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| 編輯推薦： |
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中国快递业蓬勃发展，而顺丰作为当今中国最成功的快递公司，其创始人王卫的经营之道无疑是值得所有渴望成功的人学习的，本书所要阐述的就是王卫和顺丰的成功之道。本书作者工商管理专业出身，作者以最专业的视角，解读王卫和顺丰的商业“机密”。
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| 內容簡介： |
电子商务的火爆使得快递行业也迅猛发展，而在当今中国众多快递公司中，顺丰速运无疑是相当成功的一家。然而，和顺丰的高知名度相比，顺丰的创始人王卫就显得尤为低调，这位管理着二十多万名员工的老板极少接受媒体采访。但是，接触媒体少，不等于没有故事，王卫的创业历程堪称传奇。
多年前，当顺丰“仅有”七万名员工的时候，阿里巴巴的马云就曾说过，他最佩服的人就是能管理七万基层员工的顺丰老板王卫。
王卫到底是一个什么样的人？他有什么样的传奇故事？为什么连马云都要佩服他？本书将向读者展现王卫的精彩故事。
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| 關於作者： |
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王楠，东北师范大学工商管理硕士，中国作家协会会员，资深传媒策划人士。笔锋犀利、言语幽默、文字功底深厚，能够在轻松愉悦的创作风格中将文学作品唯美诠释，尤为擅长人物传记、经管、社科及文史类作品的撰写及创作。
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| 目錄：
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引子 中国快递业的独孤求败
第一章 带着梦想上路
1.从“挟带人”起步
2.高端定位，一路“顺丰”
3.“非典”之机
4.收权运动
5.直营VS加盟
第二章 低调的CEO
1.深港神秘人
2.低调的“难言之隐”
3.企业家中的“孤独客”
4.“50万饭局”的背后
第三章 顺丰的民营大佬之路
1.“草根”的诞生，“偶像”的成长
2.乱象丛生，何以顺丰突围？
3.无限放大优势
4.客户至上，缔造王牌
5.来自“国家队”的挑战
6.航空争霸，谁主沉浮？
第四章 挑战“四通一达”
1.桐庐一家亲
2.EMS“暗战”顺丰，“四通一达”错位竞争
3.“慢递”动了谁的奶酪？
4.“铁老大”出山
5.“巨头”来袭
6.蝴蝶效应挫伤“四通一达”
7.“菜鸟”不菜
8.得华东者得天下
第五章 快递中的“慢姿态”
1．由外转内，暗殇顺丰自谋出路
2．顺丰“收钱”为哪般？
3．顺丰的“红色靠山”
4.跳出“电商包围圈”
5.当产业遭遇资本
6.引资不为上市，顺丰刮“逆风”
第六章 试水电商
1.顺丰E商圈，且行且谨慎
2.快递跨界之“劫”
3.E商圈“加码”，解决“最后一公里”
4.传统行业的“圈地运动”
第七章 顺丰“触网生财”，第三方支付“挂牌营业”
1.“顺丰宝”挂牌“营业”
2.崩塌的统一“大平台”
3.“三雄”相争，顺丰“加码”
4.支付域名的“保护伞”
第八章 顺丰“反7-11”开店
1.快递 便利店，顺丰的新“菜式”
2.入侵零售业
3.顺丰跨界经营，豪赌VS机遇
4.转型不是需要，是必要
5.铩羽而归，顺丰折戟沉沙
第九章 O2O的行业魅力
1.顺丰的“新路”
2.零售业“换帅”疑云
3.中国零售模式的“西学东渐”
4.O2O“突袭”，零售业转型刻不容缓
5.重整旗鼓，顺丰再试零售业
6.电商落地，快递加码
第十章 加速涉水
1.顺丰“尊礼会”
2.定位精准，前景堪忧
3.搅局，还是终结？
4.目标中高端
第十一章 “三战”电商
1.从礼品到食品，顺丰“高端”在路上
2.挑战高端，不是一件容易的事
3.专注于食品生鲜
4.打响生鲜电商之战
5.快递“触电”，各显神通
第十二章 顺丰优选，逆流而上
1.走入电商的“岔道”
2.优选“铺路”，顺丰自“元”其说
3.优选背后的“生意经”
5.走上“代运营”之路
第十三章 21万员工的管理之道
1.练好内功，先要平衡“五行”
2.心法四诀，避免“走火入魔”
3.给他尊重
4.条款是用来打破的
5.高效管理，对话“巨无霸”
第十四章 迷人的顺丰文化
1.企业低调，员工自豪
2.信赖，就是信得过，赖上你
3.业内的领袖，业外的偶像
4.顺丰是快递，公益是先锋
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| 內容試閱：
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引子 中国快递业的独孤求败
46岁的香港人王卫，系顺丰快递的舵手。与很多企业家不同的是，这名舵手只沉醉于自己那片海，终日与水手们打交道，不喜抛头露脸，更别谈主动挑起航帆，招摇过市了。
不过，顺丰这家企业自不待扬鞭自奋踢的。它是业界翘楚，它是一家神奇的企业，与领导人一样充满传奇。
20年时间，王卫从番禺码头的挟件员做起，一步步打造出了一个资产总额超千亿的企业，他本人因此荣登2013年福布斯中国富豪榜第22位，财富总额237.9亿元人民币。
顺丰，到底是一家怎样的公司？
它很热门，它不打广告，它很神秘，它很低调，它不打算上市，它的老总是马云最佩服的人……它有很多特质，这些特质让外界记住了它。或许，你也不必记住它，只需到大家小巷收发快递之处一睹真容，就能了解它的魅力所在。
当电商席卷全球，自配物流之势如火如荼之际，王卫却能一骑绝尘，不但于国内众多快递枭雄中拔地而起，且在对抗电商物流上亦毫无惧色，依然故我，实在叫人拍案。王卫，凭什么底气这么足？
快递资讯网的徐勇说：“给你三年时间，三十个亿，你也砸不出一个顺丰来”。作为国内排名第一的快递公司，顺丰甚至有着“中国版联邦快递”的美誉，这一切绝非空穴之风。无需去罗列顺丰每年的营业额——当然，营业额这种硬指标或许更能说明问题，单看其能一挑五家快递企业，即足见它的翻手之力。
今日，年逾百亿的顺丰，在王卫手中依旧鲜活无比，若说毫无疲态可言，却有言过其实。不过，也恰是时不时的风水轮流，更可见顺丰的“顺风”之态。
论及顺丰的成功，与深挖任何一家企业成功之道一般无二。领导者的睿智总是要排在首位，王卫的商业谋划之法，大有武侠领域的“独孤求败”之状，“化无剑为有剑”，招招制敌。
王卫的为人，王卫的管理，王卫赋予顺丰的文化……皆为传奇！
从“挟带人”起步
如果统计一下国内商业大佬的性格，我们会发现，“大胆”总是个标杆儿角色。大胆，给人最直观的感觉是：无所畏惧、出手迅速、不计后果。
若真把大胆的特点放在王卫身上，恐怕并不合适。它低调、内敛、守规矩、懂吃亏，通俗点说，或许有些闷。这样的性格在商场打滚，是否会吃亏？一切，皆有渊源。
1971年，王卫在上海出生，他的家境尚算不错，父亲是一名空军俄语翻译，母亲则在江西一所大学教书。不是标准的书香门第，可王卫骨子里仍有些风雅之气。
7岁那年，王卫跟父母搬离居所，迁至香港。
七八十年代的香港，寸土寸金，商业氛围浓郁，人们的生活节奏与今天不可想提，但较之内地来说，却是形如泾渭的。在这样的环境中，王卫也自然被熏陶出了睿智型头脑，这是他日后从商的本钱。
环境对于塑造人本身性格的影响不言而喻，自古及今，莫不如是。年幼的王卫在香港这一与国际靠拢的都市生活，内心自有的敏感教会了他“保守”。当然，他的保守系相对而言。较之于一些商界大佬们的破釜沉舟，王卫显得似有“裹足”。
香港的商业环境发达，混入其中者各怀手段，想来，这些在年幼的王卫眼里，是一种“不应出”的手法。
高中毕业后，王卫打消了再去继续升学的打算，十几岁的他投身于香港叔叔的工厂中，成为了一名普通学徒。这种人生模式，与霍英东、李嘉诚颇为相似。于复杂环境之中，以一颗纯洁之心滚爬，是很容易学得一身过硬的生存本领的。
学徒生涯鼓励着王卫，他开始慢慢学着做生意、开工厂。最初，他脑子里空空如也，没有很具体的经商思路，只能摸着石头过河，看人家做什么赚钱，他也做什么，并不会思考自己的条件及市场环境。
初期模仿式的经营，让王卫学会的不是找准哪个市场空白，而是吃亏。那时候，他的生意多半失败，现实让他变得更加清醒，他开始琢磨如何运筹，如何变得更精明，更有商业眼光。
90年代，王卫抓住了一个机会。
广东与香港毗邻，王卫在广东顺德做印染生意时，总要把样品寄送到香港给客户，期间耗时较长。后来，还曾在码头托人捎样品到香港。无论怎样，都要费上一番周折。
那时，香港的不少生意人都把厂子设在广东，于是邮寄需求一目了然。王卫看到了被人忽视的市场空白，他本人也有受人之托稍带些小物件的经历。时间一长，王卫脑子里冒出个想法：何不以此为机，专门去做物件收发的公司呢？
说干就干，22岁的王卫从父亲处借了10万元启动资金，与几个朋友合伙成立了专门收发快件的公司——并于1993年3月26日正式成立顺丰公司。创业之初，公司仅有6人。可谁会想到，这个作坊式的小公司，日后会成为快递巨擘呢？
古之得天下者，要有“天时、地利、人和”的条件，做生意也不例外。王卫有内地、香港往返的经验，算占了地利，有启动资金及合伙人，是为人和，那么天时呢？
自1978年“改革开放”以来，沿海地区经济发展迅速，与港澳地区亦有诸多资本输入、输出，这带动着整个珠江三角洲地区的发展。至1992年以后，深港间出现了“前店后厂”的经济模式，直白地说，生意人多把店面设在港澳地区，工厂则成立在珠江三角洲。若从运输方面讲，当时的大背景所抛出的是货运商机，这也是那个黄金时代的冰山一角。
王卫和合伙人，就是这冰山一角中的掘金者。最初，他们能做的收发物件有限，也比较辛苦。可以想象，在拥挤的人群中，几个人拉着拉杆箱子行色匆匆，风雨兼程，这种现实让王卫牢记于心。后来，王卫一手打造的顺丰快递成为业界翘楚，他从不忘自己冲在第一线的那段经历，屡次强调：一线业务员才是“最可爱的人”。
“挟带人”时期，是王卫打基础的关键期，这份辛苦也为他沉稳的性格注入了极重的元素，始终让他在光环和鲜花面前保持低调。这也是顺丰的特质之一。
事实上，王卫将顺丰最初打造的业态并不规范，似有扰乱市场秩序之嫌的。“挟带”，顾名思义，并非按照正常的物件寄送流程。不过，对于寄送者和顺丰来说，则双双获益：一个支付的钱少，一个可赚取利润。
一般情况下，顺丰的早期业务流程是这样的：收到寄件人消息，于前一天上门取件，次日由业务员“挟带”出境，自香港收到物件后，再行带回。
那时，番禺至港澳的快船系“挟带”出境的重要路线，王卫也很看重，顺丰的很多业务都依托于此。这无疑是条发财门路，因早期快递市场混乱，政府监管不严，门槛也极低，除了王卫，也有很多人效仿“捞钱”。
王卫若一直继续下去，他也只算是接着改革开放的春风，小赚一笔的土豪了，根本谈不到掌托百亿资产的顺丰。他看到了混乱局面的结局，故而绝不想尽早“送命”。
他迅速抽离出身，把顺丰的业务逐步正规化、规范化，跳出了鱼龙混杂之所。他很清楚，政府早晚会监管快递市场，等待火烧眉毛就来不及了。这样的战略眼光，让王卫一枝独秀，成为快递业的一株奇葩。
那时的王卫处在一个年轻气盛的时段，年轻人多难把握自己，可他不同，很有原则。投机生意是他排斥的，投机、走私在他眼里只是一个过程，他的目标是做企业。因此，即便“挟带”很有赚头，且成本不高，王卫还是决心转型。
几番思量，王卫靠着自己对市场的嗅觉，做出了低价揽件的决定，即以低于市场价30%的价格收件，且依旧实现快速发件。
这样的决定于乱象丛生的快递界是否明智？王卫的小团队可与“挟带”群落抗衡？当一切未发生之时，谁也料不到结果如何。可王卫决心把快递做到专业，而专业是需要付出代价的，这一点他心知肚明。
高端定位，一路“顺丰”
在顺丰走向正轨的过程中，王卫性格中的诚信、规矩、谋略发挥了巨大作用，这是顺丰的福气。
决定“改邪归正”的王卫，思前想后，最终决定采用“低价收件，高速发件”的策略压制竞争对手。
说压制对手，倒不如说他先是要完成自己对“企业”二字的内心升华。他不希望自己永远只是“挟带”的角色，他要变得更加专业。这样的做法，不但成全了他的“企业情结”，更直接对周围的对手们造成了威胁。
他的策略很快得到一大批中小商家的广泛簇拥，这为顺丰培养了一批忠实的客户。
客户剧增，业务攀升。王卫也审时度势，马上启动预先计划，意欲把顺丰的员工打造成正规军。他让员工把之前的散件集中打包成统一的快件，然后再进行发送。可以说，从一开始，顺丰就走上了一条专业化之路。
“深港线路”是顺丰的起点，是王卫第一桶金的来源地。王卫眼见顺丰发展上路了，也未曾抛弃这块“肥田”。他以顺德为大本营，接着逐步向四周扩大版图。通过对广东业务的成功复制，长三角、华中、华北……祖国各地都渐渐有雨后春笋般冒尖的顺丰身影。
王卫对顺丰的打磨十分精心，这促使顺丰的生命力日益旺盛。至1997年香港回归之际，顺丰已悄然成为深港货运领域的巨擘，其总收入的四成均来自于国内快递业务，自此，王卫带领的顺丰“双管齐下”，席卷全国之势指日可待。
顺丰的发展速度如此迅猛，在一众快递“大小鱼”中脱颖而出，那么他到底有什么法宝？其实这一点并不奥妙，所谓的秘诀，都在王卫的经营中一览无遗。
有人曾做出了这样的总结：拉动顺丰高速发展的有三驾马车——高端定位、航空运件、直营模式。
顺丰杂志产品定位方面的精准与谨慎，与掌舵人王卫本人的性格密切相关。
自1996年开始，顺丰于国内快递业发力，此时，宅急送、申通也方兴未艾，于快递行业蓬勃发展的黄金时代崭露头角。那是个疯狂的时代，处处是商机，处处有市场，似乎能称为“业务”的都有银子可赚。快递业处在这样的盛世之中，“企业定位”这般考虑似乎多余。
当时，起步的快递公司无一例外地实行多样化产品定位，同城、异地，甚至国际快递，只要是快递业务，则照单全收。还有很多同行走上了“快递优而物流”的路线，纷纷拓展了物流业务，谋求着看似的“大而全”局面。
与所有同行不同的是，顺丰始终坚持着精准而谨慎的市场定位，用王卫的话说，那就是：只做快递，只做小件，不做重货！
这种定位的形成，会斩断顺丰业务链条中不少“食物”，大有壮士断腕之意。多数同行奉行来者不拒原则，王卫却果断剔除五六元的同城快递客户，更把与四大国际快递——DHL、UPS、TNT、联邦快递业务重叠的高端客户群摒弃。此举，是顺丰日后能驰骋快递业的关键点之一，毕竟，与那些大佬们死磕，下场是可想而知的。
那么，小客户不要，高端客户也不要，王卫究竟要什么呢？很简单，两梯次中间的“中端”客户。对于这些客户，顺丰给予的服务依旧高端，当然，价格也水涨船高了。
这样的产品定位，在当时可以说是冒天下之大不韪，但王卫有自己的理解。中端客户的忠诚度较高，且对快递价格的承受力强，因此不会因贪图便宜而选择速度和服务一般的快递。
正是意识到这一点，王卫觉得顺丰必须“针锋相对”，有的放矢。他迅速采取新的竞争策略——提速、提服务！
从前，为了赢得竞争，他舍弃了利润；如今，还是同样的目的，他要再拿回应有的利润！他放弃价格战，将快递价格从15元提高到20元。
价格涨了，服务也一样跟着涨。别人48小时到达的件，顺丰36小时送到，别人36小时，顺丰24小时！别人用电动车送件，顺丰用金杯车送，别人金杯车送，顺丰用飞机送！只要能为客户争分夺秒，顺丰不惜重金！
除了提速，王卫还注重提升顺丰的服务水平，他不惜重金购买最先进的手持终端——巴枪，时时扫描快件，时时跟踪快件运行轨迹，这便做到了对快件行程的了如指掌。
在快递业中，“暴力分拣，野蛮操作”几乎是业内不成文的“规矩”，这也是此行业饱受诟病的一大因素。王卫力求打造专业、完美的顺丰，自然不会让这种情况发生在顺丰。于是，一项作为三驾马车之“基”的硬性要求，成为顺丰异于同行的有一独有属性——人才。
顺丰频频招收高学历人才，更屡屡引进高素质管理人才，甚至聘请IBM公司做管理咨询，这一系列高端之举，实在让顺丰于良莠不齐的快递业中脱颖而出了。
正是王卫长期坚持的“优质高价”策略，助推公司一路“顺丰”。王卫相信良好的口碑可以口口相传，顺丰从不做广告宣传，也没有任何推广手段，而且收费常年居高，然而在与申通、宅急送的竞争中，顺丰却一直领跑，显然，“优质高价”的准确、高端的市场定位功不可没！
“非典”之机
在20世纪初的几年里，快递业的门槛并不高，也许是未有行业巨头的震慑，以致杂七杂八的民营快递公司如雨后春笋般地涌现而出。那时，仅仅几年的工夫，中国大地上就林立起上百家快递公司。
这些草根公司依靠极低的成本进行高速的业务扩展，这对顺丰造成了一定的“围剿”式威胁，其地盘开始被蚕食。然而，此类指望着从顺丰的疆土上割下一块半块肥肉的小公司，却因为业内不可避免的低廉价格战，使得业务同质化严重。显然，这对通过定位快递市场中的中端客户，而走出同行业的价格战的顺丰无法构成实质性威胁。
不仅如此，王卫带着顺丰锁定了中端客户，明确市场定位后，又随即亮出第二张王牌——航空运件！
2002年，顺丰总部在深圳福田成立，王卫希冀大杀四方。
2003年，一场令国人恐慌的“SARS”疫情爆发了，而自深广地区显出病例的现实，无疑应该让顺丰遭到重创。可令人惊叹的是，顺丰非但没有因此裹足，反倒迎来了其历史发展中最好的契机。
非典期间，广东地区成为SARS传染最严重的地区，人们谈非典而色变，大多呆在家里不敢出门。而让客户足不出户即能业务正常，恰是快递公司的基本宗旨，故此非典的来袭，为快递业注入了新鲜的“血液”。
那段时间，安居于家中的人更多地选择快递公司帮忙进行运送物件，顺丰藉由其行业属性和积累的口碑，业务量一度逆势上扬。
对于快递业而言，最重要的非时效性莫属，时间就是金钱，只要能缩短运件时间，就能走在对手的前面。
王卫审时度势，通过对国内快递市场行情的分析，敏锐地发现此时快递市场的新需求——人们运件时首要看重的是“准时到达”，其次才是“价格公道”，于是，王卫迅速做出反应——用飞机运件！飞机运件成本不菲，但王卫在提速上素来一掷千金！
“非典”期间，多数行业受到不利影响，航空运输遭受巨大打击这一现状不言而喻，故而运价大跌。王卫辨析市场动向，看出此非常时刻绝对是千载难逢的好时机。当然，这种“利好”于他而言，并非只谋利益，不求道德。
王卫的打算是，借此时机同扬子快运签下租用飞机的合同，成为国内首个将快递运上天空的民营快递企业，以将正执迷于价格战的同行们远远甩在身后，奠定顺丰的江湖地位。
从陆地到空中的变化，让顺丰的送件速度在业内首屈一指，具有决胜的优势。北京、上海、广东、深圳均为快递热门路线，出货量大，对大部分同行来说，下午收件次日送达的几率相对很低，而顺丰即便在下午6点钟收件，次日一早即可让物件抵达目的地，显然，超快的速度，早已淡化了15元提升到20元的涨价现实。
速度，几乎成为顺丰最显著的特质，一旦客户遇到重要快件马上寄送，他们的脑海里最先浮现的多半是“顺丰”二字。这种物件数量累积的情形，迅速提升着顺丰的业务量，也从侧面缓解了包机成本带来的隐性压力。
同时，随着人们消费能力的逐步提高，一些曾经对运货时间和运货服务要求不高，只追求低廉运费的消费者，也开始逐渐选择运货更快、服务更可靠的快递公司，因此，很多低端的快递消费者便慢慢升级成为顺丰的客户。
由此，顺丰又进入了一个业务爆发式增长的黄金阶段——年营业额由2003年的两三亿，一跃上升至2004年的14亿元，再到2006年的30亿元。彼时，顺丰正式确立了自己在国内快递市场中的高端领导者地位！
虽说稳健快速的发展，让顺丰可傲视群雄了，但王卫对此并不满足。从航空运价尝到甜头以后，他萌生了更大的野心——自己买飞机！
“非典”过后，航空快递业务量越来越多，自2004年开始，顺丰每年在航空业务上的增幅都超过70%，显然，租用飞机已不能满足其与日俱增的业务量。且此时的竞争对手也已经尾随顺丰来争夺航空快递的市场份额，因此购买自己的飞机，组建自己的航空公司，已成为顺丰的一个必然的战略性选择。
当然，这是一个艰难的选择。
是时，包机的成本在一个可控范围之内，也更加省心省事，而自己组建航空公司，所要冒的风险巨大：购买飞机不难，期间的飞机的维修费、航空燃料费、飞行员工资、机场起跑费等一系列成本，则成了一个没底儿的“窟窿”，一旦顺丰的业务量稍有下滑，便无力支撑飞机的使用率，继而会形成高昂的成本，这很容易就令顺丰陷入不可挽回的绝境。这等同于在顺丰内部安置了一枚随时可被引爆的“炸弹”。
然而，抱定“做一件事就要做到极致”的王卫，还是决定跟自己赌一把！
其实，王卫并无丝毫碰运气之嫌，他的“赌”也是经过了深思熟虑的。当时，国际上的四大快递巨头都早已用飞机运快件，顺丰购置自己的飞机，是紧随国际步伐之举。当然，若只为这没来由的追风，显然不是王卫的个性。
顺丰凭借100%的业务量年增长额，购置自己的飞机完全可以满足其使用率，同时顺丰如果拥有了自己的航空公司，就在产业链上占据了主动权，不仅可以自由选择更加经济适用的机型，还能根据市场变化开发成体系的顺丰产品。正是有了这般考虑，王卫才敢放手一搏。
2009年2月9日，顺丰航空有限公司正式开始筹建，由深圳泰海投资有限公司和顺丰速运有限公司共同出资，注册资金1亿元，以深圳机场为运营基地。
同年11月，顺丰航空正式获民航总局批准运营——两架飞机更成为顺丰的“硬头货”。是时，顺丰当之无愧成为国内首家使用飞机运件的民营快递公司，真是牛气冲天！
从租飞机到买飞机，王卫在快递提速上实现了华丽转身，令同行望尘莫及。
截至2013年11月，顺丰航空已经拥有13架自由运输机，另外还租赁了19架全货机，其利用32架的机队规模，为全国各地的客户提供着优质高效的服务。
据顺丰航空的规划，2015年顺丰将拥有69架全货机；2021年，预计拥有196架飞机，货运量预计超过600万吨。而根据中国民航总局的“十二五”规划，2015年中国航空货运量将达到900万吨，由此可见中国的航空货运有着极其广阔的发展空间，这也为顺丰的航空快运未来提供了无限可能。
顺丰，这样一个一无背景，二无资源，三无实力的民营企业，只所以能在航空快递领域取得如此令人瞩目的成绩，有一个原因便在于竞争对手的“不作为”，正是由于国内众多快递企业大多缺少谋略，缺乏国际化视野，才烘托出了顺丰的成功。
其时，拥有谋略和野心的王卫，已慢慢将眼光瞄准了国际快件，开始拓展起自己的海外业务。在“海淘”日渐兴起的今天，我们有理由相信，顺丰会在自己的国际化道路上扮演越来越重要的角色，借助航空运价的优势飞得更高！
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