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| 內容簡介： |
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本书作者基于华为的管理实践，以及团队给众多企业做咨询的总结和提炼，并借鉴 IBM、三星等知名企业在从战略规划到执行的闭环管理上的系统方法和实践经验，总结了一套可以落地企业战略规划的能力体系。这是各个业务团队实现业务成功所需要的能力地图，作者将它命名为 SDBE 六力模型。SDBE 六力模型包含业务战略落地中的领导力、战略力、洞察力、运营力、执行力和协同力六大能力。 本书系统、全面地介绍了该模型的框架、流程和实操方法，旨在通过深入解析将战略做实的关键措施，最大限度地呈现该模型的主要内容、工具、方法及管理细节，并配以具体的案例和场景，帮助读者正确认识、理解和学习这一有效帮助企业实现从愿景使命到战略高效执行的管理工具。
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| 關於作者： |
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胡荣丰，深圳市德石羿信息技术有限公司创始人兼首席顾问，著名战略规划、企业数字化转型专家。华为公司数字政府、政企云原副总裁、原华为大学客座教授。北京大学硕士。拥有20多年华为工作经历，历任华为研发、市场、HR、战略、运营等关键管理岗领导职务。主持或参与过华为众多重大战略规划、管理变革、干部和激励管理、流程与数字化变革等项目，以及参与多地省市政府、重大标杆企业的数字化转型和产业规划项目。在IBM、华为、三星的战略管理方法和实践经验基础上，开发出战略领先管理模型，用战略六力助力众多企业持续增长。在战略规划及解码、数字化转型、组织变革及激励管理、流程重组和设计、研发及营销管理变革、数字化转型、区域产业规划、企业全球化等方面具有丰富的项目实操经验。
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| 目錄：
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目录
前 言
第1章 企业持续发展与领先模型
1.1企业的战略领先模型
1.1.1企业生命周期及发展“S”曲线
1.1.2 SDBE领先模型及第二曲线
1.1.4案例：华为发展历程
1.2“活得久”与“活得好”是企业经营的两大宗旨
1.2.1企业熵增，必然走向死亡
1.2.2企业如何活得好、活得久
1.2.3案例：华为活力引擎模型
1.3用确定性管理应对不确定性
1.3.1尊重常识、尊重科学
1.3.2内部确定性应对外部的不确定性
1.3.3案例：华为系统而持续的管理变革
1.4战略领先模型与六力支撑
1.4.1华为管理实践与BLM模型的结合与优化
1.4.2打造从愿景、使命到经营结果的管理闭环
1.4.3领先模型的六大能力要素及其组合
第2章 领导力：点燃自己带领队伍前进
概述：领导力
2.1文化与价值观是基础
2.1.1文化是企业生存和发展的灵魂
2.1.2价值观是企业经营的最高或最基本准则
2.1.3正确的假设，引导正确的行为
2.2业务的领导力是根本
2.2.1领导力贯穿整个战略过程
2.2.2激发他人工作热情和创造力，实现熵减
2.2.3带领团队从成功走向成功
2.3干部是成功的决定因素
2.3.1明确干部的使命与责任
2.3.2干部领导力标准与应用
2.3.3干部梯队建设和后备干部培养
2.4领导干部要拥抱变革
2.4.1变革是企业管理中永恒的不变
2.4.2领导力是变革管理的核心
2.4.3要掌握好变革的烈度和节奏
2.5数字化转型下的领导力发展
2.5.1数字化不是信息化的简单升级
2.5.2管理者需具备数字领导力思维
第3章 战略力：从价值洞察到商业设计
概述：战略力
3.1战略是驶向商业成功的导航仪
3.1.1战略承接的是企业愿景和使命，指明未来方向
3.1.2战略的本质是选择，选择的本质是放弃
3.1.3战略规划环节四要素概述
3.2价值洞察，确定作战主战场
3.2.1通过“五看”，发现战略机会和发展点
3.2.2评估战略机会，确定作战主战场和作战沙盘
3.3设计清晰的战略构想
3.3.1确定清晰的愿景和使命
3.3.2明确中长期战略目标与阶段里程碑
3.4打造更具优势的创新组合，提升核心竞争力
3.4.1对不同业务进行组合，兼顾市场及格局
3.4.2创新业务模式，以提升企业竞争力
3.4.3通过创新的技术/产品/服务，持续创造市场
3.5商业设计是战略制定的落脚点
3.5.1确定目标客户，传递价值主张
3.5.2明确盈利模式，选择经营范围
3.5.3构建战略控制点，做好风险管理
第4章 洞察力：在变化中找准最佳赛道
概述：洞察力
4.1树立与分析标杆，寻找并弥补差距
4.1.1根据标杆内容，选择标杆对象
4.1.2分析标杆对象，寻找差距
4.1.3制定实施行动方案，弥补差距
4.2做实行业洞察，完成精准踩点
4.2.1运用技术成熟曲线，识别行业技术走向
4.2.2选定企业最佳技术路线，实现客户需求
4.2.3洞察技术发展程度与节奏，完成精准踩点
4.3深刻洞察市场，把握客户需求
4.3.1市场洞察决定公司未来的走向
4.3.2深入洞察市场，识别客户需求
4.4剖析竞争对手，知己知彼百战百胜
4.4.1正确识别竞争对手，发现机会点
4.4.2扬长避短，制定有效的竞争策略
4.5知识引导行动，行动产生新知
4.5.1知识管理是组织与战略的沉淀和发展
4.5.2知识管理是对价值的传递和产生
第5章 运营力：化战略为年度经营计划
概述：运营力
5.1战略解码是战略规划到执行的衔接点
5.1.1战略解码的概念和作用
5.1.2战略解码遵循的基本原则
5.1.3工欲善其事，必先利其器
5.2 BSC解码，导出KPI和年度关键举措
5.2.1遵循平衡计分原则，解码导出KPI
5.2.2识别并提炼年度关键举措
5.2.3对年度关键举措进行项目化管理
5.3组织绩效指标设计
5.3.1上下对齐，层层支撑到位
5.3.2部门绩效指标要拧麻花，形成合力
5.3.3组织绩效指标有挑战性且可达成
5.4卓越的战略运营管理
5.4.1构建战略闭环管理团队
5.4.2企业商业成功与持续发展的关键驱动因素
5.5持续改进，追求完美
5.5.1流程是业务最佳实践的总结
5.5.2建立规范的业务流程体系
5.5.3全面质量提升，水滴石穿
5.6高效协同的项目化运作
5.6.1组建高效运作的项目团队
5.6.2团队内部责任分配与高效协作
5.6.3打造协作型项目管理模式
第6章 执行力：将能力建在流程性组织上
概述：执行力
6.1未来企业间的竞争是组织能力的竞争
6.1.1战略落地要依靠有力的组织能力
6.1.2组织能力缔造华为的成功
6.1.3加强群体作战，构筑更强大的“护城河”
6.2作战部门聚焦“多打粮食”
6.2.1品牌服务于市场目标，对准商业成功
6.2.2聚焦客户需求，定制有竞争力的产品解决方案
6.2.3全心全意做好客户服务，维护品牌形象
6.3支援保障部门生产充足“弹药”
6.3.1做“工程商人”，工作以商品化为导向
6.3.2围绕客户需求创新，领先市场半步
6.3.3生产制造与智能化
6.4后端及时为一线提供服务支撑
6.4.1采购与供应商管理
6.4.2行政支撑基础与体系建设
6.4.3财经预算与内控管理
6.5打造协同作战的流程型组织
6.5.1没有完美、只有合适的组织
6.5.2分析组织结构与流程的匹配性
6.5.3设计以客户为中心的流程型组织
6.6构建流程IT系统
6.6.1打造流程信息化平台
6.6.2保障流程数据信息采集的效果
第7章 协同力：发挥人才主观能动性
概述：协同力
7.1华为人力资源管理理念
7.1.1“炸”开人才金字塔
7.1.2将军是打出来的
7.1.3用优秀的人培养更优秀的人
7.2人力资源管理与业务需求相匹配
7.2.1人力资源管理角色的演进
7.2.2更新HR制度，精准匹配业务需求
7.2.3 HRBP作为业务伙伴，要“眼高手低”
7.3个人绩效管理
7.3.1基于岗位价值，差异化设计个人绩效目标
7.3.2分层分级实施绩效考核
7.3.3绩效结果强制分布与结果应用
7.4薪酬体系设计
7.4.1薪酬体系设计要以薪酬策略为指导
7.4.2构建更具竞争力的薪酬，强化对人才的吸引力
7.4.3规范薪酬结构，分类分级设计薪酬结构
7.5多元化激励机制
7.5.1打通持续激发组织活力的价值创造链
7.5.2价值分配要向奋斗者倾斜
7.5.3以贡献定薪酬，牵引员工持续创造价值
7.6塑造具有激发性的组织氛围
7.6.1组织氛围是复杂的综合体
7.6.2营造良好的组织氛围
第8章 熵减下的企业领先周期循环
8.1突破企业成长的生命规律
8.1.1企业在周期曲线上的位置
8.1.2各阶段的预测及风险管理
8.1.3利用管理科学助力企业领先
8.2成熟度模型的认知与应用
8.2.1企业管理成熟度模型的认知
8.2.2企业成熟度与SDBE领先模型的匹配
8.2.3企业管理阶段与管理体系的匹配
8.3六力模型的建设与应用
8.3.1发展阶段、战略行为与管理建设
8.3.2领先模型六力框架的应用场景
8.3.3马克利曲线与变革时机
附录1 术语词典
附录2 图表索引
图形索引
表格索引
参考书目
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