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| 內容簡介： |
采购是现代供应链管理中非常重要的一个环节，是实现供应链整合，将外部众多产品和服务供应商与企业内部运营以及下游顾客服务有效联结的重要媒介。采购供应管理在供应链体系中的地位与角色，已经从原来单纯的生产辅助职能转变为重要的利润来源和竞争力形成的驱动力。
在《企业采购实战智慧》一书中，收录了数十家企业在采购与供应链管理方面的160个典型案例，其中的许多案例来自央企和大型集团企业，真实再现了我国石化企业、工程公司与各类供应商的采供合作实践，具有很强的代表性。案例中既有采购计划，又有采购总结，既有采购执行，又有物资管理，涵盖了采购工作的全部过程。本书还特别设立了"集中采购及数字化采购"和"国际采购"这两个采购热点篇章，旨在为读者推荐*的采购思路和采购方法。
本书中所有案例均为发生在企业采购中的真实故事，既有成功与喜悦，也有挫折与遗憾，全都凝聚着企业和采购人员的汗水与智慧。每个案例均由来自生产经营一线的采购专家进行分析和总结，具有很高的实用价值和指导意义，亦将为推动企业实现科学、高效、绿色采购和降本增效发挥一定作用。衷心希望这些实实在在的案例，能够为读者提供有益的借鉴。
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| 目錄：
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上册
第一章 采购准备
1.策划好，大有益 003
2.消防报警系统升级改造的采购策划 006
3.变革新品试用化危为机 010
4.单一来源不能单向思维 013
5.计划要特别注意工程节点 016
6.做好采购方案及后评估办法 019
7.被动变更采购需求计划的代价 022
8. EPC项目的采购策略和谈判机制 025
9.采购计划要注意衔接，避免偏差 028
10.严控指定采购，规范独家采购 031
11.核心装备应急供应保障五要点 034
12.维保服务采购也要讲究策略 037
13.采购需求计划的管控提升 040
14.采购策略的两个“紧紧抓住” 043
15.精准施策保工程 046
16.天然气阀门采购方案 049
17.推进代储代销采购模式 051
18.物资采购内部风险控制 053
19.技术文件不细影响招标质量 056
20.“五主动”确保采购计划顺利实施 059
21.采购特殊、小众产品要慎重 062
案例总评 065
第二章 供应商管理
1.供应商风险的精细化管理 071
2.供应商的分级评价与管理 074
3.供应商管控的八个秘诀 077
4.供应商现场考察六要素 080
5.供应商现场复核不能丢细节 083
6.供应商寻源充分是议价的基础 086
7.不选独家供应商 088
8.临时变更供应商有学问 091
9.供应商选择的“Q.C.D.S”准则 093
10.电动机直采新模式 096
11.可借鉴的签约供应商动态管理法 099
12.五措施确保供应商质量 102
13.供应商合同履约要严控 105
14.选择工程材料供应商五要素 108
15.多措施力促采购降本 111
16.设备供货中供应商突然破产 114
案例总评 117
第三章 采购执行（前期）
1.管道配件采购由繁至简 121
2.阀门维修采购三改方案 125
3.“连环四招”实现采购降本 128
4.换热器事故背后原因多 131
5.甲醇采购五步法 134
6.加强分析是高效率采购的基础 137
7.沟通不细引发的铲斗风波 140
8.溴化锂机组采购的选型对比 143
9.用心采芯 146
10.采购人员要有敏锐的市场意识 149
11.请购文件内容偏离市场 151
12.采购需求要精准 154
13.成套设备评标的综合评分法 156
14.招标采购中的五大风险 159
15.招标频失败，企业有对策 163
16.检维修业务招标效果好 166
17.劳保服招标条件设置要严谨 168
18.无缝钢管招标采购 171
19.变定向制为招标制 174
20.危化品招标采购 177
案例总评 180
第四章 采购执行（中期）
1.强化过程控制，降低采购风险 185
2.“固定采购价格、基于质量竞争”的采购模式 188
3.举足轻重的采购技术协议 191
4.涨价期，氧化钙价格不增反降 194
5. CSSS复合板招标采购 197
6.偏远地区项目物资采购精细化管理 200
7.原料采购避免“图贱买老牛” 203
8.非标定制设备商务谈判要细之又细 206
9. LNG罐内高压低温潜液泵的国产化采购 208
10.气体绝缘开关柜的单一来源采购 211
11.双壳体油浆泵的国产化采购 214
12.巧妙“过桥”降本增效 218
13.国产化特材替代效果佳 221
14.供应商中标后更改配件型号 224
15.不要让供货质量影响工程进度 226
16.智能化远程异地评标 229
17.降成本与防风险并重的检修 232
18.充分技术交流确保招标准确度 234
19.电机保护器到了寿命期 236
20.催化剂循环泵供应商吐故纳新 238
案例总评 240
下册
第五章 采购执行（后期）
1.一本手册的魅力 245
2.超大超限非标设备制造监理 248
3.付款条件不佳的利弊权衡 251
4.供应商突发破产清算 254
5.警惕“贷款担保”引发供应危机 257
6.深度协同共创共赢 260
7.特殊材料催交检验 263
8.甲醛反应器采购 266
9.甲醇水冷反应器催交 269
10.锅炉材料硬度测量出问题后 272
11.服务商服务合同执行期内突然涨价 275
12.严苛工况见本色 278
13.空冷器突发泄漏事故后 281
14.阀门全生命周期管理的八项注意 284
15.现场卸车发现供应设备出现问题 287
16.设备状态监控系统提“两率” 290
17.后补的非标法兰、法兰盖采购 293
18.采购成套设备应严上加严 296
19.换热器高品质采购 299
20.救场的低噪声电机 302
21.做精品铸就煤制油10万空分设备 305
22.严细高效的催交工作 308
23.定制化小额度的钢格板采购 311
案例总评 314
第六章 集中采购及数字化采购
1.节资惊人的框架协议采购 319
2.集团型企业的框架协议招标采购 323
3.从分散采购到联合采购 325
4.采购服务也能用框架协议 328
5.利用框架协议采购仪表设备 331
6.保障长周期设备集中采购的四项措施 333
7.由一单一采到“长协+订单” 336
8.零散物资“分阶段竞价竞量法” 338
9.商储原油罐的框架采购 341
10.信息化促采购提效的五大特点 344
11.智慧型供应链平台作用大 347
12.全流程智能化的优势与应用难点 350
13.电子化招投标方式易用效优 353
14.工程软件及服务的“打包”采办 356
15. SPM系统高效衔接采购供应链 359
16.“系统当家”促高效采购 362
17.招采平台令采购化繁就简 365
18.从钢轨采购看电子招采平台作用 368
19.通用物料采购的新电商模式 371
案例总评 374
第七章 物资管理
1.以标准化仓库为起点促物资管理降本 379
2.智能化推动物资管理精细化 382
3.我亲历的采购档案管理升级 386
4.构建企业物资配送新体系 389
5.物流仓储的智慧化管理 392
6.推行物资供应链一体化 395
7.多管齐下降库存 398
8.优化库存从塑料瓶开始 401
9.应急物资要能应急 404
10.大检修，废旧物资“不落地” 408
11.设备的成品保护马虎不得 411
12.物资入库质检的“五分类四原则” 414
13.复合板吸收塔催交有办法 417
14.货物催交需采供双方互为支持 420
15.物流运输疏于监管酿损失 423
16.超限大件设备运输 426
案例总评 429
第八章 国际采购
1.国际化采购的全流程应对 433
2.国际采购的物流管控要素 435
3.国际炼油项目采购 438
4.因地制宜的境外项目采购组织 441
5. DCS系统国际采购的四项创新 444
6.专利技术服务采购六个关键环节 447
7.全球化应急采购 450
8.铑金属催化剂采购 453
9.注意国际招标中的“原产地”规则 456
10.境外炼油项目的国际工程物流 459
11.高低压闪蒸罐超限运输 462
12.引进技术这样集采 464
13.境外项目大型设备采购方案的地缘因素 467
14.境外TSP项目货物海损索赔 470
15.境外项目物资采购商务谈判 473
16.物资采购策略与总成本控制 477
案例总评 480
第九章 采购总结
1.催化剂运行成本评价方法 487
2.聚合反应器的国产化采购 491
3.选择供应商的新老模式之差 494
4.采购流程中的九条“军规” 497
5.服务项目采购引入充分竞争 501
6.工程项目物资采购的五项对策 504
7.紧固件采购合零为整 507
8.卖方买方角色互换 510
9.注意成套设备的外协件 513
案例总评 516
第十章 实战论道
1.采供双赢：愿望与现实 521
2.招投标：让我欢喜让我忧 527
3.质量控制：不能演义三国杀 532
4.安稳长满优：我心永恒 538
5.深度协同：共建繁荣新生态 543
后记 感受百花的芬芳 549
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采购是现代供应链管理中非常重要的一个环节，是实现供应链整合，将外部众多产品、服务供应商与企业内部运营及下游顾客服务有效连结的重要媒介。在供应链体系中，采购供应管理已经从原来单纯的生产辅助，转变为重要的利润来源和竞争力形成的驱动力。然而长期以来，如同1982年彼得·德鲁克所说的那样，“商业中最大的潜在机会，就存在于生产企业与其供应商之间。这是所剩的赢取竞争优势最大的未开发领域——没有什么领域像该领域一样是如此被人忽视”。
近年来，随着全球竞争的加剧以及企业经营的日益复杂化和网络化，特别是现代互联网和信息化技术的高度发展，采购供应越来越强调“让企业与企业协同更通畅，让供给与需求匹配更精准”。之所以会有这样的价值诉求和变革，是因为供应链运营和市场组织方式发生了巨大变化。这种变化主要反映为以下三个方面。
一是当今采购供应的广度和深度发生了深刻的改变。随着生态化、互联网化的发展，以及全球供应链的形成和推进，以虚拟设计、虚拟生产、虚拟分销为形态的供应链运营成为新时代的趋势，也就是说设计、生产、分销已经大大突破了时空的界定，在最广泛的程度上通过现代信息技术实现了优势资源整合，进而产生强大的供应链竞争力。正是在这一形势下，以众采、云采为形式的新型采购供应成为这个时代的主题。此外，企业对采购的利益诉求也已经从简单的性价比转向了综合性的成本、服务与可持续化。换言之，采购供应关注的焦点不是单一环节的成本最优，而是能够从交易前、交易中、交易后全生命周期实现总成本最优；采购供应关注的对象也从原来单一的物资产品、原材料的采购转向了综合性服务的采购；采购供应关注的利益也不仅是经济利益的实现，而是如何使参与各方以及整个社会、环境的长期可持续发展。正是因为上述广度和深度的变化，以生态和相应解决方案为核心的战略性供应与采购成为目前各行各业探索的方向，而这一切的基础则是协同与精准匹配的问题。
二是现代采购供应涉及的内容维度大大突破了“买”和“卖”的范畴，而是集商流、物流和资金流为一体的综合管理系统。具体来讲，在商流维度，采购供应要能产生竞争力，成为组织利润的主要驱动力，就需要综合考虑各方，将设计、采购、生产、分销结合起来进行通盘考虑。比如，为了实现高效的采购供应，就需要在原材料、零部件设计阶段与供应商协同，或者帮助供应商改进质量、工程等。同样，在物流维度，为了提升供应交付的效率，企业也需要与第三方物流协同进行仓、配、运一体化的设计和管理，并且实现物流全过程的透明可视化管理。此外，在从事全球物流和进出口业务时，甚至还需要与政府管理部门高度合作，使得通关、报关、商检、结汇、退税等工作能顺利高效完成。在资金流维度，更是需要通盘考虑上下游资金状况，针对性地采用支付、清分、融资行为。诸如对于供应商支付的政策，包括结算方式或者账期，不仅对供应商绩效的实现产生影响，也会对企业自身的供应链稳定以及整体绩效产生作用。更为重要的是，商流、物流和资金流往往是交织在一起的，各维度相互影响、相互作用，因此，如何综合地从战略和策略两个方面规划、执行相应的决策，成了战略性采购供应的关键内容。
三是现代采购供应要实现和达成的目标也发生了深刻的变化。在传统的供应管理中，成本和速度是一对相互排斥的目标，要实现低成本或精益化，就可能会牺牲速度或敏捷性；反之，要追求速度和敏捷性，就可能以相对较高的成本为代价。然而，当今市场的发展和供应链的变革，往往需要同时实现这两个目标，这也就是所谓的“精敏化”。但是精敏化采购供应的实现非常困难，极具挑战性。其主要原因在于：第一，快速多变的生产经营诉求或者客户需求与固有的生产采购流程之间的矛盾。由于当今的生产经营越来越关注客户的价值和利益诉求，因此，产品设计和生产流程随时都有可能发生改变，特别是在外部环境动荡多变的状况下更是千变万化。但是，另一方面供应商的订单管理、生产计划和分销过程都有着固定的运营方式和流程，这一矛盾不能很好解决，精敏化就很难实现。第二，异质化的管理和信息与协同供应之间的矛盾。采购供应要实现精敏化，不同环节之间、不同主体之间需要形成密切合作的关系，并且在信息管理上形成互联互通。然而，在实践中，不同的上下游企业的管理能力往往千差万别，信息化的水平更是参差不齐。这种状况如果不能有效改变，精敏化就很难实现。
由于上述三个方面的重要变化，导致组织与组织之间的协调及供给与需求的匹配成为采购供应管理的核心。而要实现这一价值诉求，协同云采购成为当今采购供应领域变革发展的主要方向。协同云采购的内涵是企业内部各部门以及与外部利益相关者协同进行的采购作业方式，如今随着产业互联网以
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