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《中国中央企业实现可持续发展的理论和实践探索》首先详细阐述了我国中央企业实现可持续发展的理论和实践探索；其次，通过中电建路桥集团、中粮集团、华润集团、法国万喜集团4个案例，详细分析了4个企业集团的发展环境、战略管理、运营管理及保障措施等方面的情况；第三，在此基础上，结合我国中央企业的发展环境和发展特点，对中央企业可持续发展的经验进行了总结；*后，为我国中央企业集团的可持续发展提供了切实可行的建议。
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| 內容簡介： |
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《中国中央企业实现可持续发展的理论和实践探索》着眼于当前我国经济发展的中流砥柱中国中央企业的可持续发展，阐述了我国中央企业的发展现状及其重要性，从理论视角切入，结合精心挑选的企业案例，进行全面、立体的分析，旨在探索中央企业实现可持续发展的理论和路径，总结经验，并给出切合企业发展实际、具备可操作性的合理建议。
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| 目錄：
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第1 部分 央企集团可持续发展的理论
第1章 央企集团的定义和特点2
1.1 央企集团的定义2
1.2 央企集团的特点2
1.2.1 产权结构复杂化2
1.2.2 内部治理行政化3
1.2.3 经营战略多元化4
1.2.4 经营主体多元化4
1.2.5 生产经营国际化5
第2章 央企集团的使命和分类7
2.1 央企集团的使命7
2.1.1 中央企业战略重组起步阶段20032004年7
2.1.2 中央企业战略重组发展阶段20052007年 8
2.1.3 中央企业战略重组深化阶段20082010年 8
2.1.4 中央企业战略重组攻坚阶段20112013年 8
2.1.5 中央企业战略重组全面改革阶段2014年至今8
2.2 央企集团的分类11
2.2.1 按产权归属划分11
2.2.2 按管控主体划分11
2.2.3 按形成过程划分12
2.2.4 按主体功能划分12
第3章 央企集团可持续发展的理论基础 15
3.1 人类之舞15
3.2 新中国企业的由来16
3.3 中国企业之转型17
3.3.1 中国的就是世界的17
3.3.2 中国企业未来走向18
3.4 产权对中央企业的影响18
3.5 中央企业的边界条件19
3.6 中央企业的使命、责任和定位19
3.7 四维理论20
3.7.1 什么是企业20
3.7.2 四维理论的主要内容20
3.7.3 四维理论的主要应用24
3.8 代理理论26
3.8.1 代理理论的主要内容26
3.8.2 代理理论的主要应用28
3.9 制度理论31
3.9.1 制度理论的主要内容32
3.9.2 制度理论的主要应用33
3.10 企业成长的9个定律36
3.10.1 系统定律36
3.10.2 基础生存定律36
3.10.3 协同定律36
3.10.4 转型升级定律36
3.10.5 为体为用定律37
3.10.6 生命周期定律37
3.10.7 企业恩格尔系数37
3.10.8 企业熵值系数37
3.10.9 企业指标体系38
3.11 企业家的使命、素养和能力39
3.11.1 企业家的使命39
3.11.2 企业家的5种素养和5种能力39
3.12 企业改革转型的6个条件和6个定律41
3.12.1 6个条件42
3.12.2 6个定律42
3.13 人类经济非理性定律43
3.13.1 人类经济非理性定律的前提43
3.13.2 人类经济非理性定律的内容44
参考文献45
第2部分 央企集团发展现状
第4章 央企集团的发展概述 50
4.1 央企集团的发展沿革50
4.1.1 央企集团概况50
4.1.2 央企集团兼并重组的三个时期50
4.2 央企集团的制度优势52
4.2.1 政府推动的国有企业改革52
4.2.2 类集群组织模式的优势52
4.2.3 相对完善的配套法律法规53
4.2.4 政策倾斜带来的优势53
4.3 央企集团的资源优势54
4.3.1 垄断特性带来的优势54
4.3.2 融资优势55
4.3.3 人才优势55
4.3.4 市场优势55
4.4 央企集团的经济效益分析56
4.5 央企集团的社会效益分析57
4.5.1 央企集团社会责任履行现状57
4.5.2 央企集团主要社会责任58
第5章 央企集团发展的外部环境 60
5.1 国际环境分析60
5.1.1 政治环境分析60
5.1.2 经济环境分析61
5.1.3 社会文化环境分析63
5.1.4 技术分析64
5.2 国内环境分析64
5.2.1 政治环境分析64
5.2.2 经济环境分析66
5.2.3 社会文化环境分析69
5.2.4 技术环境分析71
5.3 典型行业环境分析71
5.3.1 中央企业主要分布行业综述71
5.3.2 房地产行业分析73
5.3.3 电力行业分析78
5.3.4 粮油行业分析80
5.3.5 医药行业分析82
5.3.6 基础设施建设行业分析84
第6章 央企集团发展的主要问题及其原因 87
6.1 央企集团发展的主要问题87
6.1.1 处于垄断地位的部分中央企业竞争不足87
6.1.2 中央企业产能过剩问题突出87
6.1.3 中央企业创新投入处于较低水平88
6.1.4 中央企业的海外投资存在国有资产流失现象88
6.1.5 中央企业整合经济资源的效率有待提高89
6.2 出现问题的原因分析90
6.2.1 中央企业肩负的国家职能导致的行政垄断90
6.2.2 中央企业过度投资造成产能过剩90
6.2.3 中央企业所在行业特性对创新投入水平要求相对较低 91
6.2.4 中央企业海外投资面临多重风险91
参考文献92
第3部分 企业集团案例分析
第7章 路桥集团案例分析 96
7.1 路桥集团概况96
7.1.1 路桥集团发展历程96
7.1.2 路桥集团财务绩效98
7.1.3 路桥集团业务发展状况100
7.1.4 路桥集团管理体制现状104
7.2 路桥集团的发展环境109
7.2.1 宏观发展环境分析109
7.2.2 行业发展环境分析119
7.2.3 路桥集团面临的机遇和挑战129
7.3 路桥集团战略制定与实施135
7.3.1 路桥集团总体战略定位135
7.3.2 路桥集团业务战略分析136
7.3.3 路桥集团核心竞争力的构建138
7.3.4 路桥集团战略实施效果评价141
7.4 路桥集团的经营策略及其实施效果144
7.4.1 路桥集团业务模式创新144
7.4.2 路桥集团技术创新146
7.4.3 路桥集团品牌管理147
7.4.4 路桥集团市场开拓管理148
7.4.5 路桥集团重要运营环节的关系处理150
7.4.6 路桥集团运营管理的效果评价152
7.5 路桥集团保障措施的有力支撑155
7.5.1 路桥集团的投融资管理155
7.5.2 路桥集团的风险管控157
7.5.3 路桥集团的集团管控158
7.5.4 路桥集团的人力资源管理160
7.5.5 路桥集团的监督体系161
7.5.6 路桥集团保障措施实施效果评价162
7.6 路桥集团发展经验总结与启示165
7.6.1 路桥集团的业务发展路径165
7.6.2 路桥集团的可持续发展瓶颈分析168
7.6.3 路桥集团实现可持续发展的重要因素分析170
7.6.4 路桥集团实现可持续发展的建议172
第8章 中粮集团案例分析176
8.1 中粮集团概况176
8.1.1 中粮集团发展历程176
8.1.2 中粮集团财务绩效180
8.1.3 中粮集团业务发展状况181
8.1.4 中粮集团管理体制现状184
8.2 中粮集团发展环境191
8.2.1 宏观发展环境分析191
8.2.2 行业发展环境分析199
8.2.3 中粮集团面临的机遇和威胁211
8.3 中粮集团战略制定与实施214
8.3.1 中粮集团总体战略定位214
8.3.2 中粮集团业务战略分析216
8.3.3 中粮集团核心竞争力的构建219
8.3.4 中粮集团全产业链战略实施效果评价223
8.4 中粮集团的经营策略及其实施效果226
8.4.1 中粮集团业务模式创新226
8.4.2 中粮集团技术创新228
8.4.3 中粮集团品牌管理230
8.4.4 中粮集团市场开拓管理234
8.4.5 中粮集团重要运营环节的关系处理237
8.4.6 中粮集团运营管理的效果评价240
8.5 中粮集团保障措施的有力支撑245
8.5.1 中粮集团的投融资管理245
8.5.2 中粮集团的风险管控247
8.5.3 中粮集团的集团管控249
8.5.4 中粮集团的人力资源管理250
8.5.5 中粮集团的监督体系253
8.5.6 中粮集团保障措施实施效果评价257
8.6 中粮集团发展经验总结与启示260
8.6.1 中粮集团的业务发展路径260
8.6.2 中粮集团的可持续发展瓶颈分析264
8.6.3 中粮集团实现可持续发展的重要因素分析266
8.6.4 中粮集团实现可持续发展的建议268
第9章 华润集团案例分析273
9.1 华润集团概况273
9.1.1 华润集团发展历程273
9.1.2 华润集团财务绩效276
9.1.3 华润集团业务发展状况279
9.1.4 华润集团管理体制现状283
9.2 华润集团发展环境290
9.2.1 宏观环境分析290
9.2.2 行业发展环境分析294
9.2.3 华润集团面临的机遇和威胁307
9.3 华润集团战略制定与实施313
9.3.1 华润集团总体战略定位313
9.3.2 华润集团多元化战略分析315
9.3.3 华润集团核心竞争力的构建324
9.3.4 华润集团战略实施效果评价329
9.4 华润集团的经营策略及其实施效果332
9.4.1 华润集团业务模式创新332
9.4.2 华润集团技术创新336
9.4.3 华润集团品牌管理339
9.4.4 华润集团市场开拓管理341
9.4.5 华润集团重要运营环节的关系处理345
9.4.6 华润集团运营管理的效果评价348
9.5 华润集团保障措施的有力支撑352
9.5.1 华润集团的投融资管理352
9.5.2 华润集团的风险管控358
9.5.3 华润集团的集团管控362
9.5.4 华润集团的人力资源管理365
9.5.5 华润集团的监督体系367
9.5.6 华润集团保障措施实施效果评价369
9.6 华润集团发展经验总结与启示374
9.6.1 华润集团的业务发展路径374
9.6.2 华润集团的可持续发展瓶颈分析378
9.6.3 华润集团实现可持续发展的重要因素分析379
9.6.4 华润集团实现可持续发展的建议383
第10章 法国万喜集团案例分析390
10.1 万喜集团概况390
10.1.1 万喜集团发展历程390
10.1.2 万喜集团财务绩效391
10.1.3 万喜集团业务发展状况393
10.1.4 万喜集团管理体制现状395
10.2 万喜集团发展环境397
10.2.1 宏观环境分析397
10.2.2 行业发展环境分析405
10.2.3 万喜集团面临的机遇和威胁410
10.3 万喜集团战略制定与实施413
10.3.1 万喜集团总体战略定位413
10.3.2 万喜集团业务战略分析415
10.3.3 万喜集团核心竞争力的构建420
10.3.4 万喜集团战略实施效果评价422
10.4 万喜集团的经营策略及其实施效果424
10.4.1 万喜集团业务模式创新424
10.4.2 万喜集团技术创新427
10.4.3 万喜集团品牌管理427
10.4.4 万喜集团市场开拓管理428
10.4.5 万喜集团重要运营环节的关系处理429
10.4.6 万喜集团运营管理的效果评价432
10.5 万喜集团保障措施的有力支撑434
10.5.1 万喜集团投融资管理434
10.5.2 万喜集团的风险管控437
10.5.3 万喜集团的集团管控438
10.5.4 万喜集团的人力资源管理439
10.5.5 万喜集团保障措施实施效果评价440
10.6 万喜集团发展经验总结与启示441
10.6.1 万喜集团的业务发展路径441
10.6.2 万喜集团的可持续发展瓶颈分析444
10.6.3 万喜集团实现可持续发展的重要因素分析445
10.6.4 万喜集团实现可持续发展的建议447
参考文献450
第4部分 央企集团实现可持续发展的探索与总结
第11章 央企集团可持续发展的关键因素454
11.1 央企集团可持续发展的战略管理 454
11.1.1 战略定位：业务多元化打造综合型企业 454
11.1.2 战略制定：注重业务及资源整合 455
11.1.3 竞争优势构建：可持续的创新驱动 455
11.2 央企集团可持续发展的运营管理 456
11.2.1 技术创新：注重企业集团管理信息化建设，紧跟互联网时代的步伐 456
11.2.2 品牌管理：以企业品牌为核心 457
11.2.3 市场拓展：结合业务定位和企业集团实际情况开拓有效市场 457
11.3 央企集团可持续发展的保障措施 458
11.3.1 投融资管理：以战略为导向的投融资活动 458
11.3.2 风险管控：加强监督体系的建设，进行全方位的风险管控 459
11.3.3 人力资源管理：注重人才的培养和激励，实现员工和公司的共同成长 459
第12章 央企集团可持续发展的特点及其原因461
12.1 央企集团可持续发展的特点461
12.1.1 业务多元化 461
12.1.2 加大力度进行创新转型462
12.1.3 战略导向下的市场开拓463
12.1.4 注重集团的风险管控464
12.2 央企集团可持续发展在集团层面的原因 465
12.2.1 核心业务主导下的业务范围多元化465
12.2.2 积极进行创新升级，不断提升企业实力465
12.2.3 有效进行集团管控，降低发展风险466
12.2.4 注重人力资源的培育和发展，给企业集团发展提供动力467
12.3 央企集团可持续发展在行业层面的原因 468
12.3.1 抓住各行业发展机遇，转移发展风险468
12.3.2 有规划地进行市场开拓，占据行业发展的领先地位 469
12.4 央企集团可持续发展在国家层面的原因 470
12.4.1 服务于国家战略的发展470
12.4.2 顺应全球化的发展趋势 470
12.4.3 响应国家政策，建立健全企业监管体系471
第13章 央企集团实现可持续发展的经验472
13.1 战略层面的经验472
13.1.1 以战略为导向，聚焦主业下的产业整合472
13.1.2 积极响应国家政策，促进国家战略导向下的中央企业发展473
13.1.3 注重中央企业的创新发展，构建中央企业核心竞争力 473
13.2 运营层面的经验474
13.2.1 注重中央企业资源的合理规划和分配，提升中央企业竞争力 474
13.2.2 注重品牌效应的建立，形成品牌效应规模476
13.2.3 服务于中央企业整体发展的国内外市场拓展 476
13.3 保障措施层面的经验477
13.3.1 注重提升并规范管理水平，不断提高管控能力 477
13.3.2 注重员工的成长和激励，激发中央企业活力 478
13.3.3 不断建立健全中央企业的监督机制479
参考文献481
第5部分 央企集团实现可持续发展的建议
第14章 对政策的建议484
14.1 政策方面484
14.1.1 推动一带一路建设，助力中央企业远航484
14.1.2 落实技术创新政策，提升创新驱动发展484
14.1.3 深化供给侧结构性改革，优化市场资源配置485
14.2 资金方面485
14.2.1 提供税收优惠支持，提速兼并重组步伐485
14.2.2 加大融资支持力度，助力中央企业走出去战略 486
14.3 服务方面486
14.3.1 加强后备干部队伍建设，提供中央企业人才保证 486
14.3.2 设立双创服务平台，推动中央企业创新发展486
14.3.3 加强国资监管职能，防止国有资产流失487
14.3.4 培育和弘扬企业家精神，推动经济转型升级487
第15章 对央企集团的建议489
15.1 战略管理层面489
15.1.1 推进创新转型发展，打造核心竞争力489
15.1.2 持续兼并重组战略，提升企业竞争力489
15.1.3 聚焦产业整合战略，推动全方位整合490
15.1.4 服务走出去战略，推动全球化增长491
15.2 运营管理层面491
15.2.1 拓展业务模式，改善投融资困境491
15.2.2 加强业务重组资源整合，提升运营效率492
15.2.3 拓展国内外市场，优化产业布局492
15.2.4 借力互联网 ，促进中央企业信息化建设 493
15.3 保障措施层面493
15.3.1 强化内控体系建设，提升风险管控能力493
15.3.2 建立健全内部监督体制，防范中央企业腐败风险 494
15.3.3 完善人力资源管理，力促中央企业长足发展495
15.3.4 倡导企业家精神，培育优秀企业家495
参考文献496
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习近平总书记早在2016年全国国有企业改革座谈会中就指出：国有企业是壮大国家综合实力、保障人民共同利益的重要力量，必须理直气壮做强做优做大，不断增强活力、影响力、抗风险能力，实现国有资产保值增值。各级党委和政府要牢记搞好国有企业、发展壮大国有经济的重大责任，加强对国有企业改革的组织领导，尽快在国有企业改革重要领域和关键环节取得新成效。习近平总书记对国有企业改革的重要指示指明了新时
代国有企业改革创新的方向，对国有企业的发展提出了殷切期望。作为国有企业的重要组成部分，中央企业要优化产业布局，不断把改革引向深入。
《中国中央企业实现可持续发展的理论和实践探索》首先详细阐述了我国中央企业实现可持续发展的理论和实践探索；其次，通过中电建路桥集团、中粮集团、华润集团、法国万喜集团4个案例，详细分析了4个企业集团的发展环境、战略管理、运营管理及保障措施等方面的情况；第三，在此基础上，结合我国中央企业的发展环境和发展特点，对中央企业可持续发展的经验进行了总结；最后，为我国中央企业集团的可持续发展提供了切实可行的建议。
中电建路桥集团有限公司成立于2006年，隶属世界500强企业中国电力建设集团有限公司。作为中国电建集团专业从事基础设施业务的资源整合平台、模式创新平台、资本创新平台、业务协同平台，中电建路桥集团集投资、规划、勘察、设计、咨询、监理、施工、运营能力于一体，经过十余年的长足发展，至2017年资产总额超1 300亿元、经营规模逾4 000亿元，致力于成为全球城市区域基础设施一体化服务商和综合型建筑企业集团。
中粮集团通过全产业链战略的实施，专注于经营粮油食品全产业链业务。集团旗下共有五大业务板块，18 1个专业化平台公司以及13家上市公司，其中五大业务板块包括粮油糖棉、食品及包装、地产、土畜品、金融。中粮集团作为国务院国有资产监督管理委员会指定的国有资产资本经营试点之一，经过六十余年的深耕，从最初的贸易公司发展成为全球领先的年经营量达1.5亿吨的全产业链粮油食品巨头，业务涉及种植养殖、食品加工销售、生物能源、物流储运、地产、金融等众多领域，取得了令人瞩目的成绩。
华润集团在集团多元化、利润中心专业化的整体战略定位下，形成了集团层面和利润中心的差异化商业模式。华润集团利润中心基于集团整体战略，通过引导内部产业之间协同、推动产融结合的方式，建立基于上下游产业一体化运营的商业模式，同时按照战略导向，通过兼并收购实现快速扩张，在收购之后注重产业间的整合。华润集团的产业整合包括战略、团队、管理、品牌、文化5个方面，打造业务之间的有机联系，提升整个产业的发展水平，从而成为国内中央企业发展的标杆企业。
万喜集团是法国最大的建筑服务企业，拥有120多年历史，在全球100多个国家累计开展项目约270 000个。万喜集团在发展战略上，一直致力于培育和提升建筑与特许经营两大基本业务的核心竞争力，集团实施业务整合发展，进行收购与兼并、管理及运营模式创新等，均是为了提升主业的价值创造能力，即追求企业的更强更优。同时，万喜集团反复对自己的产品设计、顾客服务、员工培训等活动，进行认真的梳理并持续改进，站在客户的角度去思考，寻找客户需要的服务，并通过技术创新与业务、组织、运营等模式的变革来适应客户的需求。万喜集团在发展中积累了大量宝贵的经验，对于我国建筑行业的发展具有极大的借鉴意义。
我国中央企业的发展关乎国计民生，在关系国家安全和国民经济命脉的主要行业与关键领域占据支配地位，是国民经济的重要支柱。经过改革开放以来近四十年的发展，我国中央企业已经积累了一定的可持续发展的经验，在战略管理层面，积极响应国家政策，以战略为导向，聚焦主业下的产业整合，注重创新发展和资源合理规划，构建核心竞争力；在运营管理层面，注重资源合理规划和分配，从而提升中央企业竞争力，注重品牌效应的建立，从而形成品牌规模效应；注重服务于中央企业整体发展的国内外市场拓展；在保障措施方面，注重提升并规范管理水平，不断提高管控能力；注重员工的成长和激励，激发企业活力；不断建立健全中央企业的监督机制。
在追求可持续发展的过程中，我国中央企业要顺应时代发展的潮流，积极响应国家政策，推进国家战略导向下的企业发展。在战略管理层面，推进创新转型发展，打造核心竞争力；坚持兼并重组战略，提升企业竞争力；聚焦产业整合战略，推动全方位整合；服务走出去战略，推动全球化增长，以便为经济和社会发展做出更大的贡献。在运营层面，拓展业务模式，改善投融资环境；加强业务重组、资源整合，提升运营效率；拓展国内外市场，优化产业布局；借力互联网 ，促进中央企业信息化建设。在保障措施层面，强化内控体系建设，提升风险管控能力；建立健全内部监督体制，有效防范廉洁风险；完善人力资源管理，力促中央企业长足发展；倡导企业家精神，培育优秀企业家。企业家要始终勇于为企业创造更大的价值，积极地承担政治责任、经济责任、社会责任，带头弘扬工匠精神，始终专注于产品和服务品质的提升，培育高素质的人才队伍，形成企业上下齐心协力保质量、提品质的强大合力，助力我国中央企业的可持续发展。
《中国中央企业实现可持续发展的理论和实践探索》由汤明、裴劲松、何晓明合著，其中第3章由汤明撰写，其他章节由裴劲松、何晓明撰写。
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