实体书店，这几个群体，一是喜欢书店氛围的年轻人，我们可以叫他们文艺青年；二是越来越重视孩子阅读，或者需要给孩子买辅导书的父母，他们会带着孩子来书店看书，也会给孩子买很多教辅书或者学校指定的必读书；三是喜欢学习的人，他们崇尚终身学习，喜欢看书，也喜欢听各种讲座，喜欢参加读书会。
参考前面说的麦德龙的例子，书店可以把赚取利润的重点，从原来的买书多的客户，转移到这三部分客户身上来，分析他们需要什么商品，需要什么样的服务，然后加大投入，满足他们的需求，让他们第贡献更多的利润。
不少书店都针对这几个顾客群体，展开了自己对客户利润的应对策略。
比如针对文艺青年，增加咖啡和文创产品。这让文艺青年更加热爱书店氛围，一些原本赢利的书店，利润状况更好，另外一些原本亏损的书店，则实现了扭亏为盈。而且咖啡和文创产品的利润率，都大大高于图书，这个策略让一些书店挖到了一个利润金矿。
比如另外一些书店针对家长和孩子这个顾客群体，重点经营教辅书、儿童书，增加儿童文具、玩具、学具；走得更远的书店，甚至增加针对儿童的教育性课程，这样，他们就从家长和孩子身上，获得了更多的营业额和更高的利润。
比如有的书店做大量有价值的收费讲座，组织读书会、讨论会，举办红酒品尝、咖啡体验、手工制作等活动，活动收入成为书店主营收入之一。
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