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| 編輯推薦： |
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财务人不可不知的数据可视化方法轻松学会如何图表化呈现财务数据，有比较有分析，一目了然看数据谁说财务分析没有用？看懂《财务可视化》， 一眼洞悉管理脉络，轻松提升管理水平， 成为企业决策的参谋长。《财务可视化》只讲方法和技巧，具体内容包括：?如何定义有价值的财务可视化?财务可视化的基本逻辑和实战逻辑?报表层级经营成果可视化?报表层级资产与现金流可视化?业财一体化的财务可视化?绩效与业财打通的财务可视化?战略决策的财务可视化通过对财务可视化的讲解，帮助财务人员学会透过图形展示财务数据，并懂得分辨怎样的图形最适合呈现数据，从而让企业的领导者和业务负责人快速理解数字背后的逻辑，找到经营和决策方案。
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| 內容簡介： |
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财务数据和指标是衡量一家企业经营情况最为通用、直接的语言，然而众多的数字表格总是会让人感觉晦涩难懂，让管理者无法用常规思维理解财务，甚至开始对财务数据感到恐惧。财务数据呈现方式的改变就变得迫在眉睫，财务人员必须掌握可视化的方法和工具，构建财务分析能力。本书主要讲述熟练使用财务可视化这一工具的方法和技巧，具体内容包括：如何定义有价值的财务可视化、财务可视化的基本逻辑和实战逻辑、报表层级经营成果可视化、报表层级资产与现金流可视化、业财一体化的财务可视化、绩效与业财打通的财务可视化、战略决策的财务可视化，并为财务人突破人工智能等新技术挑战指明了能力构建的方向。本书通过对财务可视化的讲解，帮助财务人员学会通过图形展示财务数据，并懂得分辨怎样的图形最适合呈现数据，从而让企业的领导者和业务负责人快速理解数字背后的逻辑，找到经营和决策方案。
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| 關於作者： |
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王峰财帮科技创始CEO澳洲资深注册会计师财经作家普华永道高级经理著有《领导者的极简财务课》《看透财务造假》《财报思维：写给忙碌者的财报学习书》《财务也就那点事儿》。在业财一体化建设和财务数字化转型方面具有丰富的实战经验，曾经帮助包括科技、制造、地产、互联网、工程、餐饮、零售、非营利机构等行业在内的国企、外企、民企、创业公司等各类企业成功实施轻量级业财融合的数字化方案制定和实施落地。在企业管理层经营思维整体提升方面具有多年的授课经验。王丽君资深管理咨询顾问国际500强公司前中国区领导团队成员国际与国内知名会计师事务所资深从业经验中欧国际工商学院EMBA中国注册会计师拥有多年战略规划与落地实施、业务与财务领导及管理方面的实践，在为企业提供管理咨询方面也积累了丰富的经验。近年来致力于为不同阶段的创业公司提供战略性议题的咨询和落地实施辅导，帮助企业家和管理团队厘清战略方向与定位、规划战略及战略性议题的路径、打造可复制的业务单元、构建可持续的商业模式、选择与实施数字化环境下的业务转型等。
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| 目錄：
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目录推荐序一推荐序二推荐序三推荐序四前言第一章如何定义有价值的财务可视化一、如何定义财务可视化./.002（一）财务框架./.002（二）分析业务，分析管理行动./.003（三）快速看懂，深度挖掘./.003（四）决策支撑./.003（五）以图表方式为主的视觉工具./.004二、财务可视化的定位./.004三、不同的视觉效果体现各自的优势价值./.007四、修炼基本功，突破财务可视化的难点./.009（一）财务功底深化./.009（二）业务深度理解./.010（三）业财融合思维./.011（四）敏锐洞察问题./.012（五）未来成长推演./.012（六）可视化工具./.014五、财务可视化的范围和与其他可视化的关系./.016（一）财务可视化的特征./.016（二）绩效可视化与财务可视化的关系./.016（三）业务可视化与财务可视化的关系./.017（四）管理可视化与财务可视化的关系./.017（五）战略可视化与财务可视化的关系./.018（六）其他企业信息系统中的可视化./.019六、财务可视化应具备功能的底层逻辑./.019（一）量化指标背后的业务分析./.019（二）展示问题而非仅酷炫漂亮./.020（三）挖出原因而非停留在表面./.020（四）主抓闭环而非只观望等待./.021（五）强调可实现性而非理想化./.021第二章财务可视化的基本逻辑一、建立财务可视化的基本原则./.027（一）重点要突出./.027（二）数据要准确./.030（三）展示有对标./.031二、财务可视化图表应当实现的作用./.033（一）呈现全貌./.033（二）发现问题./.034（三）洞见未来（发现机遇）./.036三、可视化常用图表的种类./.037四、可视化图表中的用色规则./.048第三章财务可视化的实战逻辑一、财务可视化的化繁为简./.051（一）化繁为简，美观克制./.051（二）找到对标，设置警戒./.052二、财务可视化的四加二功效./.053（一）四加二的“四”是“看”./.053（二）四加二的“二”是“干”./.055三、实现财务可视化的五个步骤./.056（一）选择要看到的事项和设置相应的指标./.056（二）选择适合体现重点的图表样式效果./.057（三）有预警机制，建立红线黄区警戒./.058（四）更新频率建立红线警戒./.059（五）时刻建立多重数据校验./.060第四章报表层级经营成果可视化一、销售收入、应收账款与回款仪表盘./.063二、收入支出与现金流看板./.069三、收入成本对标看板./.073四、毛利、净利与费用看板./.075五、四层利润对标看板./.077六、不同视角收益对标看板./.082七、四费分析仪表盘./.087八、费用分层对比仪表盘./.091九、费用对标看板./.093十、成本费用对标看板./.095第五章报表层级资产与现金流可视化一、资产负债健康状况仪表盘./.098二、薪效对比看板./.104三、综合经营对标看板./.109四、现金流综合看板./.112五、三类现金流对标看板./.118六、现金流的友商对比看板./.121七、整体资源运转状况仪表盘./.122八、企业综合状况仪表盘./.123九、财务可视化十六宫格仪表盘./.126第六章业财一体化的财务可视化一、业财一体化的首要任务是建立数字化思维./.138（一）数字化的入门槛./.138（二）财务人员的数字化思维./.139（三）从无纸化到业财一体化最终实现无人会计./.142二、业财一体化的突破口是数据打通./.143（一）数据源整合的障碍./.143（二）数据源整合六步骤./.146三、具有业务重塑功能的分录组设计./.151（一）分录组的设计思路./.152（二）模拟采购环节的分录组设计./.152（三）模拟销售环节的分录组设计./.158第七章绩效与业财打通的财务可视化一、主绩效仪表盘浓缩要点./.162二、子绩效仪表盘细节展开./.168（一）收入总览仪表盘./.169（二）收入环比仪表盘./.173（三）销售单价仪表盘./.173三、业财打通的财务数据展示业务状况./.177（一）生产工序仪表盘./.179（二）分工序生产成本仪表盘./.181（三）生产损耗分析仪表盘./.184（四）分区销售重点指标仪表盘./.185（五）销售大区关键绩效仪表盘./.187（六）费用列支总览仪表盘./.190（七）费用小多图./.195第八章战略决策的财务可视化一、财务中能看到怎样的战略决策信息./.197（一）财务的昨天与战略的明天./.197（二）战略目标与现实行动的脱节./.198（三）战略决策过程与战略全局视角./.198（四）财务的预算执行与未来财务预测./.200（五）用数字化构建未来视角的导航财务./.202二、第二曲线创新中的财务贡献和支撑./.206（一）第二曲线理论与百年企业./.206（二）第二曲线创新中的财务贡献./.207（三）那些支撑企业战略的指标特性./.208三、夯实财务四象限定位，全面支撑..战略决策./.210（一）财务第一象限—运营管理./.211（二）财务第二象限—风险管控./.212（三）财务第三象限—创新突破./.213（四）财务第四象限—新业务与模式的风险管理./.213四、企业可持续性的财务可视化./.214（一）用财务框架战略视角看企业可持续./.216（二）联合国可持续发展目标的企业践行./.216（三）ESG指标与未来趋势对企业的可持续发展影响./.219五、战略层级的财务可视化./.220（一）第二曲线的全生命周期./.220（二）全行业核心指标追踪异常竞争./.222（三）决策前预测模型的搭建./.226（四）全预算执行效果与实时企业估值./.229第九章财务人和经营分析人的未来一、财务人和经营分析人的窘困与突破./.234（一）正视当下./.234（二）客观分析./.235（三）突破束缚./.235（四）构建能力./.236二、经营分析人的未来和能力构建./.237（一）构建基于业务发展的服务意识和防患能力./.237（二）整体目标./.238三、全方位打造你的综合实力./.240（一）底线监管./.241（二）顶线服务./.244
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在跟一位财务总监聊天的时候得知，他公司的总经理曾经在全体管理层大会上宣布未来将会从原先的业务主导公司各部门的管理模式转变为财务信息主导全公司业务的模式。当时的他踌躇满志，认为自己的职业生涯打开了一扇通向辉煌的大门，于是开始对各部门深入访谈，在业务一线、生产一线做细致调研，高薪招聘能力优秀的财务员工，搭建起完善的核算体系、财报体系、纳税筹划体系，也协同各部门完成了公司全预算体系。当这些工作做完以后，真正的挑战才刚刚开始。总经理要求财务部门提供业务执行的详细数据，而财务部门的凭证记录里并没有详细的进出货记录，只有以月度为单位的汇总记录，自然就没法跟总经理分析，只能到业务系统中查找。查找的过程中发现业务数据与财务记账数据有差异，一时又没法找到产生差异的原因，这让总经理不得不再找来业务负责人。总经理希望每天都能看到销售的具体情况和各大区的销售额增减变化，财务部门还是没法提供，这远远超出了财务总监对财务体系建设的范围，无奈的总经理只能从业务部门获取信息。在月度经营分析会上，财务部门展示了精心准备的各个业务条线的财务分析指标，但好像这些财务指标没有几个管理人员能看得懂，而且销售数据跟业务部门自己记录的也有很大差异。这导致会上就发生了争执，业务负责人因为财务部门的销售数据比自己统计的绩效成果少了将近一半而暴怒，其他各部门负责人也都应声给业务负责人申冤。经过这么几轮折腾以后，总经理也只能让财务总监重新回到财务办公室，老老实实地做好记账核算工作，再也不提用财务信息主导管理了，而财务总监进入高管层的路也就此中断。这个案例充分体现出管理层还是非常重视财务的，期待财务部门能够担当起帮助企业提升整体价值并获得资本市场青睐的重任。只可惜总经理高估了财务部门的数据能力，财务总监也高估了管理层对财务数据的理解力，以及高估了颗粒度不够细的财务数据与业务数据之间的可协调性，同时却低估了业务的复杂性。难道财务部门只能被动地接受各部门给的单据来记账报销做报表吗？财务部门的管理职能难道就真的没有任何发挥的空间了吗？财务是为业务服务的，如果缺失了这个功能，就只能变成记账工具，仅仅是记录本身的价值就远远小于对决策和管理的支撑。即便财务人有意愿为业务服务，但财务有自成一体的语言体系（会计准则）和操作规范，这使得财务人员在服务业务需求时被“禁锢”在财务语境当中。财务数据是通用的商业语言，理解财务和搞懂财务分析对管理决策的影响变得十分重要。除了让管理者尽可能地掌握更多财务知识以外，把财务指标和财务分析用更加清晰明了的图表展示出来成为最容易实现的目标。财务指标是体现公司经营成果、展现资源状况以及阐述资金流向的工具。有些财务人员为了能把财务指标跟业务管理者说清楚，可谓是费尽心思，可到头来往往心力交瘁也没得到很好的效果。这当然有财务人员不了解业务的因素，也有业务管理者不懂财务的因素，若不想办法加以调和，那么企业就始终处于管理与经营脱节、行动与成果脱节的状况。所以，让业务管理者看懂财务信息成为财务工作者非常重要的工作之一，而完成这项工作的工具就是将财务信息进行可视化呈现。财务可视化是财务人员特别希望熟练使用的工具，因为可视化让很多财务分析的结果一目了然。只是财务人员对可视化工具的使用却经常显得非常生涩，要么是不懂如何使用图表，大量使用繁杂的表格；要么是使用Excel自动生成的图表展示自己都难以说出问题的财务指标，领导听了也没有任何反应呢。即便是做成了图他还是没法理解，究竟是财务指标太晦涩，还是我做的图不好看？恐怕是因为你没有掌握财务分析的业务逻辑和财务可视化的基本原则而导致你做出来的图并没有真正产生作用。财务分析是要为企业决策和业务发展提供服务的，而财务可视化有助于财务分析更加直接、更加清晰明了地展现问题。善用财务可视化方法和工具就能够让管理者快速理解并迅速做出适当的决策，确保公司业务部门能够对分析结果做出响应。如何能够真正掌握可视化方法和工具呢，或者说财务工作者如何能够使财务可视化具有洞察力呢？这本书就给你一个解决之道，通过一些基本原则的学习和大量图表的效果展示，帮助你逐渐掌握财务可视化的思维构建能力，运用你所熟悉的工具来打造你所在企业里具有独特模式的可视化分析系统，在展示你强大的分析能力的同时，也能够帮助企业领导者和业务负责人发现问题，抓住机遇，创造出更大的价值。本书分为九章，每章中都有大量的实战图表供读者参考。整体上从现象问题入手，针对财务人遇到的问题讲述其背后真正的原因，以及用怎样的方式才能够有效解决，进而针对相关财务可视化的基础知识进行讲解，然后给出参考实例，让读者能够思考：还原到自己本职岗位上应当如何将学到的内容应用到实践中。第一章主要讲述如何理解财务可视化，以及财务可视化与其他可视化的关系，同时了解财务可视化的底层逻辑，建立对可视化的基础认知。读完这一章你自然就会知道为什么以前你做的财务分析不被领导重视了。第二章和第三章讲述财务可视化的底层逻辑，
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