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| 編輯推薦： |
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本书配有多个独创模型、实用工具、人才数据分析方法和表单等，并配有相关企业样本。
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| 內容簡介： |
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本书基于作者20年对战略组织和人才发展的理论模型的研究和实践，从上千家的成功案例和战略人才盘点数据总结出了拥有专利的敏捷人才管理模型，以及大量实操的工具和方法论，以及落地实务案例样本，以在数字化时代下，帮助组织在敏捷转型中进行组织能力的量化、核心高潜人才的量化，以及基于大数据的人才数据分析，为企业转型提供坚实的组织和人才判断数据及建议方案。本书配有多个独创模型、实用工具、人才数据分析方法和表单等，并配有相关企业样本。
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| 關於作者： |
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徐晓霞 鼎智咨询首席组织及人才发展专家、华为特聘组织发展及人才发展顾问、高管领导力发展专家。专长领域：组织设计及组织发展、绩效优化及激励体系、战略人才发展、战略承接及文化推动、素质模型及任职资格体系建立与发展、评鉴（发展）中心技术、发展项目及行动学习辅导、基于能力素质模型的培训体系设计。课程：能力模型建模沙盘课、人才盘点沙盘课、人才发展沙盘课、战略人才管理沙盘课。人才管理大数据及AI平台：IDB Taent 线上建模平台、线上评鉴平台、人才发展平台、大数据AI平台。徐女士20多年来一直致力于组织发展、人才发展和研究和咨询，她成功参与并领导了上百组织及人才发展的核心项目，行业涉及电信、IT、医药、快消等不同行业，其中客户包括：中国电信、中国移动、华为、思科、阿尔卡特、大众、苏宁、通用汽车、BD等。
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| 目錄：
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目录
第 1 章 数字化时代，企业需要组织再造和人才重构 .......................... 1
1.1 组织再造：基于战略的组织设计 .................................................. 1
1.2 人才重构：不同类型人才的重构 .................................................. 3
第 2 章 组织再造和人才重构下的敏捷人才管理 .................................. 6
2.1 敏捷人才管理第一步：人才战略（定人才） .............................. 7
2.2 敏捷人才管理第二步：快速建模（建标准）............................ 12
2.3 敏捷人才管理第三步：轻量盘点（施盘点） ............................ 37
2.4 敏捷人才管理第四步：业务推动（促业务） ............................ 58
第 3 章 任职资格体系建立 ................................................................... 83
3.1 任职资格体系整体方案设计 ........................................................ 83
3.2 第一步：岗位等级梳理的关键工作 ............................................ 84
3.3 第二步：任职资格标准开发的关键工作 .................................... 86
3.4 第三步：评审设计及实施的关键工作 ........................................ 94
3.5 第四步：结果应用的关键工作 .................................................... 95
第 4 章 敏捷人才发展创新技术：一鱼多吃发展中心 .................... 97
4.1 一鱼多吃定义、价值及产出 ................................................ 97
4.2 一鱼多吃的设计方法及整体解决方案 ................................ 98
4.3 标杆公司样本 ................................................................................ 99
第 5 章 敏捷人才管理的企业落地应用 .............................................. 104
5.1 人才发展如何承接企业战略 ...................................................... 104
5.2 解决方案如何对接业务挑战 ...................................................... 106
5.3 人才发展方法 .............................................................................. 108
5.4 不同能力最有效的发展方法 ....................................................... 111
5.5 发展技术与六大应用场景 .......................................................... 112
5.6 热点项目设计及实施 .................................................................. 155
第 6 章 大数据线上平台：如何善用数据平台 .................................. 176
6.1 人才管理平台的价值 .................................................................. 176
6.2 善用平台整合数据并推动人才发展 .......................................... 180
后记 赋能组织及个体，成就企业价值 .............................................. 183
附录 A 标杆公司参考案例 .................................................................. 185
参考文献 .................................................................................................. 208
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| 內容試閱：
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前言
数字化时代需要打造敏捷组织和敏捷人才
企业成功=战略组织效能
本书不仅是人力资源及组织发展专业人士需要的工具书及实操宝典，也是业务高管布局组织、配置人力时的专业参考书。数字化时代，业务负责人比以往任何时候更需要懂得如何运作组织，因为没有组织支撑的战略就是空谈，而如何提升组织效能、确保战略的达成已经成为业务高管必须面对的问题。因而我们说：业务高管一定是组织运作的高手。
数字化必将带来 VUCA
1951 年，诺贝尔奖获得者、物理学家阿尔伯特爱因斯坦在普林斯顿大学教书。他刚给物理学专业的学生考完试，手里拿着学生的试卷，和他的助教一起走在回办公室的路上。
这个助教在 20 世纪最伟大的物理学家面前有点害羞，他问道：爱因斯坦博士，您给这个班的学生出的考试题和去年的一样吗？
爱因斯坦想了一会儿回答：是的，考试题和去年的是一样的！
助教迟疑地问道：但是，爱因斯坦博士，您怎么能给同一个班的学生连续两年出一样的考试题呢？
爱因斯坦回答：可是，答案变了！
哪怕是同样的问题，当面对不同的外在环境时，答案已经改变了。
在给出答案之前，我们一起来看看我们面临什么样的外在环境吧！ 几乎所有人都有着相同的感受：过去许多行之有效的方法和经验突然变得不那么有效了。为什么会有这样的感受呢？
因为我们已经进入数字化时代。数字化最深远的影响就是让信息网络变得更复杂，由此带来更多的易变性（Volatility，V）、不确定性（Uncertainty， U）、复杂性（Complexity，C）和模糊性（Ambiguity，A）。在数字化时代不可预知的两大变量为技术和人性，这两大变量决定了组织和人才管理的底层逻辑。以下具体介绍这两大变量。
1. 技术
我们可以用 A、B、C、D、E 来总结颠覆行业的五类关键技术：A 指人工智能，B 指区块链，C 指云计算，D 指大数据，E 指新能源。技术带来的最大影响是让行业的跨界打劫和降维攻击成为常态。跨界打劫就是我们经常说的消灭你的从来不是你本行业的竞争对手，而是来自跨行业的入侵，然而最可怕的还不仅限于此，在商业环境中让我们无法预料的其实是降维攻击。降维攻击这个词来自科幻小说，文中提道：如果进击来自另一个你完全想象不到的高维空间，那么针对这种进击，你的一切常规反击手段都会全部失效。如同这句话毁灭你，与你何干？虽然我从来没有特别针对你，但不知不觉中你就消失了，就像外卖替代了方便面、手机替代了照相机、电商替代了传统实体店。
总而言之，技术的快速发展给企业带来了巨大转变，从根本上改变了商业模式，让产品服务和解决方案更快迭代，随之而来的是客户体验被重新定义。由此可见，技术带来的企业颠覆性的改变，真是刀刀要人命。
2. 人性
人们的价值观迭代越来越快，社会对于不同价值观的包容也让价值观的多元性凸显。我们的直观感受是：现在的新生代越来越令人难以理解，越来越难以沟通了不知道他们在想什么，也不知道如何与他们沟通、如何激励他们。许多人在问：时代变了，价值观也改变了吗？其实不然，价
值观并没有因为年代不同而有本质上的不同。例如，从60 后到00 后 都会认同真善美，都会热爱祖国、热爱工作、热爱生活。改变的是什么呢？是价值观展现的不同形式。这好比70 后追电视明星，90 后追流量明星，00 后追二次元，其本质都是追星，只是形式改变了而已，社会的包容度更大了而已。
70 后较理性，属实用主义者，愿意为他人着想，他们能为了家庭、企业和情感忍辱负重，活得不那么自我。80 后偏向形式表达，有小资情结，并为更好的生活品质而奋斗，他们不介意真实地表达自己对于金钱的重视和渴望，并愿意为之付出努力和时间。当然他们需要得到同等的回报，他
们活得比70 后现实。其中，85 前偏70 后思维，85 后偏90 后 思维。90 后是一群为了自我而活着的人，更加自我与洒脱，渴望体现自我价值，不介意他人的眼光和看法，始终追求丰富、有趣、多元的人生体验。在一般观念中，人们认为90 后应该更能理解并认同00 后，但事实并非如此。00 后是伴随网络一起成长的一代，可以说他们一出生就与虚幻的空间紧密相连，跨次元就是他们的生活状态。代际迭代带来如水一般的多元性和随性，让我们的世界呈现更为丰富多彩的状态。
综上所述，技术颠覆了原有的规则，让企业的机遇窗口期缩短、颠覆与被颠覆的概率大增；人性让整个社会的意识形态更为复杂和多元。而这两个变量加上全球地缘政治的不确定性，直接改变了企业经营的底层逻辑，从还原论走向了复杂性科学，由此也带来了组织、流程、管理和文化上的改变。
复杂性使组织生命周期缩短
组织生命周期指的是组织产生、成长和最终衰落的过程。数字化对于组织最大的冲击就是：极大地缩短了组织生命周期。相关调研数据显示，企业的生命周期从最初的平均 40 年缩短到平均 14 年。
企业生存面临更多的死亡之谷，诚如英特尔创始人安迪格鲁夫在《只有偏执狂才能生存》一书中写道：
在两座烟雾弥漫的山头间，企业就像必须同时攀登两座山巅的登山客， 已经成功的企业，熟悉了一座山头，但必须向另一座山头奔去，途中指标未明，新山之巅若隐若现，多久能到、如何能到皆无人能知。 此时，登山队伍往往在双峰间的山谷出现激烈争执， 有人要留守安逸与熟悉的旧地，有人偏要冒险向前，大家反复争论， 最终命丧死亡之谷。
上面这本书描述的就是：企业战略的转折点出现得越来越频繁，是留守旧地还是冒险向前，企业无法取舍、不断纠结，最终跨越死亡之谷的企业寥寥无几。
如何跨越死亡之谷：主营业务、成长业务、新兴业务快速迭代
企业如何延长生命周期，跨越死亡之谷？这对所有企业而言都是一个难题。如何在主营业务衰退前找到创新业务，并成功实现突破呢？这是企业亟待解决的问题。
依据第二曲线理论，我们可以这样思考：企业最好在主营业务（第一曲线）极限点到达前延展出无数多样性的业务曲线（第二曲线），能经由市场的选择成为创新点，并在主营业务衰退前，让创新业务的增长带来公司生命周期的延展，从而跨越死亡之谷。
企业在战略制定中需要考虑三个层面的业务布局思维，并让三个层面的业务模式同时并行，快速迭代。第一个层面：主营业务，也可以称为金牛业务，此业务虽然是公司现金流的来源，但增长潜力和利润空间在逐渐降低。第二个层面：成长业务，也可以称为明星业务，其特点是市场潜力大，且快速增长空间大，会逐步成为公司的另一个盈利主要来源。第三个层面：新兴业务，也可以称为种子业务，其特点是为未来孵化业务，可能成长为业务的增长点，但失败概率高。
三个层面迭代模型如图 0-1 所示。
面对外界的不确定性，优秀企业常常同时布局三个层面的业务模式：主营业务、成长业务及新兴业务，这就给组织和团队成员带来了极大的挑战，因为组织不能只是单一模式和单一机制，需要更多创新形态，以更为灵活的方式去支撑不同的业务模式，适应不同业务模式的快速调整。同理，团队成员和组织一样，也面临着许多新挑战、新变化，他们需要尝试在不确定性中灵活应变、快速找到解决问题的方法。
任何一家企业的前行都需要两个轮子并行：一个轮子是业务模式迭代，另一个轮子是配合业务的组织和人才能力。对于主营业务而言，其相对成熟且有经验可循，因而业务能够带动组织跑一段，但快速增长会比较吃力，因为跑太快的话组织支撑不了；对于成长业务和新兴业务，两者的战略推动更依赖组织和人才能力的快速增长。只有组织和人才能力的轮子跟上甚至超越业务模式迭代的轮子，才能确保成长业务和新兴业务的存活和成长。
业务模式迭代需要更为敏捷的组织和人才
业务模式快速迭代对组织和人才的灵活支撑提出了很高的要求，而现实往往是当下的组织结构和人才能力可以适应原有业务，但无法有效支撑成长业务和新兴业务的成长和突破。如何让企业不断突破自我舒适区，善用有限资源灵活地应对变化，快速试错持续优化，且让组织在试错中始终能充满激情、充满活力，这就是本书重点讲述的敏捷组织和敏捷人才管理。
相较传统的组织结构（如金字塔型、矩阵型），数字化时代更为敏捷的组织结构是项目型、阿米巴型、平台型、生态型（孵化型）。一家企业不一定只能有一种组织结构设计，在实际运行中，一家企业内部并行两到三种组织结构也是很常见的。最常见的四种核心组织结构如图 0-2 所示。
任何一种组织结构类型都没有绝对的好坏之分，而是各有利弊，关键要适合企业当下的具体情况和具体业务。不同组织结构的优势和劣势如表 0-1 所示。
相对传统组织结构而言，敏捷组织结构有以下特点。
响应快、创新强：不仅能快速响应内外部变化、缩短决策周期，而且能即兴尝试不同的方法，而不是严格遵循计划。
小组织，有活力：用组织动态小队、部落等新方法，快速推动任务执行，并提供客户价值。
以人为本，以客户为中心：以体验和客户（包括员工）为中心。
数字化时代，敏捷组织是每家企业都很重视的，但其推动和落地有一定的难度。如何有效推动敏捷组织结构的落地？以下几个关键点值得重视。
? 价值管理和激励方案。
? 敏捷项目管理技巧。
? 资源分配机制和投入。
? 内部孵化机制。
? 敏捷文化及敏捷能力。
关于本书的写作目的及阅读建议
不知不觉，我在组织和人才发展领域从事咨询工作已经 20 年，见证了组织发展（Organizational Development，OD）和人才发展（Talent Development， TD）从默默无声到如今的声名大噪。
20 年间，作为第三方的顾问，我看到企业内无论是人力资源还是业务领导，为了提升组织和人力效能所做的种种努力和尝试，其中不乏值得学习和借鉴的成功的实践经验。同时，我也看到在此过程中企业走过的弯路，于是有了一个小愿望让更多企业的管理者和专业人士拥有专业的 OD 和TD 技术，让企业
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