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| 編輯推薦： |
本套装共两本书，目标读者主要为小团队管理者、新晋管理层、有晋升需求的职员。
两本书的内容均为针对各种具体问题的具体解决方案，十分场景化。
《先学说话，再带团队：39招破解沟通难题》
语言是一门艺术，说话是一种技巧。
好领导总能说出对的话
会说话的领导，才能赢得下属的心
“不管我讲了多少次，他依然我行我素。”
“我说东，他却往西，真是让人头疼。”
“我认为自己已经讲清楚了，可他并没有听进去。”
“我明明是为了他好，他却觉得我说的话很难听。”
“我只是提醒一下，他却觉得遭到了严厉批评。”
……
身为管理者的你，是否被这些沟通难题搞得焦头烂额？
在现今这个事事讲效率、讲结果，人人追求“短平快”的时代，管理者往往因与下属沟通不畅而苦恼。领导说出的话，既可以成为促进下属成长的“催化剂”，也可能成为伤害下属的“凶器”。因此，身为管理者的你，有必要掌握“说话的艺术”，针对不同的下属，使用不同的话语、不同的方式表达，这就是管理者 “说话的艺术”。
本书中的39条“管理者的烦恼”，是日本超人气人才培养顾问吉田幸弘从大量企业的实例中精心挑选出来的。各
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| 內容簡介： |
《先学说话，再带团队：39招破解沟通难题》——针对沟通问题
在现今这个事事讲效率、讲结果，人人追求“短平快”的时代，管理者往往因与下属沟通不畅而苦恼。领导说出的话，既可以成为促进下属成长的“催化剂”，也可能成为伤害下属的“凶器”。因此，身为管理者的你，有必要掌握“说话的艺术”，针对不同的下属，使用不同的话语、不同的方式表达，这就是管理者 “说话的艺术”。
本书中的39条“管理者的烦恼”，是日本超人气人才培养顾问吉田幸弘从大量企业的实例中精心挑选出来的。各章针对不同情况，围绕一个主题，讲解了改善的方式、方法，有助于管理者倾听下属的心声，促进其迅速成长。
《工作这么干，团队这样带：反直觉的43个管理原则》——针对管理方法
有的领导者在工作中手忙脚乱、焦头烂额，也有人晋升后工作顺风顺水，更加充满活力。这其中的区别在哪里呢？
本书采用对比的形式介绍了领导者平时容易出现的不该有的行为，以及乍看上去脱离常识但行之有效的举措。本书还列举了近年来职场环境的变化，这是领导者向“能干”与“无能”两极分化的原因。作者在总结过往经验教训的基础上，结合自己举办多场讲座及学习班的实践提出了反直觉的43个管理原则，其观点新颖，极具创新性。
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| 關於作者： |
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【吉田幸弘】，Refresh Communication法人代表，日本著名沟通设计师、人才培养顾问、高管教练。曾因与同事沟通不良而被公司降职。学习“谈判术”后，他连续5个月取得销售业绩，再次被提拔为管理者，个人在企业中连续3年被评为“有价值员工”。他现在从事面向经营者、中层管理干部的人才培养、团队建设、销售改进等咨询业务，听讲者累计超过3万人。
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| 目錄：
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《先学说话，再带团队：39招破解沟通难题》
前 言
第1章 ·
对做事缓慢的下属可以这么讲
01 不留下属加班，让他按时回家，结果工作没完成，没办法从根本上解决问题
关键在于让下属在次日追上落下的工作
02 对工作安排有问题、经常“临时抱佛脚”的下属，有没有办法改变他们的工作方式
以“成果”和“可实现度”为标准，不耽误要事
03 有没有办法让追求工作品质的下属既保持积极性，又提高效率
帮助下属分清不必要的工作，减少思考时间，设定截止期限
04 要是下属早点汇报就好了
为了减少重复作业或返工，创造让下属积极汇报的环境
05 有的下属事无巨细都来请示，很令人操心。我希望他能独立工作
培养下属的判断力，促其独立思考，主动行动
06 希望那些嘴上连连答应，却迟迟不行动的下属转变思想
不企图让下属通过转变思想而行动，而是通过行动转变思想
07 我应该拿工作勤恳却给不出结果的下属怎么办
满足下属的自我能力认同感，促其改变
08 为喜欢拖延、缺乏常识的下属而感到苦恼
有效的办法是不告诉下属“什么时候完成”，而是问他“什么时候开始”
09 下属经常以“没时间”为借口，不肯服从
设置“什么都不做”的时间，下属的工作方式就会发生变化
第2章 ·
对出错多的下属可以这么讲
10 对重复犯错的下属，怎么沟通才能让他改变
改变问话方式，以“是不是领导的安排出了问题”为前提假设进行沟通
11 以为下属工作量大而做出调整，但对方依然频频出错
在得出下属工作“超负荷”的结论之前，请先检视其工作方式是否有问题
12 下属时常出现轻微错误，怎么才能防止这些错误演变成“致命伤”
要想减少轻微错误，好的方式就是沟通交流
13 团队的目标是“零投诉”，下属却出了不得了的错误
把消灭投诉当作目标，会使团队滋生瞒报行为，“零投诉”会走向变质
14 怎么才能让维持现状、缺乏上进心的下属行动起来
告诉下属：“不挑战就得不到好的评估结果”
15 下属的心渐行渐远，我到底哪里做得不对
在需要对客户赔礼道歉时，比起担心客户，应该先关心下属
16 没做出成绩的管理者是否有资格批评下属
再次明确普通员工与管理者的工作职责
第3章 ·
对妨碍工作进度的下属可以这么讲
17 下属说“没问题”，结果根本不是那么回事。当下属不说实情时，我该怎么办
用心听取下属的心里话，提高下属内在安全感
18 我真心诚意地对下属说“相信你，才把任务交给你做”，对方却害怕承担风险，拒绝接受
要想改变下属对工作的态度，只需要减少他心中的担忧
19 下属的工作表现不好，我想让他转做别的工作，他会不会辞职
发现并发挥下属的优点，如实告知下属现状及其问题
20 我和下属关系不好，安排起工作来很困难
在分派工作时，用“商量”替代“命令”
21 面对内心脆弱、情绪低落的下属，不知该怎么交流
采用“坚持”“改进”“挑战”之类的话语，即时提振下属的精神
22 我与下属沟通的频次不均衡，担心沟通较少的下属会有想法
对沟通较少的下属需要刻意勤问候
23 年长下属老挑我的“刺”，让我觉得很为难
依靠年长下属，让他们再次发挥强大的战斗力
24 不肯听别人意见的下属让我感到左右为难
指出目标方向，鼓励下属找出答案
25 下属不经上司批准擅自行动，结果失败了，我应该生气吗
通过表达“遗憾”和“难过”，让下属意识到自身的错误
26 怎样才能使下属更积极主动
从“控制型领导”转变为“支持型领导”
27 下属对工作不情不愿，工作表现一直无法改善
让下属自愿工作的3个要点
第4章 ·
对令人提心吊胆的下属可以这么讲
28 下属在社交软件上的言论很可能给公司带来不良影响
下属在社交软件上的负面言论开始引发关注是一个危险信号
29 我告诉下属需要改进的地方，对方嘴上说“知道了”，其实并没有听进去
对害怕被否定的下属提建议时，需要同时加以表扬
30 希望轻言放弃的下属能坚持到底
设定只要努力就能达成的目标，下属就能坚持到底
31 对抗压能力较弱、一失败就请假的下属，我该怎么办
对动不动就请假的下属，需要纠正其“放大失败”的思维方式
32 怎么才能让下属多考虑团队，少考虑自己
帮助下属换位思考
33 对于不懂拒绝的下属，怎么才能让他从“不敢拒绝”中解放出来
不要求工作超负荷的下属“鼓起勇气”，而是教他拒绝的方法
34 怎样让不常发表意见的下属在会议中积极发言
对敏感的下属，不要求其发表正确的意见
35 如何培养下一任管理者
培养人才的关键在于将指导权交给下属
第5章 ·
对“对休假有顾虑”的下属可以这么讲
36 对短时工作制的下属，我应该如何安排工作
只要下属生产效率提高，管理者就不必有顾虑
37 在女下属休产假前，我应该做些什么
当女下属汇报怀孕消息时，不要立刻申明制度
38 在男下属休产假前，我应该做些什么
当男下属申请休产假时，应先询问对方担心的事
39 在下属休长假前，我应该做些什么
休假是梳理工作的良机，应当将下属休假视为改善业务的机会
结束语 207
作者简介 210
参考文献 212
《工作这么干，团队这样带：反直觉的43个管理原则》
目 录
序
第1章
领导者不该使用的“工作方法”
01 即时回复邮件 4
设置禁止处理邮件的时间
02 细致地制订计划 8
适当地制订计划
03 满足于制定机制
确认机制运作是否良好 12
04 减少工作日志的填写项
取消工作日志 16
第2章
领导者不应该采用的“培养下属的方法”
05 成为团队中的“王牌投手”
成为团队中的“救援投手” 22
06 把下属当作伙伴
把下属当作客户 26
07 用理论武装自己，以免败给下属
假装不懂，向下属求教 30
08 企图改变下属的意识
改变下属的行为习惯 34
09 基于人事部门的技能培训指南培养人才
与下属共同思索专属于本人的技能培训指南 38
10 纠正下属的缺点
发挥下属的优点 42
11 只热衷于对客户搞营销
重视对下属的“营销” 46
12 让二把手培养下属
营造环境，帮助下属自动成长 50
第3章
领导者不应该采用的“交托工作的方法”
13 解读企业愿景，并向下属传达
传达企业愿景时加上团队自身的愿景 56
14 告知下属从事某项工作的必要性
告诉下属“为什么要将工作交给你做” 60
15 一厢情愿、事无巨细规定完成期限
告知对方优先次序，共同思考完成期限 64
16 把下属能做的、不会出问题的工作交给下属
时不时将有难度的工作交给下属 68
17 将一线工作全部交给下属
把10%的一线工作留给自己 71
18 追求“零失误”
主动打破“零失误” 75
19 固化KPI
快速调整KPI 79
20 任由下属屡次失败
让下属尝到成功的滋味 83
21 按照自己的生物钟行事
掌握下属的生物钟 87
第4章
领导者不应该采取的“沟通方式”
22 只发表积极言论
负面话题也可以讨论得很热烈 94
23 痴迷逻辑
重视信赖与热情 98
24 告诉下属“随时找我商量”
设置禁止下属找自己商量的时间段 102
25 在无能的下属身上花费大量时间
将精力放在能干的下属身上 107
26 只提供一个改进方法
提供若干改进方法，让下属从中挑选 112
27 平等对待所有下属
根据下属的特点改变接触方式 116
28 企图与所有下属搞好关系
放弃合不来的下属 120
29 与下属一起吃午餐
独自一人吃午餐 123
30 在谈话时点咖啡
在谈话时点芭菲或水果凉粉 127
31 不让年长的下属看不起自己
尊重年长的下属 131
第5章
领导者不应该使用的“批评方法”与“表扬方法”
32 批评错误的结果
不批评错误的结果，而是批评疏忽汇报的行为 138
33 事后批评
当场批评 142
34 认为不应该批评下属
划定批评的范围 146
35 在邮件里简单地写一句话进行批评
面对面批评 150
36 凭感觉表扬
阐明表扬的理由 154
37 表扬结果
表扬过程 158
第6章
领导者不应该使用的“开会”与“谈话”方式
38 降低自己出席会议的频率
降低下属出席会议的频率 164
39 在谈话前准备好要讲的内容
什么都不准备 168
40 将“评估表现”作为一对一谈话的目的
在一对一谈话时不涉及评估 171
第7章
领导者不应该选择的“休息方法”
41 在休息时间“刷”手机
在休息时间活动活动身体 178
42 不允许自己消沉
拥有走出消沉的惯用方法 182
43 用休长假的方式解压
想办法迅速解压 186
结束语 189
作者简介 192
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