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| 編輯推薦： |
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很多企业遇到了增长瓶颈，找不到突破的方法。本书提出了“一个核心，两个抓手，三个闭环，四个落地”的中心思想。“一个核心”是提升客户体验，“两个抓手”分别是大数据和内容营销，“三个闭环”分别是数据闭环、业务管理闭环和“公域—私域—公域”闭环，“四个落地”分别是巧设KPI、全域营销策略的制定、AI营销的创新应用、人才招募和培养。
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| 內容簡介： |
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在消费者注意力碎片化的时代，营销人员需要具备系统化思维，全面、辩证地看待未来的营销如何驱动企业的可持续增长。本书提出构建全域营销的思维和实战框架，点（产品）、线（渠道）、面（客户）、体（体验和决策）层层深入，诠释全域营销的本质，探讨全域营销与企业多维度增长的关系，并且创新性地提出”1 2 3 4”全域营销增长体系，深入讲解如何以提升客户体验为核心，通过数据、内容、工具、技术、组织等营销元素的高效组合，形成数据闭环、业务管理闭环和”公域—私域—公域”闭环，终实现品牌价值的增长，增强企业核心竞争力，提升组织效能和盈利能力。
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| 關於作者： |
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朱晶裕历任世界500强MNC数字营销负责人、数字化营销转型战略专家、营销专栏作家、“Jade大话数字营销”公众号主理人。毕业于上海外国语大学，是经济学硕士研究生。作为数字营销领域较早的实践者之一，职业生涯始于世界的传播集团WPP，拥有12年的B2B和B2C数字营销实战经验， 擅长领域涵盖媒体策略、内容营销、SEO/SEM、营销自动化、需求/销售线索挖掘、电商等端对端营销解决方案。她独创了5S理论，通过数字化营销创新高效地解决企业增长放缓的问题。担任大中华区艾菲奖、虎啸奖、金梧奖终审委员，是DMT数字营销人才认证委员会委员、ABM增长研究院荣誉顾问，荣获虎啸奖、中国商务广告协会颁发的“数字营销十周年杰出创新人物奖”、金远奖“营销传播领军人物”、商业新知新耀之星创作者奖。
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| 目錄：
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第1章 全域营销的底层逻辑 1
1.1 我们为何要关注全域营销 2
1.2 全域营销的全新定义 7
1.2.1 产品层面：用户视角 8
1.2.2 渠道层面：从公域到私域无缝衔接 13
1.2.3 运营层面：用户的结网 16
1.2.4 消费者层面：用户体验和决策 17
1.3 打破公域—私域壁垒 21
1.3.1 什么是多渠道营销 21
1.3.2 多渠道营销与全域营销的联系 23
1.3.3 多渠道营销与全域营销的区别 23
1.3.4 公域“不可缺席” 25
1.3.5 判断什么是真私域 26
1.3.6 私域不是救命稻草 27
1.4 全域营销时代加速到来 30
1.4.1 数字营销进化 30
1.4.2 数字营销和全域营销的关系 34
1.4.3 增量从哪里来 35
第2章 企业需要什么样的增长 37
2.1 品牌价值增长 38
2.1.1 品牌价值维度：如何去衡量一个品牌的价值 38
2.1.2 “网红”现象：个人品牌影响力时代的到来 40
2.1.3 企业品牌IP化 42
2.1.4 新时代的品牌营销 44
2.2 核心竞争力增强 48
2.2.1 核心竞争力的定义 48
2.2.2 核心竞争力的来源：差异化 49
2.2.3 “隐形”冠军：集中优势资源 51
2.3 组织效能提升 52
2.3.1 组织效能的核心指标 52
2.3.2 市场向左，销售向右 53
2.4 盈利能力增长 55
2.4.1 盈利能力的指标 55
2.4.2 盈利是企业增长的必然结果 56
2.4.3 盈利应遵循长期主义原则 58
2.4.4 SHEIN的突围之路 59
第3章 全域营销增长方法论 64
3.1 “1 2 3 4”模式 65
3.2 客户体验是核心 66
3.2.1 对客户体验的误区 67
3.2.2 客户体验不等同于客户满意度 69
3.2.3 重视个性化体验 70
3.2.4 客户体验的有效性可以衡量吗 72
3.2.5 客户体验设计由谁负责 75
3.2.6 培养客户体验思维 77
3.2.7 数字技术重塑客户体验：营销自动化 79
3.2.8 客户体验设计三步法 81
3.3 两个抓手 84
3.3.1 大数据是抓手 85
3.3.2 内容营销是抓手 98
3.4 三个闭环 106
3.4.1 数据闭环 106
3.4.2 业务管理闭环是关键 108
3.4.3 “公域—私域—公域”闭环 117
3.5 四个落地 120
3.5.1 落地之一：巧设KPI 120
3.5.2 落地之二：全域营销策略的制定 126
3.5.3 落地之三：AI营销的创新应用 129
3.5.4 落地之四：人才招募和培养 131
3.6 全域营销增长中的5S应用 137
第4章 全域营销策略构建 140
4.1 思想的转型是关键 141
4.2 全域增长是关于营销管理的艺术 143
4.2.1 品牌和效果协同 144
4.2.2 市场和销售协同 145
4.2.3 组织和个人协同 147
4.3 全域营销策略五步走 148
4.3.1 SWOT分析 148
4.3.2 设定增长目标 150
4.3.3 确定策略方向，制定客户体验路线图 151
4.3.4 全域营销流程管理 157
4.3.5 定期检验结果：建立数据看板 162
4.4 B2B商业模式下的全域营销：ABM 170
4.4.1 ABM如何助力B2B企业实现增长 171
4.4.2 ABM三部曲：优势、挑战、策略 175
第5章 营销运营化 180
5.1 为什么营销会变得运营化 181
5.1.1 非理性决策 181
5.1.2 “精细化”的必然要求 182
5.2 什么是营销运营化 184
5.3 营销运营新现象 185
5.3.1 新现象催生新的代理机构 185
5.3.2 直播电商 188
5.3.3 短视频营销 194
5.3.4 社群营销 197
5.3.5 企业微信 199
5.3.6 社区团购 208
5.4 如何制订营销运营计划 209
5.4.1 制订运营计划三部曲之一：明确目标（Why） 209
5.4.2 制订运营计划三部曲之二：明确运营对象（Who） 211
5.4.3 制订运营计划三部曲之三：明确运营方式（What） 211
5.4.4 B2C营销运营化案例：“国货之光”花西子 213
5.4.5 B2B如何进行营销运营化 218
第6章 加速打造全域增长闭环 223
6.1 “个保法”出台，数据营销困局如何破 224
6.1.1 “个保法”冲击营销行业了吗 224
6.1.2 品牌商如何直面挑战 225
6.2 CMO被取消，取而代之的是CGO 228
6.2.1 CMO认知现状 228
6.2.2 CMO发力重点 233
6.3 DTC营销模式：助力品牌突围 234
6.3.1 新能源赛道的成功实践 235
6.3.2 未来以打造品牌力为核心 236
6.4 全域营销的可持续发展 238
6.5 世界500强企业：全域营销案例解析 242
6.6 提升执行力 246
6.7 全域营销是企业的终局战之一 249
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| 內容試閱：
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我为什么要写这本书？
面对复杂多变的环境，我深深感受到，要做好营销以赋能企业增长，没有一种所谓的“绝密武器”可以满足营销人想要克服挑战的欲望，营销人的注意力在被碎片化的营销理论（如各种“增长秘籍”等）吸引。
流量增长的压力越来越大，流量不再成为增长的王牌，企业需要反思追求的增长到底是什么，在增量市场的流量红利消失时，营销的边界在被不断地拓宽，营销战略只有和企业顶层战略高度结合时，才能发挥更大的作用，我们首先要解决营销如何战略化和何为头等大事的问题。
站在投资回报的角度来看，当下营销人和营销服务公司的关键绩效指标（KPI）占了增长指标的一大半，在此导向下，整个营销组织的重心倾向于中短期的增长，因为结果是显而易见的，是可以被衡量的。相比之下，品牌的隐性效果不容易被识别、不容易被数据化，因而容易被忽视。在这个特殊的时期，认清现状、唤醒营销的初衷、回归本源、回归品牌、重新认识营销的职能及其战略地位是必须要做的事情。
在数字经济时代，每个行业、每家企业所面临的困局都不相同。大企业的执行力较强，商业模式和资源比较清晰，但大企业面临着数字化转型的问题，重点需要克服的是组织变革及管理的挑战。随着首席增长官（CGO）、首席数字官（CDO）等新职位的出现，即使一直在同一行业，甚至在同一家公司兢兢业业工作了很多年的首席营销官（CMO），其职权也面临着被首席执行官（CEO）削弱的风险。首席增长官、首席数字营销官、首席数字官等新的高管职位似乎逐渐在取代首席营销官的话语权。首席营销官及他带领的市场营销团队如何可以持续不断地发力，保持初心、持之以恒地为企业做出能够“被发现、被认可、被尊重”的贡献，创造核心价值，成为首席营销官面临的首要难题。
相比之下，对一些中小企业（如科技、新消费、新服务、品牌出海类企业）来说，它们是中国经济发展的未来，这些企业处在快速成长的过程中，组织架构可能没有那么完善，市场需求、商业模式、资源都处在快速变化之中。中小企业需要在资源、人员、资金等各方面受限时，思考如何以小博大，从而达到出乎意料的结果。
又比如，在服装、化妆品等行业适用的直播电商在 B2B（客户为企业客户）的模式下，可能便不再适用，同样，B2B企业分为大企业、小企业，无论是从增长目标，还是从营销战略方面来说，通过营销创新驱动增长的方法各有差异。
无论在什么时候，将营销方法、理念应用于不同行业，以及处于不同发展周期的企业中，结合业务场景去解决实际问题都有意义。中国的许多中小企业面临的不是单一的问题，而是非常复杂的综合性问题，需求是全方位的，因为不是所有的企业都有很高的营销预算、完善的战略规划、充足的营销人才储备。我们要观察并思考的问题是：什么才是需要坚守的营销理念？什么样的营销顶层设计方法可以因时制宜、因地制宜，可以使不同企业应对增长挑战、构建营销体系以驱动需求的增长。
随着电商、内容、社交的边界越来越模糊，消费者触点分崩离析，越来越细碎，注意力稀缺时代到来，媒体即卖场，所见即所得。购买、娱乐、学习等消费者的核心需求正在不断地融合，在此基础上，需要形成对消费者全方位、深层次的立体洞察，这是营销下半场决胜的关键，而品牌的全域布局成为当务之急，这意味着品牌需要以消费者为中心，进行升级思考，围绕消费者在不同的触点，根据自身的品类及商业模式，打出营销组合拳。品牌、全域、增长将成为未来几年营销行业的关键词。
在营销人的思维中，全域意味着大预算、全方位、全渠道，如果没有这些及团队的支持，全域营销好像就无法开展工作；全域营销意味着要涉及很多岗位，包括与产品、系统建设相关的岗位。
我们换个角度来说，对用户的行为轨迹及物质、精神需求的全方位挖掘是全域营销的本质。全域营销正是将“用户为中心”作为营销的根本思想，同时顺应时代的变化，迎接数字化的机遇和私域时代的到来。两者结合在一起的时候，复杂性会增加，而我们需要用全新的方法论去应对时代变化带来的诸多挑战。
我曾经在很多企业负责营销管理工作，包括世界500强企业、本土创业企业，我的工作经历从乙方到甲方。同样，我是一位自媒体人，能够从独立的视角观察当前的各种营销现象。
面对眼花缭乱的营销现象和快速变化的商业市场环境，我们需要思考的是，在工作中应该坚守什么、放弃什么，冷静、客观地看待利弊，在尝试中达到一种动态平衡的状态。
在本书中，我提出了“全域营销与增长”这个议题。早在2016年，阿里巴巴就提出了“全域营销”这个概念，站在互联网的视角去诠释“全域营销”与“流量变现”的关系。今天，我仍然想重述“全域营销”的概念，但我想说的是，“全域营销”驱动的可持续、高质量的增长不仅限于流量的增长，它还是数字化时代营销的立足之本，更是坚持长期主义的营销方式。只有从长期的视角来看短期面临的困境，才能解决短期面临的困境。
我将“品牌的全域营销”与“企业的长期增长”结合在一起，思考营销行业发生的变化和应该坚持的方向，希望能对所有的营销人有所帮助。
增长依然是主旋律，但企业不仅要追求销售额的增长和利润的增长，还要追求品牌价值的增长和核心竞争力的增强，后者是让一家企业立于不败之地的根基。无数的优秀企业家都在奉行可持续发展战略，秉承长期主义的观点，踏实做产品，建立品牌力，所以“品牌营销”是“全域增长”的基础，如果没有品牌，就没有全域增长。
在本书中，我将从点（产品）、线（渠道）、面（用户）、体（体验和决策）层层深入，诠释全域营销的本质，探讨全域营销与企业多维度增长的关系，并且创新性地提出“1 2 3 4”全域营销增长体系，深入讲解如何以提升客户体验为核心，通过数据、内容、工具、技术、组织等营销元素的高效组合，形成数据闭环、业务管理闭环和“公域—私域—公域”闭环，终实现品牌价值的增长，增强企业核心竞争力，提升组织效能和盈利能力。
希望本书能够像一幅图一样展开，帮助你看到事物的全貌，能够给你带来启发：健全的、完善的营销体系是如何构建的？这将给你的工作提供一种标准、一个方向。作为读者，你需要思考的是，为了达到这种标准，如何结合所在企业的性质、规模、客户属性、商业模式和场景等构建适合企业发展的营销体系。
3.1 “1 2 3 4”模式
“1 2 3 4”的金字塔模型构成了全域营销增长体系。全域营销增长体系适用于各行各业、不同类型的企业和商业模式。
“1 2 3 4”模式指的是一个核心，两个抓手，三个闭环，四个落地。全域营销增长体系如图3-1所示。
图3-1 全域营销增长体系
如果开展与全域营销相关的工作，那么只有一个重点，就是提升客户体验。提升客户体验是成功的全域营销的核心。无论是进行公域引流、私域用户运营，还是进行全渠道、全数据、全流量的整合，这些举措的根本目的都是提升客户体验。
全域营销策略的制定需要遵循“一个核心，两个抓手，三个闭环，四个落地”的中心思想。“一个核心”是提升客户体验，“两个抓手”分别是大数据和内容营销，“三个闭环”分别是数据闭环、业务管理闭环和“公域—私域—公域”闭环，“四个落地”分别是巧设KPI、全域营销策略的制定、AI营销的创新应用、人才招募和培养。
除了提升客户体验是可以感知的，在全域营销增长体系中，几乎所有的营销因素都像“看不见的手”，决定着前端可感知的客户体验，进而决定着客户对产品的好感度、如何看待品牌和是否愿意购买产品。
前端客户能看到的品牌所呈现的营销内容、营销活动，以及在营销活动中产生的客户权益等都只是全域营销中的一部分内容。营销人员为了打造近乎完美的客户体验可能需要在背后付出许多努力，如制定内容营销战略、大数据营销战略，以及数据的应用、营销工具的实施、高效组织的构建和营销人才的培养等，这些是营销背后“看不见的手”，它们直接主导着前端客户感受到的客户体验和看得到的营销结果。只有对外提升看得见的体验，对内修炼看不见的内功，并按照“小步快跑，快速迭代”的操作模式，才有可能取得短期和长期的成功。
3.2 客户体验是核心
詹姆斯·麦肯锡指出，将客户体验做到业内的企业往往具有更出色的客户洞察力、客户黏性、员工满意度，其增速与财务表现均略胜一筹。
HubSpot的一项调查显示，提升客户体验将使客户忠诚度提高92%，销售收入增长84%，运营成本降低79%。这是重视客户体验带来的好处。
研究表明，如果不重视客户体验，那么只要遇到一次糟糕的服务体验，25%的客户就会流失。这个数字是很惊人的，在客户流失之后想要重新赢得他们的芳心几乎不太可能，或者说要付出比平时高太多的代价。
银行、汽车、快餐、电信、茶饮等多个行业的研究都表明，客户体验和企业增速之间的正相关关系愈发明显，愉悦的客户体验不仅有利于开拓新客户，还能从老客户那里收获更多的价值。
企业“增长至上”的原则似乎包含着对客户体验的牺牲。尽管各个行业的情况各不相同，增长方式千差万别，但是客户体验越来越成为企业保持高速增长，并走向卓越的关键因素。
客户体验到底是什么？
詹·卡尔森在38岁时担任巨额亏损的北欧航空公司的CEO，在一年之内使北欧航空公司成为全球利润的航空公司之一。他在48岁时撰写《关键时刻MOT》一书，让MOT（关键时刻）理念风靡全球管理界和企业界。他在这本畅销书里这样定义“关键时刻”：在任何时候，当一个顾客和商业的任何一个层面发生联系时，无论多么微小的联系，都是一个形成印象的机会；对航空业而言，“关键时刻”包括当你打电话预订一个航班的时候、当你抵达机场检查行李的时候、当你下飞机受到航空公司工作人员热烈欢迎的时候……
我认为，客户体验就是无数个这样的“关键时刻”带给客户的对品牌的整体感受和认知。
3.2.1 对客户体验的误区
在中国，营销人员对于客户体验的重视程度是远远不够的。90%的客户认为，在提供良好的体验方面，大多数品牌都未能达到他们期待的结果。
客户体验是一种客户在使用产品的过程中建立起来的纯主观感受。良好的客户体验有助于公司不断地完善产品或服务。所有的客户接触感受的差异构成了客户对一家企业独特的体验认知。
正因为如此，客户体验是容易被品牌所忽视的指标，不像一些硬性的指标，比如网站浏览量、跳出率、停留时间、线索数量、线索转化率、客单价，可以用数字来衡量，但是它对于是否可以获得新客户的好感从而促进新客户的转化，对于是否可以增强客户的忠诚度、长期留存老客户有非同寻常的意义。
这个90%的数字可能会让很多营销人员感到费解和震惊，同时对营销人员敲响了警钟，即到底哪里才是营销人员应该重点发力的地方。
对于客户体验来说，营销人员不要陷入以下误区，或者说在提升客户体验的过程中，或多或少会遇到以下一些挑战。
（1）客户体验就是要面面俱到，让客户对各方面都满意。
（2）客户的口味千变万化，在短时间内无法全部满足。
（3）在短期内提升客户体验并不能为营销指标带来增长，性价比不高。
（4）高管只会拨出某些项目的营销预算，对于提升客户体验的预算从哪里来并不清楚。
（5）客户体验的有效性太难衡量了，不应该作为评价营销人员的硬性指标。
（6）如果为提升客户体验付出努力，那么营销人员就无法看到市场部的价值了。
对于以上这些客户体验，营销人员所面临的挑战是不言而喻的，同时因为这些实际情况所带来的挑战让许多营销人员在以提升客户体验为目的，做出营销努力时会感到很沮丧。
从客户视角来看，我们可以描绘出理想的客户体验应该有什么样的呈现。经过对上面客户体验误区的分析，我们可以描绘出理想的以客户视角切入的客户体验框架图，如图3-2所示。
金字塔的底部是满足客户的基本需求的体验，预期达到以时效性为主的衡量目标，以调研客户满意度为主，这时候客户对品牌的情绪体验和感知是“这个品牌值得我信赖”。而在客户体验属性的上一层级则更进一步，客户希望品牌能够提供简单、方便的体验，付出更少的努力获得同样的结果，这时候提升的是服务客户的效率，降低了服务客户的成本。金字塔顶部要提供非常出色的体验，让客户感觉到与众不同、出类拔萃，从而成为品牌的拥护者，感到愉悦。
客户体验的设计从金字塔底层开始，企业不是一开始就主动给客户传递超出他们期望的体验，而是从满足基本需求开始，让客户感觉很方便。体验设计层级逐步提升的过程是客户对品牌忠诚度不断提升的过程，终卓越的客户体验让其成为品牌的超级客户，不仅可以自己购买产品，还能积极推荐、自发推广产品。
图3-2 客户体验框架图
3.2.2 客户体验不等同于客户满意度
客户满意度是衡量客户体验的一个重要指标，但它并不等同于客户体验。客户体验不要面面俱到，让客户觉得各方面都满意，这样的话营销人员根本做不到。客户体验没有的定义标准，客户体验的定义应更加符合企业的发展需求，企业的发展需求完全取决于企业发展战略和客户洞察。
对一些企业来说，比如，它自建物流的策略反映了它把“客户购物的基本需求和便利性”放在位，满足客户快速、便利地取得所购商品的体验。又如淘宝，在电商平台发展的早期，很多人对于资金的安全性有很大的顾虑，后来淘宝推出了支付宝，首创了通过第三方保管资金的交易模式，以保证交易的顺利进行和买方资金的安全性。这反映了淘宝以“提供安全性为先”的基本客户体验属性，从而为客户消除了网络购物的后顾之忧。
对于不同类型的企业，根据其愿景和使命的不同，以及其所处发展阶段的不同，企业可以进一步对“出色的客户体验”及“提升哪些方面的个性化客户体验”进行充分的定义，并且可以随着时代的发展和客户需求的变化，对客户体验的定义进行调整。
对于客户需求的多样化确实没有办法全部满足，其中的核心是抓住客户本质的需求，首先要形成正确的认知。很多管理者认为，客户体验的提升等同于客户满意度的提升。其实不然，客户体验需要经过系统化的思考、有计划的落地，是长期沉淀和优化的结果，并不是一蹴而就的，而客户满意度是指在某个时间点，客户对品牌的主观感受。也许一个客服中心的电话回访就帮助他解决问题，品牌满意度立刻就提升了，所以这里有很大的变化可能性。但是对于客户体验来讲，经过系统性的规划、部署之后，得到的客户对于全渠道、全周期的过程中的感受应该是一致的。
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