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| 編輯推薦： |
数字时代，企业文化作为企业发展的软实力，其重要性已经被越来越多的企业管理者所深刻认识。
与市面上关于企业文化的图书不同的是，本书并不讲解深奥的管理学理论，也不单纯地介绍企业文化方面的系统知识，而是从现实生活以及企业实践中找到与企业文化相关的概念和话题，进而阐述企业文化概念的内涵、结构的逻辑性以及精神激励的重要性。
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| 內容簡介： |
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企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，简单而言，就是企业在日常运行中所表现出的各方各面。企业文化对于企业发展的重要性是不言而喻的，但能正确理解企业文化概念的企业管理者并不多。本书详细阐述企业文化概念形成的来龙去脉，透过现象看本质，帮助读者准确理解心理暗示、心灵契合、潜意识以及精神激励所能够产生的强大力量，使阅读本书的企业管理者能够摆脱思维定式，从全新的视角思考企业文化的主题，并优化企业的文化建设。
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| 關於作者： |
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岳晨光，获工商管理硕士学位，经济师，曾任职于泓冰标杆、华恒智信等多家知名管理咨询公司，曾在管理咨询行业、教育培训行业担任企业高管。对企业文化、团队效能专业领域拥有独特的个人见解，擅长培训川授课。
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| 目錄：
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上篇 精神、意识与企业外部适应、内部整合
第1章 精神、意识与企业外部适应
第 1节 文化、精神与意识的概念
第 2节 精神、意识与销售创新
第2章 精神、意识与企业内部整合
第 1节 需求层次论的精神需求范畴
第 2节 精神、意识与人际沟通
第 3节 相关案例与分析
第 4节 薪酬与绩效的本质
本篇总结
中篇 企业文化的本质与框架
第1章 企业文化到底是什么
第 1节 企业文化的概念
第 2节 环境氛围和人文氛围
第 3节 心理暗示
第 4节 积分制管理解析
第 5节 自我暗示
第 6节 相关管理方法——OKR
第 7节 总结与案例
第2章 企业文化与企业经营业绩的关系
第3章 企业文化结构
第 1节 文化层次
第 2节 企业文化层次相互关系及系统性
第 3节 树根与树干——精神与制度
第 4节 树干与树枝——制度与行为
第 5节 树叶和果实——物质层
第4章 文化结构与工作氛围
第 1节 输入端的建设决定输出端的状态
第 2节 新时代背景下的企业工作氛围
第 3节 经济全球化背景下的工作氛围特征
第5章 人才测评与晋升
第 1节 人才测评及相关技术
第 2节 人才奖励与晋升
第 3节 人的潜意识与企业文化
第6章 文化变革与整合
第 1节 文化变革
第 2节 文化整合
第7章 职工文化与相关法律
第 1节 职工文化
第 2节 相关法律
第8章 文化建设不可缺少的红色基因
本篇总结
下篇 激活你的团队
第1章 团队与团队管理
第 1节 到底什么是团队
第 2节 团队管理
第 3节 微信工作群文化建设
第2章 提升团队的效能
第 1节 科学合理设置团队目标
第 2节 团队效能
第 3节 实践方法——团队任务进度图
第3章 团队执行力
第 1节 沟通效果关乎执行力
第 2节 九型人格与团队组建
第 3节 团队激励
第4章 企业文化与企业持续发展
第 1节 企业文化与企业战略
第2节 典型案例及启示（一）：西安杨森的文化管理
第3节 典型案例及启示（二）：通用电气的情感管理
第5章 企业文化与社会文化
本篇总结
最后的思考
参考文献
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| 內容試閱：
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人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣。
数字时代，企业文化作为企业发展的软实力，其重要性已经被越来越多的企业管理者所深刻认识。
在一家重视企业文化建设的企业中，全体内部成员会经历自我效能感提升以及以目标为导向的团队效能提升，并由此形成良性循环、文化积淀，最终，企业文化服务于企业战略，成为战略实现的手段。同时，优秀的文化还能以先导功能引领战略。
奥地利经济学家熊彼特在其知名的创新理论中提出，创新就是要“建立一种新的生产函数”，即“生产要素的重新组合”，就是要把一种从来没有的关于生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系中去，以实现对生产要素或生产条件的“新组合”。企业文化建设完全可以通过组织机制的改革和文化氛围的创设，形成一种组织创新，并进而“建立一种新的生产函数”，带动企业创新发展。
与市面上关于企业文化的图书不同的是，本书并不讲解深奥的管理学理论，也不单纯地介绍企业文化方面的系统知识，而是从现实生活以及企业实践中找到与企业文化相关的概念和话题，进而阐述企业文化概念的内涵、结构的逻辑性以及精神激励的重要性。
市场活则经济活，企业强则国家强。企业是国民经济的细胞，是最重要的市场主体，在社会经济活动中发挥着顶梁柱的作用。在中华民族伟大复兴进程中，希望每家企业都能建设有自身特色的优秀的企业文化，也希望本书能在这一事业中贡献绵薄之力。
北京A职业教育集团（以下简称A集团）成立于1997年，主要提供IT技术培训等服务，包括软件工程师、工装设计师、网络架构师等专业人才培训。A集团作为一家民营教育机构，成立之初的工作重心是招生，毕竟只有招到生源，A集团才有发展机会。
20世纪90年代中后期，我国高等教育毛入学率为10%左右，2005年刚超过20%。从1997年到2005年，A集团的招生对象定位在高中或中专毕业未升学群体。由于宣传到位，A集团成功招收了大批学员，到2005年年底，机构已拥有在学学员过千人，各类教职工总计过百人。
成立前十年，机构之所以发展迅猛，除了招生对象定位准确的原因外，还有一个重要原因是A集团负责帮助结业学员就业，根据每个专业方向都专门设立了就业部，由就业指导老师负责职业素养教育及就业推荐。不少学员学成结业后通过A集团的就业平台走上工作岗位。
为确保战略目标实现，A集团在成立之后的第二年起对管理层实施KPI绩效考核，并严格执行。
绩效考核的实施为A集团的发展提供了保障。由以上考核指标可知，招生数量在考核指标中权重较高，这是创业期企业生存的需要。
2006年，A集团董事会提出把集团企业文化建设当成集团发展中的一项重要任务。董事会确定A集团的发展愿景是“成为中国就业教育顶尖品牌”，企业宗旨是“为社会培养合格技术人才”，采用“目标驱动教学”，同时引进大量实验设备辅助教学，确保人才培养合格。在组织架构方面，集团变直线职能架构为事业部架构，依据专业培养方向，设立软件工程学院、网络学院、环境艺术学院等六大学院，每个学院设院长一位，全面负责学院工作，董事会不干预学院具体工作。
由以上战略规划可以提炼出A集团的文化结构层面的具体内容（如表7所示）。
集团各类管理制度于2006年之后发生了较大改变，组织架构的调整使集团由直线职能架构转为“院长负责制”，共有六大学院。集团不再以招生工作作为考核院长的绩效指标重心，而是把学员的就业工作当成第一要务。
由图14可知，2006年之后A集团已跨过初创期，在考核指标体系中，占据最高权重的是学员的就业，而不再是招生工作，企业的发展战略与初创期完全不同。
学员就业状况良好可以带动招生工作更加顺利地开展，形成良性循环。更重要的是，把学员就业工作放在首位是制度文化与精神文化的匹配。
此后，A集团运营状况总体良好，但也出现了新的问题，成绩优秀的学员都能学以致用，顺利就业，而成绩差的学员就业较难，各学院院长为了完成工作考核任务，经常推荐差生从事房产销售、房产经纪人等与学生所学不相关的职业，引起了差生家长的不满。
后经董事会研究，为解决少部分学员家长的不满，集团调整了考核院长工作的各项指标，调整后的关键业绩指标及权重分配如图15所示。
调整后的考核指标“学员或学员家长投诉率”“学员就业后试用期离职率”“学员中途流失率”三项数据与考核得分负相关，“学员就业率”“招生数量”“学员对课程满意度”三项数据与考核得分正相关，取消“学员就业薪水”指标考核。
调整之后，投诉明显减少，A集团的发展迈入了新的阶段，校企合作（“校”指 A 集团，“企”指与 A 集团合作的企业）明显增多，“工学结合”式教学特色明显，学员结业之前可以到合作单位“顶岗实习”，实现企业文化与职教文化相融合。
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