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| 編輯推薦： |
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本书力图将OKR由概念和认知层面拉向具体的实践与操作层面，解决OKR推广中缺少工具、计划难以落地、无法赋能团队、无法激发成员潜能等问题。本书重点内容包括：对OKR概念的界定；OKR的是与不是；OKR核心方法论OKR-C-TODO；OKR共创方法论ME-WE-ALL；OKR制定和管理的全程引导技术的结合；OKR跟进三只青蛙法；OKR迭代三问法。本书可作为企业管理者和OKR推广的培训讲师用书，也可作为制定企业OKR的引导师或者咨询顾问参考用书。
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| 內容簡介： |
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本书力图将OKR由概念和认知层面拉向具体的实践与操作层面，解决OKR推广中缺少工具、计划难以落地、无法赋能团队、无法激发成员潜能等问题。本书重点内容包括：对OKR概念的界定；OKR的是与不是；OKR核心方法论OKR-C-TODO；OKR共创方法论ME-WE-ALL；OKR制定和管理的全程引导技术的结合；OKR跟进三只青蛙法；OKR迭代三问法。本书可作为企业管理者和OKR推广的培训讲师用书，也可作为制定企业OKR的引导师或者咨询顾问参考用书。
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| 關於作者： |
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资深管理咨询顾问，培训讲师，引导师。在超过15年的管理咨询和培训经历中，善于将引导与咨询、培训进行结合，实施引导式咨询和培训。其研发了共创式OKR管理OKR-C-TODO方法论，并在众多培训和落地辅导案例中，得以验证和落实。他是德鲁克管理和马利克管理系统的践行者，同时也是《结构化研讨》一书的译者。
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| 目錄：
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第 1 篇 OKR 的概念与方法论
第 1 章 什么是 OKR ................................................................................................................ 2
1.1 OKR 与目标管理............................................................................ 4
1.2 O、KR 的定义及格式 .................................................................... 8
1.3 OKR 的四大核心价值 .................................................................. 15
第 2 章 OKR 设定方法论 ................................................................................................. 24
2.1 OKR 核心方法论：OKR-C-TODO ............................................. 25
2.2 OKR 共创基础工具：ME-WE-ALL ........................................... 28
第 2 篇 OKR 的设定与迭代
第 3 章 OKR 的共创 ........................................................................................................... 38
3.1 两种方式共创 O ........................................................................... 40
3.2 KR 共创七步法 ............................................................................ 47
3.3 OKR 的三大管理思维 .................................................................. 51
第 4 章 从 OKR 到挑战分析 ........................................................................................... 54
4.1 两类挑战 CFFKSF ..................................................................... 55
4.2 挑战萃取五步法 ........................................................................... 59
4.3 根因分析 5WHY 法 ..................................................................... 62
第 5 章 从关键挑战到行动计划 ...................................................................................... 69
5.1 从关键挑战到策略性举措 ........................................................... 70
5.2 从策略性举措到 TODO ............................................................... 73
5.3 从 TODO 到行动计划 .................................................................. 76
第 6 章 OKR 的跟进与迭代 ............................................................................................ 79
6.1 轻跟进三只青蛙工作法 ................................................ 81
6.2 快迭代OKR 迭代三问法 ...................................................... 88
6.3 慢改变真正固化新方法........................................................ 91
第 3 篇 OKR 的管理与评估
第 7 章 OKR 管理三原则 ................................................................................................. 98
7.1 结果导向做正确的事 ......................................................... 100
7.2 聚焦关键把事做正确 ......................................................... 105
7.3 反馈闭环要有始有终 ......................................................... 109
第 8 章 OKR 管理三阶段 ................................................................................................ 114
8.1 定目标设定重要的 OKR .................................................... 120
8.2 抓过程抓四个方面工作...................................................... 127
8.3 复结果面向未来向过去学习 .............................................. 133
第 9 章 OKR 绩效评估 .................................................................................................... 144
9.1 绩效评估三个维度 ..................................................................... 146
9.2 愿景、需求、成长三者结合 ..................................................... 151
9.3 绩效评估三个阶段 ..................................................................... 155
附录 A 正文问题汇总 ......................................................................................................... 166
附录 B 补充问题解答 ......................................................................................................... 169
参考文献 ........................................................................................................................................ 180
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| 內容試閱：
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推 荐 序 一
揭开有效实施 OKR 的神秘面纱
自发向同一个目标前进的命题
在我多年的组织发展引导工作中，常见的组织挑战之一，是如何让大家统一思想，自发向同一个目标迈进。这个命题牵涉到实际的方法论。一直以来在传统金字塔式的组织运作模式之下，目标是被层层传达下来的。
如果追问大家目标是如何得来的，往往回应是管理者决定的。而目标如何被拆解到各个岗位呢？它也可能是各级管理者派发下来的。在这样的前提条件之下，很难看到组织中自发向同一个目标迈进的现象，而往往是本位主义，协调困难。这导致大家各自努力完成自己被赋予的目标，最终组织还是没有办法达成整体的成功，其中的差距在何处呢？
差距在于组织中的参与差距在于如何做到各个环节的参与。在引导的领域上，我们可以将参与分成三个程度。
. 高度参与。每位参与者在相关会议上都有某种影响决策最终成果的权力，就议题的内涵共同讨论达成如何行动的决议。
. 中度参与。其含义是讨论的主题还未完全确定，而这次会议的目的是广泛收集建议意见，给决策者提供决策依据。
. 低度参与。参与者只需要接收信息的输入，因为相关主题不会因讨论而改变内容的本质。
通常情况下，人们一般会支持他所参与创造的事物。如果全员对组织的目标与行动是高度参与，组织就能够获得最好的支持。若员工对组织所有与目标相关的讨论与会议都是低度参与或中度参与，员工对目标的支持与关注程度如何就不言而喻了。
参与需要方法
团队的参与是有方法的，而引导就是参与的方法。当有效方法论广为流传之后，组织获益而得到的绩效成果，就成了引导这个领域越来越受到重视的原因。国际引导者协会（the International Association of Facilitators, IAF），除了传播参与的方法，还强调参与要发挥力量，真正在组织的绩效上看到成果。因此，近年来设立了国际引导影响力金奖（Facilitation Impact Awards,FIA），让运用引导的组织能在实践出绩效成果之后成为优秀案例分享者。我的团队有幸赢得 2018 年的 FIA，该获奖案例也是客户组织充分运用参与的力量，将愿景目标转化为行动，最终呈现组织蜕变式的成长与绩效的故事。
场景化的专业结合引导
引导者带来参与的方法与过程，其角色是中立的。但若引导者对个别场景有深入的引导经验，那么他的独到见解能将这类场景的引导工作做得更聚焦。例如，联想的复盘方法在结合引导之后，就能够在各个重要环节用对参与的方式并且问出真正需要的问题。而要做到对某场景中的引导拥有独到见解，就必须到实践中去。
本书为场景化引导的典范
王洪君先生在德鲁克管理思想领域深耕多年，对目标管理有着独到见解。在学习及应用引导之后，他将群策群力的力量结合 OKR 的最新方法论，在实践领域中通过本书做出卓越的贡献，是引导场景化努力的典范。
从作者阐述写书的初衷、区分 OKRKPI 的关系以及应用场景中的相关案例中，我们能看到他孜孜不倦的用心。虽然 OKR 的内容很多，但作者用两章的篇幅（第 1 篇）将其精髓深入浅出地进行了介绍。后面四章（第2篇）对于 OKR 推动的过程如何实践，给出了独到见解，即 OKR-C-TODO模型。专业引导者的养成需要时间学习量身定做的设计。这个模型因为简化了步骤并指定了参与形式，并且说明了详细的操作过程，所以可以让需要立刻做 OKR 共创的管理者在操作上有迹可循，降低了对其引导技能的要求。除此之外，最后三章（第 3 篇）将应用的范围又延伸到管理者的角色，能够凸显OKR引导场景之后，管理者该做的日常跟进以及提示的工作重点。
本书俨然是一本组织内部推广并使用 OKR 时必备的工具书。
区分战略性管理和运营性管理
区分战略性管理和运营性管理，是本书作者观察的亮点之一，这在企业变革中特别重要。组织在战略上的变革，常被比喻为飞机在飞的时候还得升级引擎。组织要能够区分战略性管理和运营性管理的工作。实际上，结合战略性管理的部分工作，即从参与式的战略规划开始，若组织有引导者的协助以及懂得如何应用 OKR，则可以落地见效。如果不清楚这个区分，或者没有做好规划，组织就会遇到常见的落地挑战。因为组织角色的定位是围绕运营性管理来开展的，战略性管理因为变革而生成的行动，并无法预先被定义到工作的角色与责任中，更别提在绩效制度中被确定。这往往是考验组织灵活度的地方。关于如何开启组织内人员的能动性等组织发展的前沿研究，读者可以进一步学习进化组织中的青色组织。
组织文化关乎能否实现 OKR 的精神
OKR 被广为人知的故事，是在英特尔推动征服行动时运用 OKR 的成果。当时，安迪.格鲁夫总是鼓励员工向管理层反映问题。甚至，前线工程师可以直接告诉主管：你们这些人，根本不明白市场现况。这样的信息不仅在公司内能够被接收，两周内公司由上到下因此重新调整了步伐，而且所有人都认为举报者说得对，应该改变做法。这种能让公司所有人觉得自己可以畅所欲言而且不会因此受到惩罚的文化，才有可能让 OKR 的敏捷度大幅提升。
作者也在本书中提出，若要确保 OKR 在实施过程中的目标一直都是明确的，就要有迭代。但是等到月会时才发现目标不够明确，往往已经来不及。作者提到的三只青蛙日会法，就是要让团队成员能够提出我认为，我们的 OKR 有必要迭代。
要使这种行为出现，就要确保组织能够形成畅所欲言的文化。这样的文化需要管理者有开阔的心胸，他们不仅要管理运营，还要领导变革。而在现实中往往有太多管理者没有足够的领导力。
由单方控制迈向双向学习的文化
相对于传统的命令与控制的方式，若组织想要转向感知与响应，就要营造双向学习的文化。也就是说，智慧可能隐藏在任何一个团队成员中，而不是存在团队管理者一个人的头脑中。要促成组织学习和改变的速度与灵敏度，关键在于管理者的心态需要大幅度的转变。
从做中调整，从内功发力
本书中这些有效实施 OKR 的方法，都是从做的层面来告诉读者要如何营造参与的文化的。作者颇费心思地将流程与步骤整理出最容易上手的版本。读者照此版本操作就能得到一定的成果，更能慢慢体悟出它蕴含的道理。因为真正的力量来自内功的修炼，也就是说，心态是否坦诚，价值观是否能得到尊重。这是影响方法最终是否有效的关键。
许逸臻 Laura Hsu CPF｜M CToPF
开放智慧（Open Quest）引导科技股份有限公司
上海睿问企业管理咨询有限公司的创始人之一
国际引导者协会认证的大师级专业引导师以及评审
（IAF Certified. Professional Facilitator｜MasterAssessor）
2018 年国际引导影响力金奖得主
推 荐 序 二
OKR 共创实操的利器
认识克克老师是在 2016 年，当时他为我们公司的管理者提供高绩效团队的培训。在其提供的高绩效团队模型中就有共同目标这个核心元素。
美国著名管理学家乔尔罗斯（Joel Ross）和迈克尔卡米（Michael Kami）说过：没有战略的企业，就像一艘没有舵的船，只会在原地转圈，也像流浪汉一样无家可归。战略是达成企业目标的方法和手段，战略需要用中基层管理者可以理解的目标描述，以及可执行的行动计划进行落实。
当下，OKR 无疑是很有力的工具之一。
在与克克老师探讨如何制定我们公司的 OKR 时，我发现如果缺乏战略澄清和共同理解，OKR 的设定还是很有难度的，尤其是设定公司层面的OKR，难度会更大。所以，我们的管理者发展项目启动是以公司战略共识为前提的。
经过两天工作坊的研讨，我们公司为 2020 年定下了六大核心战略举措。以此为基础，我们组织了 OKR 研讨工作坊，设定了公司级以及部门级 OKR，并进一步延伸至个人 OKR。在后续进行的管理测评中，在使命愿景、战略管理、目标设定、结构机制、文化氛围、人才发展、领导行为等七个方面，战略管理和目标设定得到了所有管理者良好的评价，这显然是前面研讨的成果。我们公司是创业型企业，我的体会是，越是创业型企业，对于战略目标的明确与共识就越发重要。要通过战略和目标的设定来将有限的资源聚焦到关键产出上，以取得资源最大化的有效利用。
在这次工作坊中，克克老师运用他在这本书中的核心方法论OKR-C-TODO，并结合ME-WE-ALL将我们团队的框架真正打开，不仅激发了大家的经验、智慧和潜能，让彼此之间进行了真正的对话，甚至公开而激烈的争论，而且使彼此的想法有效地聚焦和收敛，让全体成员感受到对话和同频的重要性，让池塘里的水浑浊起来，使浓度趋于一致，从而达成共振的效果。在组织中特别担心的是，一个池塘中有很多隐形的小池塘。结合引导技术，运用 OKR-C-TODO，就能很好地达成这一目的，使上下同欲、聚焦关键、左右联动。
在实践中，我还发现，两个部门之间如果有相关联的 OKR，他们之间的对齐和联动就非常重要。在以往的目标自我设定、彼此封闭的条件下，双方都打开大门，邀请对方参与自己目标的设定和修改似乎是不可能的，而在 OKR 的理念和框架下，这成了现实。克克老师帮助我们相关联的部门彼此协同各自的 OKR，以避免重复劳动。
这本书的特点是把 OKR 的设定进行了模块化拆解，不用深度掌握引导技巧，甚至没有学习引导的人，都可以按照书中的步骤带领团队成员或者（内部）客户，进行 OKR 的设定。所以这本书适合团队的管理者、组织内部 OKR 的推动者、OKR 的引导师或者培训师阅读。
不仅如此，本书将 OKR 的设定分成 OKR 设定、挑战分析和行动计划，其中核心的方法论和工具是克克老师多年咨询、培训和引导经验的集成。
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