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| 內容簡介： |
优秀的市场销售策划和管理层需要磨练出对用户的洞察，同时洞察未来，洞察组织，洞察竞争环境。保留对这些持续不变的真正感知，并进行全面洞察，将会让你和你的企业百战百胜，无往不利……
本书分为三篇：洞察用户，洞察组织，洞察未来。在每个章节，我们都会为读者讲述清楚为什么、是什么和怎么做这三个核心问题；并同时和大家介绍底层的心理动机，帮助大家更好地去洞察冰山下的机理。相信通过本书的阅读，读者能对作者所提出的洞察原理有一个更全面的了解。
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| 關於作者： |
林文岚（Lesley）
广州火花企业管理咨询中国区负责人
芝加哥大学布斯商学院EMBA
ISODC国际组织发展与变革协会高级组织发展与变革咨询师
曾任英国石油公司旗下嘉实多公司高管10余年，2004—2007年担任亚太区渠道策划与管理经理，2007—2009年负责英国石油公司海运润滑油全球产品与服务创新管理，2009—2012年负责亚太区产品和创新管理，2012—2015年担任中国区OEM渠道市场战略总监，2015—2018年担任中国区客户体验与员工能力管理总监。
2018年后担任火花企业管理咨询中国区负责人，为中小型企业做陪伴式组织发展与咨询服务，为中大型企业做战略、产品和流程创新培训与落地服务。客户覆盖可口可乐、葛兰素史克、施耐德电气、友邦保险、Sina新浪等众多行业内头部企业。
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| 目錄：
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开篇?洞察数字经济新奥秘 / 1
数字经济时代刚刚拉开序幕 / 3
数字经济时代对B2B产业的影响 / 5
数字时代的B2B企业客户行为和需求的变化 / 9
上篇?洞察客户，战略领先
di一章?细分市场，洞察客户需求 / 16
di一节?如何细分市场，精细化洞察商机 / 18
第二节?企业客户的公司层级需求在动态转移 / 26
第三节?洞察企业客户的关键人需求 / 37
第四节?洞察与应对企业客户采购专业化、系统化的趋势 / 42
第二章?企业客户价值定位 / 50
di一节?培育用户思维，定义企业客户价值 / 51
第二节?企业客户价值定位的方法 / 53
第三章?客户体验，增长神器 / 63
di一节?客户体验的演变 / 65
第二节?衡量与提高客户体验 / 72
第三节?数字化的核心就是加强客户体验到反馈的循环 / 86
第四节?管理客户体验需要跨部门联动和CEO推动 / 97
第四章?围绕“客户价值创造”打造客户管理 / 99
di一节?战略客户管理 / 100
第二节?战略客户和高利润大客户的管理有什么不同 / 101
第三节?支撑战略客户管理，需要新型组织结构 / 103
中篇?洞察组织，战略落地
第五章?有系统组织能力支撑，战略才能落地 / 114
di一节?组织能力到底是什么 / 115
第二节?未来的市场、客户需要什么样的组织能力 / 123
第三节?如何诊断组织能力，找到干预的切入点 / 130
第六章?打造适应未来的新型组织能力 / 143
di一节?打造自适应组织能力，适应VUCA（多边世界）时代特质 / 144
第二节?打造“客户至上”的组织能力 / 151
第三节?打造全面创新力 / 157
第四节?打造人才“数商” / 160
第五节?组织发展与组织变革交相辉映 / 162
第七章?在VUCA时代需要敏捷的组织结构建立快速市场反馈 / 167
di一节?VUCA时代的四种特点以及应对措施 / 168
第二节?用敏捷组织激发人的动力和项目价值定位 / 172
第三节?用虚拟组织解决知识管理和重大决策 / 176
第四节?用辫结式组织和数字化平台解决对内对外的创新 / 179
下篇?洞察自我，把握未来
第八章?洞察自我：对商业环境的感知力是你的胜负手 / 184
di一节?从大脑的建模来看环境感知和决策前后的过程 / 186
第二节?感知环境成为领导者的核心技能 / 188
第三节?如何了解自己的感知能力风格 / 189
第四节?从环境感知到战略和解决方案的闭环 / 191
第九章?洞察自我：重构认知新模式，打造高维价值观 / 194
di一节?未来企业之间的竞争，是管理团队思维与认知的竞争 / 197
第二节?未来企业的竞争，是管理团队价值观层次的竞争 / 198
第三节?打造更高维的价值观首先需要成长意愿和成长型思维 / 203
第四节?领导者保持好奇心，成为表率和给予创新空间 / 204
第五节?让我们价值观升维的方法 / 206
后 记 / 213
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| 內容試閱：
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大型外企在市场洞察与产品创新宣传方面一直有其独特的方法论和完善的管理措施，凭借产品优势，大多数外企都能够在开放行业的高端市场独占鳌头。然而中国市场在过去的十多年里发生了巨大的变化，高投入高回报的通路行销模式受到了各种电商、垂直行业网站的严重挑战；传统经销商模式在苦苦挣扎。面对外部快速变化的环境，5年战略规划已经不足以应对变化的速度。那么如何把每月运营升级为24个月滚动的管理模式，通过系统的需求预测与交付管理，加强对市场的敏捷反馈，是眼下急需要解决的问题。
大型客户的直销价格断崖式下降，为了保住利润，我们重新设计了针对大型客户管理的钻石模型，试图用新型工作对接方式加强信息对称，及时反馈并提供增值服务，避免对价格造成直接冲击。这些措施受到客户欢迎，但在公司内部推广时却困难重重。到底是哪里出了问题呢？是信任、授权和赋能，还是当事人不同维度的价值观体系冲突体现在了管理边界和理念的冲突上？
在过去三年的咨询生涯中，让我接触到许多外部客户，无论大小似乎每个企业的CEO在2021年都有或高或低的数字化转型目标。事实上数字经济的兴起，已经让其成为继土地、人力、资本之后的第四大生产资料。中国企业客户对数据的采集、存储、分析和决策需求极大，他们在数字化发展与转型之路上，非常关注供应商对他们的业务如何能真正增值赋能。不过遗憾的是，中国企业客户的很多数字化解决方案，多是从技术端出发，而不是从客户实际运营需求出发，导致数字化赋能工具还处于碎片化的状态，无法融入客户的运营体系中形成一体化的解决方案，因此推广时很难让客户感受到显性的价值。
如何有效地进行数字化愿景打造，建立数字化组织，培育数字化人才呢？
如何感知竞争环境和客户需求的变化，把杂乱的信息进行概念化提升，形成趋势洞察、产业链与生态环境的洞察、客户洞察，明确互相之间的关联和优先次序？如何从用户的角度，来优先发展对外数字化解决方案？
在实现洞察转化产品和服务设计的过程中，如何在组织层面形成敏捷小组设计解决方案，强调端到端的员工责任体系，促进部门协同，形成新的竞争优势？
针对新的业务或者产品创新，是选择体内孵化还是体外孵化？
腾讯顾问杨国安教授的“杨三角”理论强调了成功=战略×组织能力。通过该理论我们了解到，战略不仅取决于市场与客户洞察，还取决于创始人或者CEO的高维度价值观体系。体现在创始人或者CEO的心智模式层面，成功模式就是：未来的成功=高心智×客户洞察×企业组织能力。
基于此，我选择了在数字化转型这个大的时代背景下写作本书。本书分为上、中、下三篇。
上篇重点着墨企业客户洞察：，企业的发展由用户洞察驱动还是由技术驱动？如何通过有效地细分市场来找到目标企业客户，了解企业客户的需求变化趋势？第二，如何改变以自我为中心的解决方案开发模式？企业客户如何真正痴迷于客户的运营和应用场景，从用户体验的角度来设计落地的场景，规划预警式的解决方案，真正形成一体化的客户价值，也终形成新的竞争优势？第三，品牌和产品的竞争优势在缩小，客户对端到端的体验要求上升，企业如何应对并有效地进行客户价值定位？第四，如何专业化系统化地应对企业客户内部多个关键部门和人员？第五，什么样的大客户管理架构是有效的模式：钻石模型还是铁三角模型？
中篇重点介绍组织能力：，任何好的洞察都必须以好的产品、服务或解决方案呈现给客户。怎样才能建立一个良好的环境让员工能够并且愿意去洞察，能够有时间和空间作到从洞察到点子、从点子到产品的转化，并不断迭代？第二，在不同的发展阶段，从产品服务的差异性优势到建立共生的生态优势，企业需要三种核心组织能力：未来生态竞争下自适应、创新和“客户至上”。第三，在VUCA时代，我们需要更加轻盈的组织结构帮助应对外界的快速反应：敏捷组织、虚拟组织和辫结式组织。
下篇重点讲解领导人价值观维度拓展：，数字化、智能化让生产力呈倍数发展，生产关系随之变化。在企业、行业和社会三者不断互相冲击影响变化的过程中，企业管理者需要更加高维的价值观来找寻三者的平衡和突破，形成高维度的价值观和思维体系，才能引领跨界共生的生态布局，跨越企业、行业和社会的失衡点。那么如何洞察自我、感知环境，不断反思自己的世界观和价值观，支撑自己和企业形成高维的生态打法，在建立壁垒的同时，同步提升商业价值和社会价值呢？第二，提升价值观的核心在于建立心理安全模式。焦虑有好有坏，如何克服坏的业绩焦虑，培育好的学习焦虑，让学习焦虑变成成长的动力呢？
在过去三年的组织发展学习和咨询实践中，导师的教学、同学们的探讨和客户真诚的分享，让我进一步洞察到不同文化与信念的国家的底层价值观和价值获取、分配的方式是如何影响国家发展的，不同优秀企业的管理心智模式又是如何影响其发展路径的。西方的组织发展理论与实践在中国实施的过程中由于基础价值观的差异又将遇到怎样的挑战？
感谢信任我和火花咨询的客户及合作伙伴们，你们让我顺利实现了职业转型与认知升级，也帮助我奠定了带领火花咨询公司进一步拓展的信心！感谢阅读初稿并提出建议的朋友，尤其是合伙人肖鹏，非常细腻逻辑性的反馈，帮助我提纲挈领，重新布局；之后又有好朋友给了我关于书籍前瞻性和共生思维高度的挑战与需要更加辩证的反馈，激发我进一步的思考与调整。希望我的分享对想要加强企业整体管理意识与干预方法的营销人员和想要加强市场营销和提高认知能力的组织发展从业人员，以及对处于数字化转型和期待建立生态优势的企业能有所帮助。
谨以此书致敬我的家人、朋友、同学和客户，感谢你们陪伴我的成长！
di一章?细分市场，洞察客户需求
本章要旨
，企业商业模式的成长始于对客户需求的洞察，让技术找到适合发挥的场景，结合商业模式不断拓展。而客户就是有机型成长的企业的核心基石！
第二，洞察客户的步是细分市场。细分市场的核心是洞察客户行为背后的动机及客户对产品、服务、体验的付费意愿！有了清晰的细分市场和洞察力，企业才能真正设计出有针对性的、省钱有效的市场营销手段。
第三，企业要把眼睛从紧盯竞争对手转到关注目标客户上，通过满足并超越客户的需求来获得忠诚度与口碑。同时激发客户的意愿，让企业成为能够帮助客户实现愿景的供应商，这是企业建立竞争壁垒的重要机会。
第四，企业客户的需求在不断演变，主要表现为如下四大趋势：一是从供应链管理转向生态化共存，企业需要管理自己的生态优势；二是从产品成本控制到总成本控制；三是从单纯产品需求转向预测性、预警性服务的需求；四是从价值满足到激发企业客户愿景的高端价值创造及捕捉。
第五，企业客户的需求不仅在企业层面，还在关键人的层面。如何识别关键人，洞察关键人的需求？我们将介绍一些方法。在此同时邀请大家关注企业采购的专业化、系统化的趋势，包括在重大采购时采购部门扮演的角色、采购分析的方法论、采购流程、决策权力的矩阵、购买行为，从而企业可以在组织结构上匹配对方采购部门的角色，提前做好关系管理以及采购规则设计，通过与关键决策人的专业与情感沟通来影响采购决策。
企业业务的成长来自于两个层面，一是有机型（organic）内生性成长，二是无机型（in-organic）外生性成长。有机型内生性成长主要靠产品的研发、品牌的推广、客户的积累、市场的拓展，不断攻城略地获得财务回报；无机型外生性成长就是靠收购、并购来获得营业额增长，通过协同效应节约成本，从而获得更高财务回报。大多数企业主要靠有机型内生性成长。企业的成长来源于我们提供了满足客户需求的产品、服务或者解决方案，而不是技术本身。技术需要结合客户使用的场景来发挥它的作用，后期结合合适的商业模式才能真正被客户接受和使用。因此客户是有机型内生性成长的核心基石！那么如何细分市场及挑选细分市场和客户呢？如何了解客户的公司层级和个人层级的诉求及行为背后的动机？如何按照客户需求匹配产品与品牌来拓展渠道呢？
节?如何细分市场，精细化洞察商机
中国市场庞大，但城乡差异大，内陆与沿海差异大，阶层消费习惯差异性大，但随着多年的社会稳定与经济发展，人们的消费观念逐渐走向成熟与个性化，而互联网的拓展和便利的支付与运输模式更加推动了这种消费趋势。因此，要有效地拓展市场，需要对市场进行细分，在切割后的市场找寻突破口，占据消费的心智，在建立并实现客户价值的同时，获取企业利益化。但是如何在传统的区域与人口细分模式下，找寻真正适合的细分模式，很多企业的市场和销售人员都在苦苦探索。下面通过一个案例来和大家分享可以借鉴的方式。
Paul（保罗），作为全球市场营销总监，是如何洞察B2B客户的需求，把全球港口进行细分，从而发现长尾市场的商机的？
全球国际性的港口有几千个，作为一个国际性的专门给船舶提供润滑油的公司——MoKa（摩卡），应该如何定位其产品和客户服务，从而提高客户满意度并提升业绩呢？
Paul坐在他新加坡的办公室里苦思冥想。目前公司下面有两个名牌，如何将客户分类，将产品、服务和价格差异化经营？
一天，Paul和销售在办公室咖啡间聊天，聊到某些大富豪常常去某个沿海岛屿游玩，那个地方只有一个小港口。他驾着游艇乘风破浪地去了，返航时需要加润滑油，当地没有供油设备，只得联系公司，公司会派飞机把游艇所需的油运过去，所有的运输费用都会额外收取。
Paul发现小港口虽然客户量不大，消耗的润滑油数量有限，但收取的服务费用并不低。受到这个经营数据的启发，Paul下定决心必须要了解清楚核心客户（购买润滑油的船队）的采购行为习惯和动力，洞察他们对产品服务体验的需求差异化，从而进一步设计营销方案。
Paul和战略总监、销售总监深入地谈了两天，决定从两条线着手开始调研，进而细分市场：一是绩效分析线。全球各大客户或各个港口的营业额、利润、利润率的贡献；服务水平的分类。二是客户需求线。按不同的利润率和客户大小，进行进一步的客户调研，了解他们不同船舶的航线特性，及对产品、服务和价格的需求特性。
经过了半年艰辛的努力，在Paul和销售团队的共同努力下，他们在原来的300个核心港口的基础上又增加了300个特殊服务小港口。考虑到新增港口的业务量较小，所以对新增的300个服务港口的销售服务定价比核心的300个港口高很多，以保证能够覆盖运输和运营服务成本，同时考虑客户对边缘地区服务的溢价接受度。
通过一年的试运行，后发现新增的300个港口的销量虽然只占总的20%，但利润占到30%到40%，突出了长尾效应。
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