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| 編輯推薦： |
怎样才能激发人的干劲？答案就在本书之中！
星巴克通过打造一个自律型组织，加强了自身与合作伙伴及顾客之间的信任关系，并且成功地吸引了一批狂热的粉丝。
成功的秘密在于卓越的人才管理和人事制度，而这些制度能够正确发挥作用的大前提，正是星巴克所描绘的企业观。
本书将为您解开星巴克的成功秘诀
以价值为前提的经营，自律性的人力资源管理
世界在变，我们如果不变，那就没有未来了
多角度揭秘连锁行业巨头的管理精髓和成功之道
星巴克快速成长的经营理念和人力资源管理方式
星巴克是如何把握顾客需求的、是如何把关产品质量的、是如何坚持连锁经营体系的、是如何建立团队文化的、是如何吸引人才的
星巴克的方法能够培养出这样的员工：通过自己思考做出判断并付诸行动，心怀热情、专注工作，具备团队精神，通过共同努力获得成功。
随着信息技术和人工智能技术的快速发展，未来工作的方式将发生巨大变化。管理者不仅仅要把时代的变化看成是过去的延伸，而且要展望未来，观察和推测巨大变化的到来并且及时行动。面对如此巨大的变化，劳动者必须要认真思考自己应该做好哪些准备，而企业也必须转变思想观念和人力资源管理方式。
未来，由与
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| 內容簡介： |
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为什么星巴克能够吸引人才？为什么星巴克的店员工作很愉快？为什么星巴克能够培养出通过自己思考做出判断并付诸行动，心怀热情、专注工作，具备团队精神、努力获得成功的员工？怎样才能激发人的干劲答案就在本书之中！星巴克通过打造一个自律组织，加强了自身与合作伙伴及顾客之间的信任关系，并且成功地吸引了一批狂热的粉丝。星巴克成功的秘密在于其卓越的人才管理和人事制度，而这些制度能够正确发挥作用的大前提，正是星巴克所描绘的企业观。本书将为您解开星巴克的成功秘诀。
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| 關於作者： |
毛利英昭
株式会社RIC 董事长。曾供职于东芝集团旗下咨询公司长达16年。现从事与零售业、餐饮业、中小型制造业以及IT供应商相关的咨询、培训等工作。
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| 目錄：
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前言
第1部分 共享价值，统一方向
第1章 基于使命的管理
1.1 星巴克的管理哲学
1.2 使命至上的管理模式
1.3 坚定信念，提高目标
第2章 品牌的支点：企业身份和企业信仰
2.1 品牌精髓
2.2 一个新构想：第三空间
2.3 建立良好人际关系的关键词
第3章 理念共享，目标一致
3.1 团结一心
3.2 明确目标，统一方向
3.3 建设高自律性的团队
第2部分 高承诺人力资源管理
第4章 如何将人作为管理资源
4.1 人、人、人的管理
4.2 鼓励员工独立自主
4.3 因材施教
第5章 人力资源培养的教育体系
5.1 核心课程
5.2 引导师与企业文化基因的传承
5.3 人才培养的支持体系
第6章 人才培养的技术和方法
6.1 企业教练技术
6.2 深化沟通、建立信任的方法
6.3 信任与托付
第3部分 建立透明的、有说服力的制度
第7章 星巴克的管理思想
7.1 由人际关系结成的组织
7.2 人事制度的整体情况
7.3 培养重要的人力资源
第8章 目标管理和评价制度
8.1 基于目标的管理
8.2 基于胜任力的评价
8.3 对理念实现程度的评价
第9章 打造具有强大凝聚力的组织
9.1 提升组织竞争力
9.2 成果主义
9.3 目标管理的重要性
9.4 胜任力的理念
后记 新时代的到来
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| 內容試閱：
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星巴克作为企业的魅力
星巴克的员工为什么能那么开心地工作呢？
关于星巴克，某位流通业精英曾这样问我。
他们充满干劲的原动力是什么呢？他们的工作动机到底是什么呢？他说他想知道这些问题的答案，而我则因为他的这些话对星巴克产生了强烈的兴趣。
星巴克在日本开设一号店，是在1996年8月。在那之前，我一直是美国星巴克的常客。而我完全没想到当时它在日本的普及速度如此之快。
这是为什么呢？因为当时日本的外食产业正处于通货紧缩时期。以麦当劳为首的餐饮巨头纷纷转向低价格策略，为了吸引外食热情已经冷却的消费者而竭尽全力。
此外，当时的日本已经存在许多价格适中、地段优越的咖啡店，市场已经饱和，新的咖啡店似乎很难进入。
在这种情况下，消费者会很容易就接受星巴克的定价吗？应该不只我一个人抱有这样的疑问。
而且，考虑到经营效率这一方面，我认为，与星巴克卖一杯咖啡以及让客人在店内消费所花的时间相比，其他现有的咖啡品牌连锁店能够以十倍的效率来推销自己的产品。
但是，我的想法马上就被证明是极其武断的。事实上，街上挤满了单手拿着星巴克杯子谈笑的年轻人，职场女性在充满香浓气味和舒适感的空间里享受着片刻的休息。
星巴克的店铺数量持续快速增长。2000年2月开设第一百号店铺，2001年10月开设第三百号店铺，2003年11月开设第五百号店铺它以每年开设一百家分店的速度在日本全国扩大店铺网络。然后，在日本登场后的第五年，也就是2001年10月，星巴克日本成功上市。
虽然急速扩大店铺网络需要大量的投资，与专业咖啡市场的竞争越来越激烈，也经历了业绩明显下滑的时期，但星巴克在审视开设分店的战略、改革食材采购流程，以及最重要的为提高店铺运营能力而进行的人才教育等方面从来不曾怠慢。2009年3月末星巴克在日本国内店铺数量扩大至1415家。如今，提供高级咖啡体验的东京星巴克旗舰店STARBUCKS RESERVE ROASTERY TOKYO也已开张，星巴克还在不断进化之中。
我认为支撑着星巴克实现如此成长的是人，是人力资源管理的结构。星巴克并不是单纯地抓住潮流，扬帆正当时；它的魅力背后，隐藏着与众多企业完全不同的经营理念和人力资源管理方式。
人力资源管理的问题点
20世纪七八十年代，随着连锁销售行业的销售额不断增长，相关企业带着对发展前景的自信走上了产业扩大的路线。
但是，随着人口结构的变化和价值观的多样化发展，日本的市场已经进入了需要转变企业战略的时代。以数字增长为前提的销售额至上主义已经行不通了。
但多数企业似乎坚持认为提高利润是自身的最终目的，也是其价值所在。当它们意识到销售额至上主义行不通，于是便将原本应该投入在顾客身上的精力转移到压缩人事费用、降低制造和采购成本，以及削减经费等方面。而中层管理者则把成本控制当作所谓的管理，变成了成本切割机。
泡沫经济崩溃后的这十几年里，在各行各业应该都有不少企业采取了同样的措施。当然，如果不这样做的话，也许这些企业的存续就很危险。
但是，这些措施造成大量的员工被裁掉，而留下来的员工也充满了疲惫感。
特别是在流通服务业，可以说，所有的不良后果都围绕着人力资源管理的问题。
勉强挤出的人事费用虽然有一时性的利益贡献，但其极限也已经到来。如果继续削减下去，那么企业就会面临立身之本遭到动摇的危险。
现在，人工不足的问题越来越严重。东京市中心的居酒屋连锁店中，越来越多的店铺必须借助外籍劳动者的力量才能营业。另外，地方上也有一部分店铺，因为招不到临时工，只能在年末或年初最繁忙的时候停业。
招工难也导致了人事费用增加。除了招聘成本上升，企业给出的最低工资和时薪也涨了。甚至有些店铺开出1200日元的时薪，依然招不到人。虽然除了时薪之外，上下班时间和排班等问题也是导致招工难的原因，但即便如此，像这样的情况也是十分异常的。
另外，员工待不长也是个大问题。很多店应该都有这样的烦恼：好不容易培养出一个可用之才，对方却辞职了。
只要招募就会有人应聘，只要提高时薪就一定有人愿意被录取这样的业界常识已经过时了。
如果人手不够，就会给以店长为首的员工带来不良影响。比如，有的企业表面提倡遵守劳动法，实则要求下级店铺严格压缩人事费用，别无他法的店长们只能反复义务加班或者秘密出勤。听说甚至有的店长一天连续工作超过十五个小时，连休息的时间都无法保障。
在这样的店里，顾客当然不可能看到员工的笑脸，企业也无法指望他们提高工作质量。实际上，他们的状态就是为了拼命维持经营的现状而忍耐一切问题。
为什么会陷入这般境地呢？比起时代的大环境和时薪等表面问题，我认为还有更深层的问题存在。
是否具备充满吸引力的职场环境，以便员工更轻松地工作；评价和待遇是否公平透明；是否做出了让员工感受到工作价值的努力；是否实施了提高员工能力和工作热情的教育我认为，企业已经迎来了重新审视人力资源管理方式的时期。
人力资源管理也需要变化
如果将流通服务业的人力资源管理分成两部分来考虑，大致可以分为指令型和自律型。
所谓指令型
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