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| 編輯推薦： |
世界规模蕞大、年收入超10亿美元的马戏团前任CEO丹尼尔拉玛尔著作。自2001年加入太阳马戏起，拉玛尔担任过太阳马戏的总裁、CEO长达20余年，在他领导太阳马戏期间，这家充满创意的公司从2000名员工、7场演出的规模，发展为5000名员工、44场演出在世界范围内上演的大型娱乐组织。公司的年销售额增长至10亿美元，利润率为20%，每年全球有超过1500万人购买其演出的门票。有很多研究者曾对太阳马戏进行分析研究，但这是第/一本由太阳马戏的内部人士、乃至正是带领这家公司创造了奇迹的人，在这本书中分享的第/一手经验。
这将是打破你思维禁锢的一本书，带你重新感受创意的力量。不要认为你的企业并不是一家马戏团，就不需要学习创意管理。事实上，没有创意，就没有生意。创意属于每一个人，如果精心培育，它会将你的成就带到一个全新的高度。拉玛尔在娓娓道来的故事中，向你讲述了创意管理的核心奥秘。
电影制作人詹姆斯卡梅隆，迪士尼公司总裁、CEO鲍勃·查佩克，《哈佛商业评论》中文版执行总编程明霞倾情推荐联袂推荐。
湛庐文化出品。
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| 內容簡介： |
如何打破阻碍你创意思维的限制？什么时候该选择勇往直前、什么时候该选择急流勇退？如何将创意和商业结合起来？
在《把创意作为战略核心》这本书中，在太阳马戏工作二十余年的前CEO丹尼尔拉玛尔分享了他在领导这家在行业“领头羊”公司时总结的经验，并且对上述问题给出了独特的见解。没有创意，就没有生意。本书揭开了太阳马戏大获成功背后的谜底，教会你无论在什么行业、什么职位，都能够通过打开创意的大门获得成功。
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| 關於作者： |
丹尼尔·拉玛尔
Daniel Lamarre
太阳马戏董事会执行副主席，曾任太阳马戏总裁兼首/席执行官。在加入太阳马戏之前，拉玛尔曾担任TVA总裁兼首/席执行官、加拿大国家公共关系公司总裁，曾为博雅公关公司在蒙特利尔开办办事处，还曾从事新闻工作10年。
在太阳马戏工作的20余年时间里，拉玛尔显示出了在领导创意公司方面的才华，带领着地球上蕞鼓舞人心的公司之一太阳马戏团实现了蓬勃的发展，还于2021年实现了太阳马戏的重生。
2001年他加入马戏团担任总裁时，该公司有2 000名员工，有7场演出。5年后，自拉玛尔成为首/席执行官至今，马戏团有近5 000名员工，有44场演出在世界范围内上演。公司的年销售额增长至10亿美元，利润率为20%，每年全球有1 500万人购买其演出的门票。
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| 目錄：
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序 言 没有创意，就没有生意
引 言 将创意置于战略中心
价值9000万美元的宏大设计
为创意之花的盛开创造条件
快人一步寻找新事物
这是一个属于艺术家的时代
第1章 任何时候做出一个有创意的决定都不晚
找到你热情的核心
创意是一项团队运动
在忠诚的基础上建立关系
重塑你的行业
拥抱生活的戏剧性
你必须直面危机
优先考虑创意，为自己的想法而战
做好准备，与太阳马戏一起出发
第2章 对待新创意的正确方法绝不是直接说“NO
打造一个创意中心
当你要做一个重大决定时，无知可能是福
探索每一种把创意变成现实的可能性
千万别充当销售员的角色
学习业务，学习每一处细节
在创造性和实用性之间达成平衡
告诉创意团队你需要什么样的创意
允许创作自由，但要监督创作过程
为客户着想，要听客户自己说
不要将传统的管理方式强加于一个创意组织
重视有争议的话题
了解自己的品牌
不断拓展创意的边界
应对创意引发的不确定性
第3章 创造性合作需要尊重和信任彼此的专长
用创造性的方式展示你的工作
当太阳马戏遇到披头士
相信创作的过程
情感可以推动项目向前发展
不要把你的观点强加给合作伙伴
寻找创造性的方法来打破僵局
尊重与信任你的合作伙伴
怀疑与不确定，创造过程的一部分
充分动员身边的力量
不要让批评扼制创作过程
创作的过程困难重重，你唯一所需要的是爱
第4章 只有盈利、没有创造力的项目会毁掉公司
创始人一定要学会放手
领导者的分歧要关起门来讨论
摘下你的有色眼镜
判断新项目是否启动的“四大准则”
管控你的热情，防止过度扩张
坚守自己的核心业务，不要试图满足太多人的要求
不断去寻找新的挑战
无论多么有利可图，都不能损害品牌形象
为员工提供一个安全的环境
第5章 让每一个成员都感觉自己是创造性过程的一部分
认真倾听员工的意见
在谈判前做好一切研究工作
警惕自满情绪，一次成功不代表下一次也成功
在内部培养人才，保持竞争力的关键
建立一种鼓励人们展示技能和抱负的开放文化
不要招聘，为每一场演出寻找最好的艺术家
保持开放心态，你永远不知道下一个伟大的创意从哪来
创造“创新细胞”
让团队中的每个人都参与研发
与可以激励你达到更高目的的管理者一起工作
第6章 无论何时都要保护创意团队不受干扰地工作
越是变革时期，越要保持稳定
与优秀的人共事，好事就会发生
承认自己的弱点
通过发挥优势来成长
保护创造者
善于利用经验教训
接受失败
第7章 面临绝境最好的策略就是创意优先
先照顾员工，再考虑成本和影响
当基础业务很大时，最明智的方法是坚持下去
与迪士尼合作“艺术人生”
当日子变得艰难，就变身“酷战士”
你必须忍受短期的痛苦，才能获得长期的利益
一个非常理想的被收购对象
忽略噪音，将宝贵的时间用来拯救公司
想象成功，将正在为之奋斗的结果可视化
在创意与现实、梦想与买单之间保持平衡
中场休息结束，太阳马戏回来了
后 记 创意管理需要想象力，也需要自律
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| 內容試閱：
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序 言
没有创意，就没有生意
也许你会好奇，为何要读一本关于马戏团的书？但是我想在书里告诉你，这家马戏团是怎样从数十人的团队发展成为全球娱乐巨头，从财务泥潭和十亿美元的负债中，借助创意的力量起死回生、重启它在六大洲的演出。
2020年，也就是我在太阳马戏娱乐集团（以下简称太阳马戏）担任首席执行官的第14年的年初，太阳马戏已经在全世界范围内拥有了44个现场演出剧目，年收入飙升至10亿美元，我们的品牌广受欢迎、家喻户晓。我从那时起便开始撰写本书，以讲述创意在打造一家伟大公司的过程中所发挥的不可或缺的作用。
而后，新冠疫情突然袭来并在全球范围内传播，太阳马戏别无选择，只能取消所有44个剧目的演出，并向法院寻求破产保护。我们原有5000名员工，很不幸，随着我们的收入下降到零，我不得不解雇其中的95%，我的写书计划也被搁置了。毕竟，谁愿意读一本关于一家濒临死亡的公司的书呢？
然而，我下定决心，不仅要拯救太阳马戏，还要继续写这本书，把我所学到的东西写出来。这是我能够坚持下去的动力。随后，在我们最艰难的时刻，不可思议的事情发生了：我不断接到蓝筹股投资者们的电话，他们表示愿意收购我们公司。这样的事让我惊呆了：一家没有销售额、只剩下骨干员工、没有复工时间表的公司，怎么会成为竞购战的争夺目标呢？
答案很快就明晰了：吸引投资者的是太阳马戏这个品牌的巨大影响力和它拥有的知识产权的价值。几个月后，我们被债权人收购，这些金融家吸收了我们9亿美元的债务，并额外投资了3.75亿美元，用以帮助太阳马戏起死回生。这使得我们公司在还处于瘫痪的状态下，市值就达到了惊人的12.75亿美元。
这一系列不可思议的事件，说明了创意为何在商业中如此重要。毕竟，我们没有实物产品，没有工厂或库存，也没有昂贵的不动产。但我们拥有更宝贵的东西：源自艺术家头脑、心灵和身体的无限创意。
事实上，我认为，无论你是企业家、高管还是专家，如果你没有优先考虑创意（它在词典中的定义是“产生新事物或使其存在”），你就是在浪费自己的时间。除非能不断发现新的方法来让客户的生活变得更好，否则没有一家公司值得存在。简而言之，没有创意，就没有生意。
对大多数人来说，任何不可预见的事件在任何时候都可能使一家公司或一个人的职业生涯失去平衡，例如一项新的技术进步、竞争对手发布的新产品、一次自然灾害或经济危机等。正如你将在本书中看到的那样，无论你的麻烦来自何方，创意都是帮助你破浪前行并再次茁壮成长的关键。
今天，我很高兴地说：“太阳马戏又回来了！”我们最先在中国和墨西哥恢复驻场演出，随后是我们在拉斯韦加斯的标志性作品《神秘》（Mystère）和OA，再然后是《迈克尔·杰克逊一号》（Michael Jackson ONE）、《披头士之爱》（The Beatles LOVE）和Kà。门票很快就售罄，观众涌入剧场，再次欣喜若狂地到现场观看我们的演出。随着我们继续在全球其他地方重新推出演出，我们在舞台上取得的惊人成绩告诉世人：一切皆有可能。
我很荣幸能够在过去的15年里担任太阳马戏的领导角色，并深深地为那些坚韧不拔的艺术家感到骄傲。希望本书里的经验教训会对你有所帮助，给你带来深刻的启发，在你的个人生活和职业生涯中形成巨大的创意源泉。
引 言
将创意置于战略中心
当观众们在黑暗的剧场中安顿下来之后，扮演利物浦水手的杂技演员爬上悬挂在天花板上的绳索，剧场里响起了保罗·麦卡特尼（Paul McCartney）、约翰·列侬（John Lennon）和乔治·哈里森（George Harrison）A华丽的无伴奏合唱和声。
此情此景发生在2006年6月30日，拉斯韦加斯的美高梅梦幻酒店，《披头士之爱》的首演之夜。那时正担任太阳马戏首席执行官的我，感到既紧张又兴奋。我无法像其他人一样心情轻松地观看演出，相反，我的思绪又飘回了促成这一神奇时刻的那一连串不可思议的事件上：我们与保罗·麦卡特尼、乔治·哈里森、林戈·斯塔尔（Ringo Starr）、奥利维娅·哈里森（Olivia Harrison）和小野洋子在伦敦一家酒店套房里的第一次会面；在最终达成协议之前，与诸多团队无休止的谈判—披头士乐队的管理机构苹果军团公司（Apple Corps）、各家唱片公司、美高梅梦幻酒店的所有者美高梅国际度假酒店集团；邀请号称“披头士乐队第五位成员”的乔治·马丁（George Martin）和他的儿子贾尔斯·马丁（Giles Martin）创作配乐；陪同麦卡特尼到彩排现场，鼓励我们那些可敬的演员和工作人员。
环顾《披头士之爱》演出现场那些充满灵感的设计，我想起了另一个重要的转折点，它为创意所面对的最大挑战之一作了很好的注脚：如何消除伟大的构思和实际执行之间的鸿沟。
价值9000万美元的宏大设计
两年前，作为总裁兼首席运营官，我做了一件颇为困难的工作，那就是说服美高梅梦幻酒店再投入3000万美元来翻新剧场。我们的设计师让·拉巴斯（Jean Rabasse）和他的团队希望摆脱传统的舞台结构（观众面向舞台前方），而代之以分层座位的圆形剧场概念，从上面俯视舞台的观众会感觉自己处在一个大顶帐篷之中。这个设计还巧妙地让人想起披头士乐队1969年在伦敦举办的著名的屋顶音乐会。设计中计划在整个剧场内放置6300个扬声器（包括每个座位前后放置的小型音响设备），这些装置将让马丁父子的混音听起来尽可能地宏大。
这个美丽的愿景面临一个大问题：美高梅国际度假酒店集团刚刚花费巨资，为我们在美高梅梦幻酒店新上演的盛大剧目Kà建造了巨大的可移动舞台，已经没有心情继续耗费钱财。3000万美元的翻新费听起来好像很多，但这确实只是我们驻场演出所需的所有复杂索具和技术的最低预算要求。
看到设计团队与美高梅集团的预算限制之间正发生巨大冲突，我知道我必须采取行动了，而且越快越好。那时我刚加入太阳马戏没几年，但我已经逐渐明白金钱和创意之间共生关系的一个基本事实：它们都极度需要对方。
带着拟议的剧场设计效果图，我和太阳马戏的联合创始人吉勒斯·斯特-克鲁瓦（GillesSte-Croix）一起乘飞机前往拉斯韦加斯，直接去游说美高梅的子公司梦幻酒店的首席执行官博比·鲍德温（BobbyBaldwin）。鲍德温的日程表已经排满了，但我们的事也不能再拖了。于是斯特-克鲁瓦和我决定前去鲍德温最喜欢的那家餐馆，在他总是坐的那张桌子旁给他一个惊喜。我们走近餐桌，鲍德温叫道：“你俩来这里干什么？我正吃午饭呢！”
“我们只需要你5分钟的时间。”我边说边拿出了效果图，简要说明了设计理念。“看这个，这难道不是一座很了不起的剧场吗？这不是很适合《披头士之爱》的演出吗？”鲍德温摇了摇头。“你知道预算，”他说，“拿出3000万美元，我可做不到。”
“但这是一个辉煌宏大的设计！”斯特-克鲁瓦说，“它正是我们需要的、为伟大的演出所做的设计，只有这样才能吸引大量的客人前来！”不用他补充也知道，大量的客人意味着会在梦幻酒店消费重金住宿、购物、饮食等。这是我们与主办我们演出的酒店通常签订的协议：他们建造剧场，我们吸引客人。5分钟很快就到了，但在离开之前我们把设计效果图留在了桌子上。
几天后，鲍德温与我们整个创意团队召开了一次视频会议。“丹尼尔，”会议开始时，鲍德温说道：“你觉得建造你所要求的剧场要花多少钱？”我耸耸肩：“我对拉斯韦加斯的建筑成本一无所知……”他说：“好吧，让我告诉你，你那该死的剧场要花9000万美元！”
坐在会议桌旁的所有人都睁大眼睛，面面相觑。这个价格是原本预算的3倍！“是的，呃，确实很多。”我说，“你召集这次会议就是为了告诉我们这件事吗？”他厉声说道：“不！我召集这次会议，是为了把你们这些创意人员都记录在案，你们的这部作品最好是够精彩—精彩到爆！”
房间里爆发出一阵笑声。在策划的早期阶段，没有人知道我们会创作出什么样的作品，也不知道它会取得多大的成功。但是鲍德温显然对我们有信心。他愿意将6000万美元的赌注下在太阳马戏身上，相信我们会再次制作出一部可以在未来几年销售一空的剧目，就像为美高梅旗下的其他产业打造的《神秘》和O那样，将欢乐和奇迹带给大批粉丝，并让我们双方都大赚几百万美元。
然而，在这一刻之前，并非每个太阳马戏的成员都确信我是真正地理解了为什么我们的作品如此成功—我们建立了一种将创意看得高于一切的公司文化。作为一个新来者，我还有很多事情需要证明—我是那种会举起双手说“对不起，伙计们，美高梅公司没有这项预算”的高管，还是会为了他们而努力奋斗的高管？
现在他们有了答案。当会议在微笑和大笑中结束时，我能感觉到创意团队开始用不同的眼光看我。我们双方建立起了信任。他们目睹了一个事实：我毫不犹豫地利用太阳马戏的影响力，说服拉斯韦加斯的一位杰出高管额外掏出了6000万美元，让他们可以制作自己梦想中的剧作。
这是一个多么美妙的梦想啊！回到梦幻酒店的演出现场，披头士乐队正在演唱专辑《阿比路》（AbbeyRoad）中的歌曲《因为》（Because）最后那段华丽的和声。水手们滑下绳索，《生命中的一天》（ADayintheLife）最后的和弦响起，紧接着是《一夜狂欢》（AHardDay’sNight）开场的和弦。接下来的时刻，斯塔尔在《结束》（TheEnd）中的鼓独奏点燃了整场表演，舞台上同时迸发出各种光、声和色彩，穿着华丽服装的舞者尽情释放热情。我们可以听到粉丝的尖叫、吉他的哀鸣，紧接着从最先进的扬声器中爆发出麦卡特尼的声音：“乔乔觉得自己是个孤独的人，但他知道这不会持续很久……”
现在，观众们已经被深深地吸引住了。剧场的布局设计让大家如此接近演员们的表演，以至于感觉自己就像置身于演出之中，同时又是环绕在舞台四周的粉丝群体的一部分。这种沉浸式的体验是在传统剧场中不可能感受到的。观众们明白，自己获得了某种特别的东西。除了由于新冠疫情而中断17个月，《披头士之爱》已经持续演出了超过15年。
最终，剧场翻新费攀升至1亿美元。但可以肯定地说，梦幻酒店赚的钱不仅覆盖了这笔投资的成本，而且还有盈余。
富有创意会让人变得脆弱。除非觉得周围的人可以信任，否则人们不会愿意让自己的想法和情感自由表露，而这种表达方式，正是创新所需的，这是人类的天性。这也就是为什么在努力创新时，建立一个安全港如此重要。
为创意之花的盛开创造条件
在过去的20年里，我在太阳马戏的工作只有一件：为创意之花的盛开创造条件。我一直喜欢与各种各样的艺术家在一起，尽管我自己并不是一名艺术家。2001年，当40多岁的我以一名高管的身份加入这个令人惊讶、激动又古里古怪的马戏团时，我只是一个传统而平凡的商人。正是在那个时候，我发现了自己的人生使命：为艺术家创造就业机会。
对我来说，没有什么事比给一部新剧目开绿灯更令人高兴了，因为它可以给一位优秀的导演、一个创意团队，以及数十名演职人员同时提供工作机会。在太阳马戏，我不仅学到了有关创意的知识，比如创意是什么、它是如何运作的，还感受到了它所拥有的不可思议的力量。当我第一次来到太阳马戏位于蒙特利尔的公司总部时，公司内部有一个共识：我们7个剧目的演出（2个在拉斯韦加斯驻场演出，1个在奥兰多驻场演出，其余4个为巡回演出）已经让市场饱和，唯一的增长方式是业务多元化发展，从主题度假酒店发展到进入夜总会。现在想起当时这个看法，我就忍不住会笑出声来。创意是如此深地根植于我们的DNA中，以至于我们的艺术家们总是抑制不住地怀有宏大梦想，推出一个又一个理念大胆的新剧作，比如著名导演罗伯特·勒帕吉（RobertLePage）在Kà中使用的移动舞台，又如《披头士之爱》，再如基于詹姆斯·卡梅隆（JamesCameron）的《阿凡达》创作的《阿凡达前传：托鲁克的首次翱翔》（Toruk—TheFirstFlight），等等。我们每次都冒着越来越大的风险。我们没有满足于已经取得的成就，也没有因不断变化的趋势而过时，而是进入了一个非凡的扩张期。在接下来的20年里，我们的剧目数量增加到原来的6倍多，达到44个，年收入也翻了一番，从5亿美元增长到了10亿美元。
到2020年初，我们仅在拉斯韦加斯就有7部驻场演出作品，在奥兰多、中国杭州、德国汉堡和墨西哥坎昆各有1部驻场作品，此外还有13部覆盖全球广大区域的巡演作品。总体来看，我们的巡回演出已经到过60个国家和地区的450座城市，范围涵盖整个欧洲、南美洲大部分地区，以及日本、韩国、沙特阿拉伯、阿拉伯联合酋长国、以色列和新西兰。自我们公司成立以来，已有超过2亿人次的观众观看了太阳马戏的表演；2019年购票观众达到1500万人次，超过了百老汇39部演出作品的总和。我们的员工增加了两倍多，达到5000人（他们分别来自49个国家）；营业利润率达到20%（EBITDA，息税折旧摊销前利润）；此外，我们在中国、印度和非洲国家这些尚未完全开发的市场上仍有无限的潜力。
之所以能做到这种规模的增长，是因为我们从不满足于现状。多年来，我们的作品已经发展成为一种完全原创的艺术形式，其中包含了马戏、戏剧、喜剧、舞蹈、行为艺术、现场音乐会和高科技舞台艺术等元素，可以融入任何语言或文化之中。再加上我们知道如何组织复杂的大型环球巡演，使得别人无法复制我们的模式，从而保护了我们的市场份额。我们的客户忠诚度指数（净推荐值）与苹果公司的一样高，我们一直是市场上最独特的品牌之一。通过收购蓝人乐团（TheBlueManGroup）、VStar［拥有《汪汪队立大功》（PAWPatrol）和《魔发精灵》（Trolls）等儿童舞台剧］和TheWorks（主打幻术魔术秀）这样的小型娱乐公司，完成进一步扩张之后，我们的目标更大了：我们要成为世界上规模最大、作品最好的现场娱乐公司。
大家都知道接下来发生了什么。当2020年3月新冠病毒在全球范围内暴发时，人们的生活发生了翻天覆地的变化。我们不得不立即关闭全球44部作品的所有现场演出，收入下降到零。在那个迄今为止我职业生涯中最痛苦的时刻，我别无选择地解雇了95%的员工。
仅仅是想象一下这些员工所不得不承受的冲击和财务压力就令人心碎。但另一方面，随着疫情的持续，这种糟糕局面也给我提供了动力—拯救公司并重新雇用这些艺术家的强烈动力。随着疫情的蔓延，市场上不乏预测我们公司行将灭亡的评论家；但是任何看过太阳马戏表演的人都知道，我们惯于做别人认为不可能做到的事情。果然，我们又大笑着回来了。
这个惊人的故事始末我将在后文详细讲述。现在，读者诸君只要注意到一点就够了：从一次全球性的危机中拯救我们的，正是在20世纪80年代中期催生了太阳马戏的那股力量—那种热情、不懈的创意的动力。
快人一步寻找新事物
我四处旅行的时候，经常受邀发表演讲，解释太阳马戏是如何在成立近40年后仍能如此大胆地进行创作，同时也能在商业上获得如此巨大的成功。毕竟，这两种特质通常被认为是相互排斥的。我的答案来自一句箴言，任何渴望在充满活力、快速变化的全球经济中茁壮成长的人都应该将其牢记在心：没有创意，就没有生意。
我认为这句话说得很对，而且并不仅限于娱乐业。几年前，太阳马戏与广告经理人让-弗朗索瓦·布查德（Jean-Fran?oisBouchard）联合组织了一个名为“C2蒙特利尔”（C2Montréal，简称C2M）的研讨会，专门讨论创意和商业之间的关系。这个研讨会每年都会吸引上千名来自世界各地的参与者。在听完来自各行各业各类公司的企业家、高管和员工讲述他们接受过的挑战和取得的成功后，我愈加坚信我们已经到了一个关键的转折点：今天，经过先进技术几十年的发展和社交媒体的指数级增长，打造充满创意的工作场所已不再是一个选项，而是绝对必要之事。
在C2M的一次小组讨论会中，一位年轻律师问我，为什么她的公司也应该担心创意问题。我经常遇到这种问题，提问的人通常认为他们的行业太传统而不能把创新放在首位。“想想你的工作的变化有多剧烈就行了。”我对她说。随后我列举了许多重新定义了整个知识产权概念的内容分发方式，以及社交媒体如何改变了仅仅在几年前才制定的法律，这些法律制定时人们的主要沟通方式还是纸张和固定电话。在她的工作中，没有什么事比预见和适应这些巨变更重要，但她所面临的挑战比这更大。
她和她所在的公司必须认识到，渐进式的发展是不够的。他们必须自下而上地彻底重构他们的业务，拓展可能性的边界。不管在哪个行业，能做到这一点的人就可能在未来的经济环境中成为赢家，做不到的则很快会被淘汰。
我经常使用“创意”这个词，所以也许我应该解释一下这个术语的意思。我最喜欢的关于“创意”的定义来自《不列颠百科全书》：“创造或以其他方式带来新事物的能力，无论是解决问题的新方案、新方法或设备，还是新的艺术对象或形式。”
我喜欢这个定义，因为它言简意赅且覆盖面广，让任何公司或个人都能明白为什么创意应该是其职责的核心部分。有什么比找到新方法帮助你的顾客或客户更重要呢？
当然，每个公司或个人确定创新优先顺序的具体方法会有很大的不同，但这里有一个切入点可供参考：我经常问娱乐行业之外的那些高管，他们的资源（从预算，到员工工作时间，再到最高管理层的注意力等）有多少是专门用于提出新的想法或解决方案，以应对公司面临的挑战的。通常我得到的回答是“不多”，这一点我很能理解，在加入太阳马戏之前我也会这么回答。现在，带着一个彻底改变了想法的人的热情，我可以用自己的经验证明：当一家公司将大量的注意力和资源投入到创意上（即坚持进入很少有人敢涉足的领域）时，它将取得令人震惊的发展。
每当有人问我是什么让我晚上睡不着觉时，我通常会这样回答：“想象有别的公司站到了我们行业的顶端。”这意味着太阳马戏失去了它的领导地位。为了防止这种情况的出现（并帮助我睡个好觉），我们决定严肃对待研发工作。我们雇用了3名全职员工，他们只专注于在世界范围内寻找所有文化领域，包括音乐、时尚、建筑、戏剧、电影、游戏等在内的新想法和人才，其他的什么事都不做。与此同时，我们的研究部门C-Lab则在科学、技术和生物学等领域寻找可以实际应用的各种创新。当你观看一场太阳马戏的表演时，如果看到一些你从未见过甚至从未听说过的壮观场景，那很有可能就来自上述工作。
建立创新文化的一个重要方面是能够对遇到的各种变化当场做出快速反应。当今世界发展如此之快，以至于你必须能够像爵士乐手一样即兴发挥。在我们这样的现场娱乐公司里，随时随地都可能出现问题。演职人员生病或受伤、后台技术出现故障、创意团队认为剧作需要新的方向、天气原因中断了在世界各地的巡回演出、自然灾害、突发公共卫生事件或贸易战，等等，都会打断我们的扩张计划。
我们不是唯一需要这么做的。如今，每家公司的运营都必须带着紧迫感。在此你可以问一下自己：当出现问题时，比如公司的电脑系统被黑客入侵、供应商破产、竞争对手出人意料地推出了新产品或经济衰退等，我们公司那根深蒂固的官僚体制允许我迅速而冷静地做出反应吗？随着世界变得更加互联，技术加快了变化的步伐，在这种情况下，敏捷性变得至关重要。如果你还在忙着填表和研究下一步行动，快你一步抓住机会的竞争对手很可能就会击败你了。
这是一个属于艺术家的时代
当我阐述这些观点时，人们通常的反应是：“嗯，对于像太阳马戏这样成功的公司来说，将创意放在首位很容易。但像我们这些其他的公司怎么承受得起呢？”我会把这个逻辑反过来：正是因为把创意放在了首位，才使得太阳马戏从一个小班子成长为一个全球性的大集团。没错，我们的老板有耐心、愿意给我们投资，这给了我们巨大的资源去进行冒险。但是，像其他任何业务一样，我们也要考虑预算和最后期限的问题，更不用说为了将我们的演出移植到世界各地而要面对的令人难以置信的后勤挑战了（用于大篷巡回演出的设备可以装满多达70辆卡车）。如果没有极端的务实和底线思维，我们永远不可能达到现在的成就水平。这就形成了一个良性循环：创意让我们盈利，而这些利润又让我们具有创意。
这种情况在今天比在以往任何时候都更加明显。在68岁的年纪，我可以回顾过去，看看自从20世纪70年代我开始创业以来到如今，商业格局发生了多么巨大的变化。想想仅凭技术革命这一项给我们带来了什么就知道了：只需点击一下鼠标我们就可以获取世界上的各种知识、核心业务功能越来越多地由机器人完成……在这种情况下，只掌握特定的专业知识或技能远远不够。今天，工人们必须具备机器所不具备的那些特质，而这些特质恰恰是艺术家花费毕生精力去培养的—想象力、自发性、非线性思维、开放性、纪律性、同理心、同情心，等等。
这种转变如此明显，让我坚信我们正处于一个全新时代的边缘。就将其称为“艺术家的时代”吧。我们身边到处都是证据。麦肯锡全球研究院称，最难自动化的是那些依赖软技能的工作，如人员管理和软件开发，决策、规划和创意工作，以及与客户和供应商的互动等。
另一项由哈佛大学进行的研究发现，在过去30年中，几乎所有的就业增长都出现在这样的社会技能密集型领域。企业家和个体经营者也受到了影响。随着消费者涌向利基产品A、互联网降低了创业门槛、工匠经济蓬勃发展，任何有创意的人都能够开创可持续的职业生涯。
具有讽刺意味的是，像艺术家一样工作和思考曾经被视为通往贫困的道路，现在却正在变成一种走向成功的有力方法，它也是管理千禧一代的明智方式—他们越来越要求在工作中树立强烈的目标感。
如今，年轻员工和上级管理者之间经常出现脱节，管理者很难激发那些期望从工作中获得更多价值感的员工的干劲。对此，从创意的角度思考会有所帮助。尽管太阳马戏很幸运，拥有对工作充满热情的世界级演员，但与其他公司一样，我们也面临着员工参与度低这一问题的挑战。我们发现，我们的员工离舞台越远，就越难被激励。我们对此的解决方案是，让公司的每个人都感觉自己是那激动人心的演出的一部分，无论他们是在金融、信息技术还是人力资源部门工作。任何公司的管理者都可以做到这一点：让所有员工都觉得自己是公司使命中最精彩、最迷人或对社会最有益的部分的重要组成分子。
对我来说，在C2M研讨会和其他活动上做演讲，最好的事就是收到面对以上问题的听众们的反馈。他们会发邮件说：“我能见你一面，征求一些建议吗？”我会尽可能地答应他们的要求，因为我喜欢帮助别人的那种感觉。我想我们都有过这样的经历：在听人演讲的时候突然意识到，“嘿！这个问题已经困扰我几个星期了，而这个人刚刚帮我敲定了解决方案。”
这就是我写这本书的目的所在。我想用我在太阳马戏的经历，帮助人们培养在组织中的创意，从而提高他们的盈利能力。多年来，我看到了许多渴望在这方面获得指导的人，包括公司高管和经理、企业家、专业人士、学生、我们的粉丝，以及其他来自各行各业怀有创意抱负的人。我确信，人类的创意是一种巨大的、尚未被开发的资源，大多数公司都没有充分利用它。
从电影、传媒或建筑设计等所谓的创意领域，到工程、医疗、制造和金融等较为传统的行业，无论你身处哪个行业，我都希望这本书能引起强烈的共鸣。
对于不认为自己或自己的工作特别有艺术性的人，我有一个秘密要告诉你：创意属于每一个人。如果精心培育，它会将你的成就带到一个全新的高度。
为了尽可能地发挥更大作用，本书的每一章都将给出一些实用的建议，并辅以太阳马戏经历过的挑战、成功和失败等真实的事例。在大多数情况下，本书章节按时间顺序进行排列，以便让读者认识到我所讲述的那些原则是如何帮助我们公司从一个街头小剧团转变为一个全球现象级的存在。全书是从我的视角来进行讲述的，作为一个传统的商人，我逐渐理解了太阳马戏独特的文化并在其中找到了自己的位置。
在讲述的过程中，我会“拉开幕布”，给读者一个难得的机会从内部窥探太阳马戏那些标志性的剧作是如何创作出来的。我将讨论我们如何处理危机（包括处理不当的时候），比如2008年的金融风暴、歌舞杂耍剧《极速香蕉》（BananaShpeel）的失败、在日本演出时遭遇的海啸等。虽然我们的业务与你的不同，你的同事可能不会经常穿着华丽的服装在空中飞来飞去，但我想你会发现，我们面临的许多问题与你遇到的没有太大的不同。
最重要的是，我希望本书能成为你在工作和生活中应对挑战的灵感指南。愿创意之光成为你生活中的北极星。
现在，开始表演吧！
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