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| 編輯推薦： |
本书从组织发展和战略达成的角度阐述了如何展开全面的、系统的销售管理工作，旨在帮助企业打造具有自我造血能力的销售体系。
本书提出了以下主要观点：销售必须是一项体系化的工作；销售经理是销售体系中的核心岗位；销售管理者要有销售体系的意识；组织的长期发展来自内在的成长（自我造血）；所有的销售工作和行为都必须围绕销售机会展开；行为能力的改善是在实践中从认知层面发生的内在改变。
本书通过逐层展开作者独创的＂销售体系结构图，以＂战略销售策略销售机会销售任务销售行动作为主要脉络，讲述了支持销售团队发展、达成组织战略的各个销售职能之间的关系和具体做法，从而帮助企业打造具有自我造血能力的销售体系。
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| 內容簡介： |
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本书从组织发展和战略达成的角度阐述了如何展开全面的、系统的销售管理工作，旨在帮助企业打造具有自我造血能力的销售体系。本书提出了以下主要观点：销售必须是一项体系化的工作；销售经理是销售体系中的核心岗位；销售管理者要有销售体系的意识；组织的长期发展来自内在的成长（自我造血）；所有的销售工作和行为都必须围绕销售机会展开；行为能力的改善是在实践中从认知层面发生的内在改变。本书通过逐层展开作者独创的"销售体系结构图，以"战略销售策略销售机会销售任务销售行动作为主要脉络，讲述了支持销售团队发展、达成组织战略的各个销售职能之间的关系和具体做法，从而帮助企业打造具有自我造血能力的销售体系。
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| 關於作者： |
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孙宏伟，组织发展引导师，组织行为研究者，B2B销售资深专家。他是国际绩效改进协会ISPI会员、奔驰卡车全球销售认证课程讲师、中国电信政企事业部销售管理课程导师，曾任原瑞士Baumer公司北方大区销售总监。近年来，他一直致力于销售理论的研究与咨询工作，为几百家企业提供过培训和咨询服务。
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| 目錄：
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目录
第1章 销售体系的构成销售管理者要有销售体系的意识 1
1.1 战略与销售的思考 3
1.1.1 销售体系关键词 4
1.2 企业销售队伍不堪的状况 6
1.2.1 来自客户的真实问题（1） 10
1.2.2 来自客户的真实问题（2） 11
1.3 当前企业销售体系的典型情况 13
1.3.1 病症1：销售结果不能够支撑战略目标的达成 18
1.3.2 症状2：销售人员抱怨客户不好找 19
1.3.3 症状3：销售管理者对业绩提升无力 20
1.3.4 症状4：销售团队士气不好，积极性不强 21
1.3.5 症状5：缺乏销售管理，很多政策执行不下去 22
1.3.6 症状6：年年招聘，销售人员不好找 23
1.3.7 症状7：只关注结果，缺少销售行动的指导 24
第2章 销售体系中的主线 26
2.1 十问打通战略销售的脉络 27
2.1.1 战略销售脉络中常见的问题 28
2.1.2 十问战略销售脉络解读 30
2.2 销售机会销售体系的核心 33
2.2.1 销售机会的作用 35
2.2.2 销售机会形态 37
2.3 战略解读与落地 38
2.3.1 华为的战略 38
2.3.2 战略解读工作坊 42
2.4 目标市场客户 42
2.4.1 目标市场客户类型 45
2.5 销售目标与销售策略 47
2.5.1 OGSMT目标制定法 48
2.5.2 各层级（角度）目标之间的联系 53
2.5.3 销售策略 54
2.5.4 通用型销售策略 56
2.5.5 盘点型销售策略 58
2.6 分析销售策略的根 60
2.6.1 销售工作开始前的分析 63
2.6.2 销售工作开始前的规划 63
2.6.3 组织战略销售系统思考 66
第3章 销售管理销售管理者，销售体系的发动机 69
3.1 销售管理者行为能力要求 71
3.1.1 销售管理者的主要工作职责 71
3.1.2 销售行为能力要求 72
3.2 你是什么样的销售管理者 73
3.2.1 标准型销售管理者 73
3.2.2 榜样型销售管理者 75
3.2.3 专业型销售管理者 76
3.2.4 通用型销售管理者 76
3.2.5 典范型销售管理者 77
3.3 销售管理者的一周 77
3.4 沟通，销售管理行为的核心动作 79
3.4.1 沟通之认知 81
3.4.2 沟通之倾听 83
3.4.3 沟通之提问 83
3.4.4 沟通之表达 89
3.5 销售管理者的自我修养 90
3.5.1 心智模式 91
3.6 销售管理者自身的问题 95
第4章 销售管理销售机会管理 99
4.1 基于阶段划分的销售过程管理 99
4.2 基于销售冰山模型的销售过程管理 105
4.3 不得不说的销售漏斗 110
4.3.1 销售漏斗 112
4.3.2 销售漏斗案例分析 118
4.4 复盘 122
4.4.1 销售工作为什么要复盘 123
4.4.2 销售应该如何复盘 124
4.4.3 销售复盘过程中应该注意的事项 126
第5章 销售管理销售任务与销售行为 130
5.1 拜访客户 131
5.2 销售人员拜访客户容易出现的问题 134
5.3 销售提问，不得不说的痛 138
5.3.1 提问在拜访客户过程中的9大作用点 139
5.3.2 提问在销售行动策略制定中的作用 145
5.3.3 常见的销售提问存在的6大问题、原因 146
5.4 销售行动策略 149
5.4.1 直接销售路径 150
5.4.2 客户情绪价值路径 150
5.4.3 产品优势价值路径 151
5.4.4 客户关系价值路径 152
5.4.5 系统销售路径 153
5.4.6 制定销售行动策略 154
5.4.7 销售进程中的风险 154
第6章 市场策略市场营销的作用和威力 157
6.1 B2B销售业态的市场营销 159
6.2 销售线索 163
第7章 销售建设销售辅导与培养 166
7.1 销售教练与训练 167
7.1.1 销售教练方法 170
7.1.2 开发式反馈 172
7.1.3 开发式教练 176
7.2 销售知识体系 182
7.3 没有一个销售理论完全适合你 187
7.4 场景化 192
7.5 销售案例 194
7.5.1 【销售经验交流】案例的撰写 196
7.5.2 【销售交流】案例研讨 197
7.5.3 【客户证明】案例的编写与应用 199
7.6 销售培养机制 200
第8章 销售支持销售绩效与管理 204
8.1 销售团队 208
8.1.1 常见销售团队结构 210
8.1.2 销售团队构建原则 213
8.2 销售绩效管理 214
8.3 销售人员的收入 217
8.3.1 销售收入结构设计原则 219
8.3.2 销售绩效政策示例 221
8.4 销售指标结构 223
第9章 销售体系梳理流程及方法 226
9.1 策略层面梳理 226
9.2 执行层面梳理 228
写在后面 230
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| 內容試閱：
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前言
为了使本书对企业的销售组织建设发挥更好的作用，我们专门设计了一套企业销售组织健康度评估测试。此前，结合本套评估测试，我们进行过一次小规模的测试，我们将借助本次测试的结果及对其的解读先与大家一起来了解一下本书的主要内容。在本次测试中，我们一共拿到了32份有效问卷，企业销售组织健康度评估测试的总体得分情况如图0.1所示。
虽然测试结果不太理想，但是我们认为这基本符合目前国内企业销售组织的情况。另外，在问卷里有一个有趣的现象。我们在最后提了一个主观问题：您填写的感受如何？打分越高的人，越觉得在答完题之后能引发他的思考；而打分越低的人，越觉得题目的设置有问题。这恰恰反映了我们想说的第一个重点：这个评估测试不是用得分来判断一个企业销售组织的健康度，而是看一个企业销售管理者的意识状态是怎样的。
在本书中，我们提到一个核心观点：体系化的销售管理不是职位的设置，而是在销售管理者的脑子里有一种销售体系的意识。只有想到了，想对了，才有可能做对。
如图0.2所示，我们从以下五个维度对企业的销售组织进行了评估：
? 战略销售策略销售行为的主脉络。
? 销售管理单元。
? 市场营销单元。
? 销售建设（销售人员培养）单元。
? 销售支持（销售绩效）单元。
得分比较高的两个公司如图0.3、图0.4所示。
在测试的时候，这五个维度的重要性并不是相同的，其关系也不是孤立的。其中，战略销售策略销售机会销售任务销售行为这条主脉络是核心。我们认为，如果一个销售团队不能认可公司的战略，并且制定相应的团队销售策略，明确关键的销售任务，清楚有效的销售行为，就不能很好地为企业创造利润。不明晰公司的战略，甚至对公司的战略有误解，没有相应的策略，都是造成销售团队效率低下的重要因素。所以，方向正确是非常重要的事情。
图0.5显示了得分大于45分的前九个公司的五维度评估对比图。通过对比图我们发现，大部分公司在主脉络方面的得分还是不错的。从图0.6所示的主脉络得分中我们可以看出，各家公司的情况各不相同，甚至出现了一个负分。在这里，有一个真实的故事可以分享给大家。在2018年年初，一家公司组织了中层领导就公司2018年十大重点事务进行了一天讨论，然后把讨论结果拿给领导看。看了讨论结果后，领导大怒，因为有6项评估的结果与领导的认识是不同的。大家想想，如果没有这次沟通，发现不了这些差异，在后面的实际执行过程中会出现什么情况呢？领导觉得你懂了，你也觉得自己懂了，可是怎么做都不对，领导还不满意。所以，主脉络搞不清楚，其他的都是无用功。不过，在实践过程中，我们可以用其他方法在某种程度上解决这个问题，那就是加强销售管理工作。
从图0.7中我们不难看出，各家公司的销售管理得分还是不错的。销售管理得分也是五维度评估中得分最高的一个维度。但是，这五个维度不是孤立的，是有联系的，如果销售管理的得分高，但是市场营销维度、销售建设（辅导与培养）维度、销售支持（绩效管理）维度的得分太低的话，那么销售管理工作也会面临很多困难。对于销售人员而言，销售管理可能是一种负面压力，尽管你的管理方法和手段是对的。
大家可以看看两家五维度得分较高的公司（见图0-3和图0-4）。这两家公司在主脉络得分还可以的情况下，销售管理得分非常高，而且销售建设得分也比较高，甚至两家公司的市场营销得分也比较高（得分最高的公司比较特殊，其团队只有销售总监和销售人员两人）。
这就是我们要说的第二个重点：销售管理是系统的，不是单纯靠在某个维度发力就能变好的。接下来，我们看看市场营销维度。从图0.8可以看出，对于大多数面向企业销售的企业，在市场营销方面的工作主要还是开展会和印制宣传册，缺少有效的市场活动。B2B市场营销的主要任务包括：
? 提升产品品牌在客户和用户中的认可度和接受度。
? 针对具体目标客户和行业展开相应的市场推广活动，如展会、研讨会、路演等。
? 通过各种渠道获取更多的商机和销售线索，如行业协会、客户商会、合作伙伴等。
? 为销售队伍提供各种辅助性资源支持，如政府、行业协会、行业领军人物等。
? 提供目标市场发展动向、趋势的反馈；将这些信息提供给给产品和销售人员做参考。
? 引领（区域或行业性）行业发展（标准、趋势），并引导客户共同发展。
我们曾经在2016年，帮助一个客户做了一个直播形式的市场活动，第一次直播就有2400人同时在线，真的是超出了我们的预期，一直到现在他们每周都会做一次直播形式的市场活动，基本上都是几百到一千多人在线，很简单，就是专业交流，这也使他们的市场竞争力大大加强。
如果市场活动跟不上，销售线索拿不到，销售人员将更多的精力放到了线索挖掘上，怎么能够提升销售效率和效果呢？这就是我们为什么说，一个销售管理者在接手业务之后，首先要做的是与领导达成战略共识，然后是分析、规划目标市场，然后制定销售策略，只有这样，销售人员行动起来才有方向，有了反馈之后才能够有对照的依据。
图0.9是销售建设（销售人员培养）维度的得分情况，通过测试结果来看，这也是得分分化最大的一个维度。很多销售管理者觉得销售人员这不行、那不好的时候，真的是因为销售人员业绩不行吗？其实，是因为他们不会，甚至是不愿意去帮助销售人员，因为那样会很累，帮助别人和自己做单子是两回事。这是我发的一条朋友圈，主要是想说：销售管理者管理销售团队和培养销售人员需要的能力是不同的。我们在课上做销售教练演练的时候，最大的问题就是在五步练习过程中，基本上到第三步销售管理者就回到了平时的销售管理状态，给销售人员出主意，甚至是大包大揽的指点，决策，而不是开发销售人员的自我思考能力。
大家都说招聘难，当然了，好的销售人员要的薪资一定高，那么怎么办，只能自己培养。阿里巴巴的中供系很牛的原因在于销售人员是自己培养出来的，中供系的百日大学，一半以上的时间是在统一价值观和文化，不合格的人员就淘汰，留下来的人自然愿意接受培养和管理，然后就是用再笨的办法，一直灌输都会有成效。
这也就提到了第三个重点：一个企业的销售组织要有自己的销售方法论和销售知识体系。这个并不是说要像IBM和施乐一样搞一套自己的方法论，拿市面上现成的方法论进行内化就好了。此外，一个企业的销售组织还要有基于销售方法论开发的销售工具和案例沉淀。所以，在我看来，销售建设和销售管理同样重要，销售建设做好了，销售管理就容易了，销售建设做不好，销售管理也无的放矢。
图0.10是销售支持维度的得分情况，通过测试结果来看，这个维度的得分是五个维度中得分最低的。似乎大家对绩效的情况都不满意，这其实是因为很多公司设定的指标还停留在绩效考核层面，而不是绩效管理。
绩效结果=工作行为工作态度情绪
工作行为=行为方向 -行为效率%
工作态度=主动态度 -被动态度 -
绩效结果=行为方向 -行为效率%主动态度 -被动态度 -
上述公式和图0.11说明了绩效结果是怎样产生的，图0.11说明针对绩效结果各个影响因素应该怎么办。
这五个维度之间是有联系的，不是单独的调整哪一项，企业的销售体系就能够变好的，这也是为什么我们总是觉得公司的销售组织有问题，但是改来改去还是不行，因为逻辑没有梳理清楚，无论怎么改，都无济于事。
我曾经接到过一个销售人员的困惑：一位销售多种产品的销售人员，2018年，目标销售额：800万元，实际销售额：1058万元，成交量：260单；2019年，目标销售额：1500万元，；两个月过去了完全没感觉了。我细问之下才知道，公司新来了两位高管，上来就把他们的任务翻翻了，然后就让他们去干。这种情况在很多公司中都存在，典型的年会老板一杯酒，整年销售跑断肠。
后来我给这位销售人员出了主意：
? 高单价产品
? 高价值客户
? 深挖老客户
? 销售行为能力
为什么是这样的主意呢？我们先来算一下：
2018年：4.07万单；260单232天=1.12单天
2019年：1500万4.07万单=368.55单；368.55单250天=1.47单天
在2018年的情况下提升销售额显然是不现实的，所以我给销售人员提供了上述四条建议，具体解释如下。
? 无论任务是多少，你所拥有的时间是不变的，甚至是更少了。
? 任务目标高了，就要单位时间产出更高的价值。
? 什么样的价格算是高价格？去年平均订单额是4万元，订单额分布情况是什么样的？（可以用Excel做一下分析），那么如果我们能把平均订单额提升到8万是不是会比去年干得轻松一些？
? 我们公司高价格的产品都有哪些？都是什么产品？它们适合的目标客户群体是什么样的，高价格的产品能给客户带来什么价值？
? 这些高价值的客户如何找到？
? 在老客户中有哪些些客户适合这些高价格的产品，有这样的需求？毕竟他们成交的成本要低得多；
? 基于高价格的产品，高价值的客户，需要销售人员具备什么样的销售行为能力？去年你的销售行为能力特点是什么，哪些可以保留，哪些需要改善？还需要你做什么？
所以我们一个销售组织要从系统角度去思考，应该如何能够发展销售团队。这也是我们为什么说，一个销售管理者在接受业务之后，先要与领导达成战略共识，然后是分析、规划目标客户市场，之后制定销售策略，最后针对销售目标就销售人员的销售工作任务和销售行为进行管理和培养。只有这样，销售人员行动起来才有方向。
最后我们要说的一点是：作为销售管理者要有销售体系的思维意识，但是销售体系不是一蹴而就的，所以针对重要的、紧急的问题先下手，然后将销售培养贯穿于日常销售工作中。为了更好地帮助大家阅读本书，我们提供了企业销售组织健康度评估测评，您可以发邮件至peixun_sun@163.com获取链接来参与测试，结合测试带着思考阅读本书。
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