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| 內容簡介： |
单元合伙是一套完整的理论体系和内部创业方法论，包括三大创新、三大机制和四大模式。三大创新：让员工为自己干、回归经营本质、分层分级合伙。三大机制：平台赋能、单元划分和核算规则。四大模式：单元经营的分红模式、单元创业的分包模式、单元投资的分股模式和小微裂变的分拆模式。不同对象，不同模式。每个模式有8个实操工具，四大模式共32个实操工具。
单元合伙，就是让老板建立共创平台，赋能员工从就业到内部创业，实现员工和老板共同创业、共同富裕。老板创建企业平台，对企业负责，是企业的创业者、投资者、经营者；员工内部创业对经营单元负责，是经营单元的创业者、投资者、经营者。
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| 關於作者： |
刘少华：
单元合伙开创者
伯格联合咨询创始人
中阿产业投资基金合伙人
专注从事公司治理、股权设计研究和咨询15年。曾任北京大学、清华大学总裁班课程教授，累计培训企业家10万人以上。
李自冬：
法学硕士
伯格联合咨询创始合伙人
单元合伙首席咨询师
从事咨询工作近10年，累计咨询辅导服务的企业几百家，擅长股权架构、股东合伙规则与单元合伙应用设计。
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| 目錄：
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第一章 让员工为自己干 / 1
一、雇佣制的五大危机 / 3
二、绩效考核失效的五大原因 / 17
三、单元合伙，为自己干 / 23
第二章 企业回归经营本质 / 35
一、传统企业管理的五大坑 / 38
二、阿米巴经营失灵的五大因素 / 51
三、平台 单元，回归经营本质 / 58
第三章 分层分级合伙 / 71
一、股权激励的五大真相 / 74
二、三层合伙主体：单元越小，动力越强 / 81
三、四级合伙模式：不同对象、不同模式 / 90
第四章 单元合伙三大机制 / 107
一、平台赋能 / 112
二、单元划分 / 123
三、核算规则 / 137
第五章 单元合伙四大模式 / 141
一、分红模式：八大实操工具 / 145
二、分包模式：八大实操工具 / 159
三、分股模式：八大实操工具 / 173
四、分拆模式：八大实操工具 / 188
第六章 个人利润(PPS) / 209
一、绩效考核的三大工具 / 211
二、PPS核算规则 / 221
三、如何定PV采购标准 / 233
四、PPS考核机制和实施 / 258
附录 PPS通用版实施方案 / 269
PPS核算实施办法 / 269
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| 內容試閱：
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当下，人才供求失衡，员工已经成为人力资本市场的主导者。一方面，创业当老板的人增多；另一方面，自由职业者占比逐年攀升，人才市场的供求失衡成为新常态。在这样的背景下，员工似乎已成为雇佣关系中的主导者。比如，10个员工离职，其中有8个都是主动离职的，而老板则处于相对被动的状态。因为人才供求失衡，员工处于主导地位，对企业没有依赖性，找工作容易，跳槽成本低，所以人不好招、不好管、不好留。
如何让员工主动干，提高经营效率？为自己干！
老板们都希望员工能像老板一样，每天充满激情，每件事都能主动干好，实现企业发展和利润增长。但是大部分员工都停留在自己的舒适区，不肯主动想方法解决，有的甚至消极怠工。之所以这样，原因在于，员工认为自己是在为老板打工，抱持的是打工者的心态。
那么，如何能让员工主动干？以哈佛管理理论为代表的“管理理论”侧重于通过组织分工、流程管理、制度管理等提高劳动效率；“组织理论”侧重于通过组织结构、组织分权、层级授权来提高组织效率；“人力资源理论”侧重于通过组织分利、绩效考核、股权激励来提高人的劳动效率。虽然企业管理界各种理论创新层出不穷，但仍然是在雇佣制基础上的创新变革，其核心仍然是让员工为老板干。
单元合伙，就是让老板建立共创平台，赋能员工从就业到内部创业，实现员工和老板共同创业、共同富裕。老板创建企业平台，对企业负责，是企业的创业者、投资者、经营者；员工内部创业对经营单元负责，是经营单元的创业者、投资者、经营者。
单元合伙，让员工从就业到内部创业，实现共同创业、共同富裕。
二、绩效考核失效的五大原因
老皮是ZB智造的创始人，公司主营模具、塑胶等业务，并为大型品牌公司贴牌代加工家电产品。他向我讲述了ZB智造实施绩效考核的经过：
“为了提高企业管理效率、提高员工积极性，我们花了30万元，请一家管理咨询公司为ZB智造实施绩效考核制度。
“这家咨询公司承诺每月上门提供服务，他们的咨询师每月到ZB智造主持月度绩效会议。第一个月，我参加了会议；第二个月，我也参加了会议，但再也不想参加了。这不是在开绩效会，而是在相互扯皮、推诿，简直就像杀猪会。主持会议的咨询师被ZB智造的几个“老油条”整得没脾气，绩效会议开了3次就开不下去了，ZB智造的绩效考核制度最后不了了之。”
很多企业先后使用了绩效考核工具，但依然解决不了问题，为什么员工还是没有主动性，没有绩效？事实上，五大原因导致了绩效考核在中小企业基本失效。
1.忽视了战略的不确定性
绩效考核的目标，是将企业战略层层分解到部门、个人，通过一系列关键指标的达成，保证战略目标的完成。
但是，企业所处的时代环境不一样了。绩效考核工具发明和推广应用是在50年前的工业化时代。那时，一切都是可以预测的，一切都是有确定性的，丰田公司的战略可以按照30年规划。今天的互联网时代，最大的特点是不确定性。
“这是一个 VUCA 的世界。”宝洁公司前首席运营官罗伯特?麦克唐纳（Robert McDonald）借用“VUCA”这个军事术语来描述这一新的商业世界格局。VUCA 指的是不稳定（volatile）、不确定（uncertain）、复杂（complex）、模糊（ambiguous）。 这些因素描述了企业在展望它们当前和未来的状态的情景，表明了企业在制定政策或计划时的边缘性。
在不确定的时代，制定战略目标本身就充满了不确定性，确定战略目标成为非常大的挑战，可能偏高，也可能偏低。以不确定的战略目标为基础，层层分解的绩效考核指标就会出现：要么指标定高了，员工无法完成；要么定低了，失去考核的意义。现实的情况是：中小企业为了适应市场变化，战略目标可能以季度甚至月度为单位调整。甚至月初定的指标，10天以后就发生了变化，相应的绩效考核指标也要调整，对员工绩效的考核完全没有连续性，最后失效只是时间问题。
2.忽视了企业的差异性
众所周知，联想、华为、阿里巴巴、谷歌等大型公司应用绩效考核，并通过绩效考核结果奖励20%的优秀员工，淘汰10%的不合格员工。但是，为什么中小企业实施绩效考核很难取得成功？这是因为，绩效考核的企业主体不一样，大企业和中小企业之间有巨大的差异，如表1-1所示。
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