新書推薦：
《
以爱为名的支配
》
售價：HK$
62.7
《
台风天（大吴作品，每一种生活都有被看见的意义）
》
售價：HK$
53.8
《
打好你手里的牌（斯多葛主义+现代认知疗法，提升当代人的心理韧性！）
》
售價：HK$
66.1
《
新时代硬道理 广东寻路高质量发展
》
售價：HK$
77.3
《
6S精益管理实战（精装版）
》
售價：HK$
100.6
《
异域回声——晚近海外汉学之文史互动研究
》
售價：HK$
109.8
《
世界文明中的作物迁徙：聚焦亚洲、中东和南美洲被忽视的本土农业文明
》
售價：HK$
99.7
《
无端欢喜
》
售價：HK$
76.2
|
| 編輯推薦： |
推荐语
历史潮流中，我们见证了大量企业的兴衰变幻，其中值得深思的一个问题是：企业如何才能掌握自己的命运？在发展的过程中，企业与行业之间有着怎样的关系？决定企业成败的关键因素，究竟来源于企业自身还是外部环境？本书中对定义市场边界作为战略核心所展开的系统分析和阐述，值得企业借鉴。
中国调味品协会常务副会长兼秘书长 白燕
总体来看，这是一本观点独特且内容务实的书，构建的市场边界战略具有较完整的理论框架，同时有丰富的案例提供有力支撑，可以推动中国企业战略水平的提升。
希望更多的企业能够有效运用市场边界战略，从追求运营效率转为追求战略领先，更好地实现持续增长。
销售与市场杂志社社长、执行总编 张树军
在张戟的新书里，他把晦涩难懂的词语通过案例清晰的表达出来，而通俗易懂的文字方式也让读者没有压力的阅读完，对于食品行业从业者来说，这本书更像是一本方法论的总结，通过对案例的拆解分析，为我们总结出来不同的方法，而这些方法大都具有“通识性”。
在我看来，这是一本食品行业战略发展的实操手册，能够让我们快速掌握分析自己企业的方法，并且能够根据书中的方法推演出自己企业发展战略。
|
| 內容簡介： |
本书通过对不同类型企业的发展研究，构建出了“定义市场边界”的战略体系，明确指出定义市场边界的本质在于：选择与竞争对手不同的消费需求集合，通过独特的价值链活动，创造一个最有利的市场地位，让企业获得领先的核心竞争优势！
本书将“定义市场边界”视作企业战略的首要任务，详细、系统地阐述了市场边界的概念、内涵、结构、层次、数量、关键要素、实施模型、不同阶段的演变以及市场边界的重构，企业不仅可以了解市场边界如何决定战略，更可以掌握一种具体的方法，以此指导企业在经营中精准地制订战略，在市场中构建竞争优势！
市场边界选择的精准与否，直接关系到企业能否实现持续的业绩增长！通过阅读本书，消费品企业的中高层人士可以迅速提升战略水平，洞察市场变化趋势，动态调整自己的市场边界，抓住更多的机会令企业实现持续发展。
|
| 目錄：
|
建议书名：市场边界战略：
颠覆竞争格局的核心法则
导读
目 录
推荐序1
推荐序2
前言：我的战略观
第一章 企业增长为什么出问题
第一节 香飘飘：为什么连续四年增长停滞
第二节 露露：为什么错失植物蛋白饮料发展商机
第三节 维维：为什么错失做大做强机会
第四节 “90后李宁”：为什么以惨败告终
第五节 加加食品：为什么酱油主业发展受限
一、行业态势
二、核心能力
三、资源配置
四、竞争环境
第二章 市场边界：商战制胜的最高境界
第一节 战略第一要素：定义市场边界
第二节 市场边界决定竞争战场
第三节 准确定义最有利的市场边界
第四节 保持竞争优势，与时俱进
第五节 换个方向就是第一
第三章 市场边界：实现超常规发展
第一节 不同消费需求的集合
第二节 超越市场细分和目标市场
第三节 不同市场边界形成不同市场容量与机会
第四节 创造最有利的市场竞争地位
一、缺乏统一的市场边界，业务结构零散
二、不知道不同业务组合的战略意义
三、企业在多个市场边界与多个对手同时竞争
四、不同业务组合缺乏针对性的商业模式
第五节 实现“非延续性”超常规发展
一、调整原来的思维模式
二、找到可以打破常态的要素
三、重构价值链
四、通过聚焦，引爆市场
案例：超常规发展的典范—— 千禾味业
第四章 市场边界：企业战略成功的根源
第一节 定义市场边界与定位的三处不同
一、针对的范围不同
二、性质不同
三、出发点不同
第二节 定义市场边界与定位的相同之处
第三节 定义市场边界是真正的战略定位
案例： 王老吉的成功是完全依靠定位吗
第五章 市场边界：突破战略局限的关键
第一节 市场边界与业务结构的差异
第二节 业务结构是对市场边界的具体转化
第三节 定义市场边界，避免营销近视症
第四节 把握业务结构调整的节奏
案例：重构市场边界——迅速崛起的千禾酱油
第六章 市场边界组合：挖掘巨大的市场机会
第一节 有形的市场边界
一、物理市场边界
二、地理市场边界
三、人群市场边界
第二节 无形的市场边界
一、消费属性市场边界
二、消费心理市场边界
第七章 构建核心竞争优势：市场边界的三个层次
第一节 企业市场边界
一、专业化战略
二、同心多元化战略
三、相关多元化战略
四、非相关多元化战略
第二节 业务市场边界
第三节 产品市场边界
第八章 单一原则：聚焦市场边界战略
第一节 只能有一个市场边界
第二节 采用独立的运营体系
第九章 战略破局：掌握八大关键要素
第一节 洞察消费趋势
一、洞察消费趋势的2个体现
二、洞察消费需求的5个关键
第二节 顺应产业发展态势
一、产业格局决定企业命运
二、产业格局是制订战略的前提条件
第三节 遵循行业消费本质
第四节 寻找竞争缝隙
一、市场集中度
二、领导者的主力市场
三、市场总体经营水平
第五节 跨界混搭重组，扩展市场边界
第六节 超越区域局限，挖掘更多非顾客
第七节 包容且不影响现有核心市场
第八节 匹配相应的商业模式及核心能力
第十章 内外结合：开创最有利的市场格局
第一节 构建市场吸引力-相对竞争力评估模型
一、市场吸引力
二、相对竞争力
第二节 提炼、评估可能的市场边界
一、基于物理属性
二、基于地理属性
三、基于人群属性
四、基于消费属性
五、基于心理属性
第三节 形成直观的战略选择方向
第四节 确定最有利的市场边界
第十一章 战略转换：把握市场边界演变节奏
第一节 市场导入期：不存在演变
第二节 市场成长期（前期）：不发生演变
第三节 市场成长期（后期）：提前分析
第四节 市场成熟期：内生式增长
第五节 市场衰退期：重新定义市场边界
第十二章 开创蓝海市场：重构市场边界
第一节 什么情况下需要重新定义市场边界
一、企业角度
二、行业角度
案例：乌江涪陵榨菜重构市场边界的增长之道
第二节 重构市场边界的核心：挖掘“非顾客”
一、如何理解“非顾客”
二、“非顾客”是最大的商机
三、挖掘“非顾客”的核心在于核心价值定位
案例：千禾酱油的独特核心价值定位
案例：通过创新核心价值实现品类占位——厨邦酱油
第三节 调整核心价值定位和商业模式
一、品牌/品类重新定位
二、调整商业模式
第十三章 持久增长：多维度重构市场边界
第一节 从一种物理属性跨越到另一种物理属性
一、阜丰：从味精跨越到复合调味料
二、海天：从基础调料跨越到复合调味料
三、达利园：从烘焙食品跨越到食品饮料
四、今麦郎：从方便食品跨越到食品饮料
五、可口可乐：从碳酸饮料跨越到整个饮料
六、黑芝麻食品：从黑芝麻糊跨越到植物蛋白饮料
七、香飘飘：从冲调奶茶跨越到液体奶茶
八、东鹏特饮：从功能饮料跨越到综合饮料
九、三全食品：从速冻食品跨越到餐桌食品
第二节 从一种地理范围变化到另一种地理范围
一、白酒企业从区域走向全国
二、食醋企业从区域走向全国
三、乳品企业从区域走向全国
四、六个核桃从华北走向全国
五、盐业企业从区域走向全国
第三节 从一种人群跨越到另一种人群
一、阜丰U鲜：从家庭用户跨越到餐饮用户
二、娃哈哈：从儿童群体跨越到成人群体
三、特仑苏：从大众人群跨越到高端人群
四、洋河蓝色经典：从大众人群跨越到精英人群
五、华龙面业：从中低收入人群跨越到中高收入人群
六、克明面业：从中低收入人群跨越到中高收入人群
七、茶叶企业：从中老年群体跨越到年轻群体
第四节 从一种消费属性跨越到另一种消费属性
一、今世缘白酒：从大众消费跨越到喜庆市场
二、双汇：从方便代餐消费跨越到家庭厨房消费
三、泡吧蛋糕：从便利消费跨越到新鲜消费
四、达利园烘焙业务：从休闲消费跨越到早餐消费
第五节 从一种消费态度跨越到另一种消费态度
一、千禾酱油：从普通消费跨越到高品质消费
二、水井坊：从实惠型跨越到高端型
三、江小白：从传统保守跨越到青春时尚
第六节 将多维度融合为全新市场边界
后 记
|
| 內容試閱：
|
笔者多年来在为本土企业提供战略营销咨询服务的过程中，一直在深思着这样一些问题：为什么企业之间的命运如此不同？那么多的企业都在努力，但为什么只有少数企业能够发展壮大？企业获得成功究竟是靠努力还是靠机缘？决定企业未来命运的核心因素到底是什么？对这些问题的思考，最终便汇聚成了这本《市场边界战略》！
本书通过对不同类型企业的发展研究，构建出了“定义市场边界”的战略体系，明确指出定义市场边界的本质在于：选择与竞争对手不同的消费需求集合，通过独特的价值链活动，创造一个最有利的市场地位，让企业获得领先的核心竞争优势！
本书将“定义市场边界”视作企业战略的首要任务，详细、系统地阐述了市场边界的概念、内涵、结构、层次、数量、关键要素、实施模型、不同阶段的演变以及市场边界的重构，企业不仅可以了解市场边界如何决定战略，更可以掌握一种具体的方法，以此指导企业在经营中精准地制订战略，在市场中构建竞争优势！
本书具有如下特点：
本书没有庞大繁杂的体系，将战略聚焦在“定义市场边界”，围绕这个概念进行详尽而系统的阐释，同时还提出了具体的方法体系和工具，使企业更容易在经营实践中操作。本书列举了国内市场的大量鲜活案例，一方面佐证市场边界战略理论的内在逻辑，另一方面通过案例使企业更容易理解！近些年论述战略的书，更多选择了新兴的移动互联网行业，而本书则针对传统的消费品行业，由此更多了一份适用性和针对性。本书作者是深耕国内消费品战略营销咨询二十年的专业人士，既有逻辑严密、体系完整的理论架构，同时也能有效融入企业的实操过程，避免了“理论有余而实战不足”及“个性有余而共性不足”的缺憾，令本书更容易被实战型的企业接受，同时也不会缺少体系的完整性。
正是本书的上述特点，诞生出不少鲜明观点：
市场边界决定着企业的竞争战场，只有找对了战场才能够获胜，定义市场边界的目的就是为实现“先胜而后战”。通过市场边界战略使企业占据最有利的市场位置，打破由领导企业构建的“延续性”竞争局面，从“做得更好”变为“与众不同”，由此实现超越。定义市场边界可以避免营销近视症。因战略格局不够而错失市场机会的案例比比皆是，因此企业必须站得更高、看得更远，通过动态定义市场边界来实施前瞻的战略布局。重构市场边界的核心在于挖掘“非顾客”。企业的任务是满足顾客需求，而将未来潜在顾客变为“顾客”才是最大的战略，只有通过重构市场边界才能找到“非顾客”构成的巨大蓝海。
本书主要针对的是消费品企业的中高层人士、经销商老板、专业服务公司高管以及战略及营销专业的学生。市场边界选择的精准与否，直接关系到企业能否实现持续的业绩增长！通过阅读本书，消费品企业的中高层人士可以迅速提升战略水平，洞察市场变化趋势，动态调整自己的市场边界，抓住更多的机会令企业实现持续发展。
第一章 企业增长为什么出问题第一节 香飘飘：为什么连续四年增长停滞
香飘飘，这是一个受益于“定位”的企业，凭借着“杯装奶茶领导者”的定位，香飘飘实现了从一个区域性小企业到全国知名品牌的蜕变，营业额也从数千万元快速增长到2020年的37.6亿元（2019年为39.77亿元）。实际上，在香飘飘成长的过程中，也曾经面临过停滞徘徊的状态，2012-2015年期间，它的业绩始终徘徊于20亿元左右，2016年才有22.4%的增长。究其根源，是杯装冲调奶茶的市场遭遇了天花板！
香飘飘的成功，在于开创了杯装奶茶这一消费形态，使消费者能够方便地享用到美味的奶茶，但是后来市场环境发生了巨大变化，喜之郎集团推出优乐美奶茶重兵追击和蚕食，除了杯装奶茶之外，还推出条包奶茶来进一步渗透市场，借助于喜之郎在全国强大的渠道网络和强势的广告传播，优乐美的销售规模一度接近香飘飘。而整个杯装奶茶在这个时候也迅速发展到了成熟期，市场增速减缓，香飘飘已无法再通过区域和渠道的外延式扩张来实现快速增长。
此时，虽然杯装奶茶的市场容量增长受到阻碍，但是整个奶茶饮品的市场却仍然在快速发展，尤其是瓶装液体奶茶的市场表现较为突出。统一于2009年推出PET瓶装的无菌冷灌装奶茶品牌“阿萨姆”，在市场取得了极大成功，据香飘飘招股说明书披露，统一阿萨姆已经在无菌灌装液体奶茶市场的份额超过 50%，余下的市场份额则由康师傅、麒麟、娃哈哈、三得利等知名品牌所占据。
统一阿萨姆即饮奶茶借助于奶茶消费旺势而异军突起，从2009年到2012年短短三年间就做到了近30亿元的年销售额，在这种态势下，香飘飘仍然坚持杯装冲调奶茶的定位，也就是固守于冲调饮品的市场边界，却只能看着统一、康师傅、麒麟、娃哈哈等企业在瓶装即饮奶茶市场边界中获得快速发展。
2015年，香飘飘发布了公开上市的招股说明书，其募集资金的其中一个目的就是为了建设年产10.36万吨的液体奶茶生产线，这意味着杯装冲调奶茶的市场边界受到了极大的局限，所以它需要上市募集资金，初步完成建设液体奶茶规模化生产能力，通过推出液体奶茶产品来扩展市场容量，形成液体奶茶与现有杯装奶茶产品体系均衡发展的局面。
这也表明香飘飘已经意识到了之前所犯的战略错误，为了坚守“杯装冲调奶茶”的定位而产生了市场边界的战略偏差，失去了在整个奶茶饮品市场边界成为领导者的大好机会，这是非常可惜的。
实际上，香飘飘2013年推出过瓶装液体奶茶，叫做“功夫奶茶”，在市场上只是昙花一现，产品的品质也并不高，最终以失败告终。这可能是香飘飘高层在战略上存在分歧而造成的，当然结果香飘飘仍然是固守杯装冲调奶茶的定位，没有下决心将战略转向整个奶茶市场，导致瓶装液体奶茶领导者的机会最后被统一拿到了。
香飘飘对“杯装冲调奶茶”的定位有一种偏执，当然我们可以理解为这是一种坚持，但是当杯装冲调奶茶整个市场的增长都开始放缓之时，当初的定位也无法继续推动企业的持续增长，当市场发展到了这个成熟阶段，定位的效应已不再明显，这并不是企业努力不努力的问题，而是市场发生了变化，市场变而定位不变，自然会面临业绩的停滞。
关于偏执和坚持，很多人的理解都存在着误区，从做事的角度上看，偏执和坚持是可取的，表明一个人具有一种决心将事情做成功，但是从战略的角度上看，偏执和坚持就容易出现问题，往往是不可取的，香飘飘当时对于杯装冲调奶茶的偏执就是这样。
香飘飘所遇到的市场天花板问题，里面就涉及到一个重要的概念——市场边界，这对于企业而言是一个重大的战略问题。香飘飘当初的快速成长，并不代表着它很优秀，如今香飘飘遭遇增长瓶颈，也不意味着其不优秀，引发业绩停滞的关键在于市场边界的变化。
据华经网数据显示，冲泡类奶茶已步入成熟期，其规模从2014年的37亿增至2018年的42亿，4年CAGR仅为3.22%，行业进入寡头垄断格局，香飘飘一家独大，市占率超过60%，如果仍然在这个存量挤压的市场边界中强力拓展，绝不可能实现快速增长！选择比努力更重要，如果企业选对了市场边界，就可以使自己置身于一个潜力巨大的市场，而如果选错了市场边界，企业将受困于一个狭小或没有发展前途的市场，被主流趋势边缘化，甚至可能被市场所淘汰。
所幸的是，近几年香飘飘已经扭转了之前的战略偏差，今天的香飘飘已经发生了很大的改变，其市场边界从之前的杯装冲泡奶茶，已经扩展为杯装茶饮料，其中既包括固体冲泡产品，也包括液体即饮产品，既包括奶茶产品，也包括果汁茶产品。近几年来，为香飘飘带来最大增长的产品，正是杯装液体果汁茶，该产品于2018年7月推出，当年营收即超2亿，2019年营收达8.68 亿，累计营收超10亿，已成为10亿元级的大单品，占公司总营收近20%。
第二节 露露：为什么错失植物蛋白饮料发展商机
承德露露，一个中国消费者都熟悉的品牌，自当初开创杏仁露饮料以来，始终占据着该品类的领导地位，市场份额超过90%，居于绝对的垄断地位，在业内有着“南椰树、北露露”的美誉。对于这样一个老牌的企业，成名多年至今，我们总是想象着其营业规模已经高达数十亿了，然而事实并非如此。时至2020年，承德露露的销售额仅有18.6亿元，其营业额高峰期在2015年也只有27亿元，近五年业绩处于持续下滑状态，而且其自2009-2020的12年间，营收复合增长率仅为2.79%。
自依靠杏仁露饮料成名以来，承德露露就引领着杏仁露行业的发展，最终成为领导者并垄断行业至今。尽管这个业绩可圈可点，但如果与植物蛋白饮料行业的其他同行对比，其发展速度则要落后许多。据红塔证券资料，饮料行业强势单品的增长空间巨大，银鹭集团从10亿到50亿只用了5年时间，复合增长率为38%，六个核桃的复合增长率在高峰期达到了75%，而露露过去十来年的年复合增长率还不到3%，高峰期也不到10%，这种差距是显而易见的。
究其根源，市场边界出现问题是承德露露面临的核心制约。笔者从露露的年报中发现，2011年前的销售基本为杏仁露，其他产品占比很少，使得其品牌内涵始终被“杏仁露”这个小众品类所局限，而且目前产品老化的态势也愈加明显。
之前露露也尝试过推新品来进行产品延伸，比如美颜坊，但是并没有明确将植物蛋白饮料品类作为战略发展方向，这个尝试的结局以失败告终。近几年，露露一直在做打破单一产品格局的努力。2009年，经历了“美颜坊”的失败之后，露露将重心转向到植物蛋白饮料的延伸上，但是其在2009年到2013年间对于主推的品类始终在反复，2009年下半年推出露露牌核桃露，2010年推出花生露，2012年发展纯核桃露，2013年则发力果仁核桃露。从核桃露-花生露-纯核桃露-果仁核桃露的发展轨迹来看，表明露露对于延伸的品类并没有一个清晰的方向，只是通过试错来进行调整。
据红塔证券资料，露露2013年原计划全面推广纯核桃露，但纯核桃露产品成本高、毛利率低、不盈利，于下半年对核桃露产品重新定位，确定了纯核桃露作为公司的高端产品进行推广，而果仁核桃作为大众产品进行重点推广。“果仁核桃”是一种复合化产品，将三种果仁（核桃仁、山杏仁、花生仁）融合在一起，带给了消费者全新的独特口感和均衡的营养，并与杏仁露的保健保养功能形成差异化，更加突出补脑益智的功效。
据东莞证券资料，露露2012年底推出果仁核桃，2013年实现近1.3亿元销售规模，市场认可速度和推广效果明显快于纯核桃露（2009年推出纯核桃露，2013年实现近1.5亿元），于是自2014开始战略聚焦于果仁核桃的推广。
露露在2009至2013年的这五年中反复调整，丧失了跟随核桃乳大势快速发展的机会，经历了多年的快速增长之后，植物蛋白饮料在2013年、2014年的增速已经开始下降， 2017年遭遇负增长，2019 年市场规模达到1266亿元，2015-2019年CAGR仅为3.7%。
该阶段行业进入者增加，从2018年的283家激增至2019年的4074家，众多乳企也开始植物蛋白饮料业务；同时，竞品品类增加，常温酸奶、高端白奶的下沉扩容挤压了部分传统植物蛋白饮料的送礼需求，竞争日益白热化，对露露来说面临着较大的挑战。
据招商证券资料，我国杏仁露的市场规模约为40亿元，在千亿规模的植物蛋白饮料市场中仅占比3.2%，而同类植物蛋白饮料核桃露，仅养元智汇一家公司2020年销售收入规模就接近50亿元（高峰时期接近90亿元）。
从承德露露的发展历程来看，可以说是其过于固守杏仁露的市场边界，忽视了更大的植物蛋白饮料市场边界，没有及时顺应核桃乳和花生乳市场的快速发展。面对后来者的反超，作为一个国内植物蛋白饮料的老牌参与者，承德露露过于固守杏仁露品类确实在战略上存在着失误。
第三节 维维：为什么错失做大做强机会
维维也是一个和露露相似的企业，是国内豆奶粉的先行者和领导品牌，但是其豆奶粉业务目前的营业额仍然停留在十几亿元，长期以来停滞不前。
据维维股份年报，其固体饮料（包括豆奶粉、豆浆粉及嚼益 嚼等）2020年的营业额为17.5亿元，在这个数字上下，维维已经徘徊了十多年了，要知道，维维豆奶在2001年就已经达到了10亿元的销售额，到如今过去了整整20年，其销售额也没有超过20亿元。
这个问题的根源也在于维维对市场边界的界定发生战略偏差，错失了进一步做大的机会。豆奶粉在消费方式上属于冲调饮品，消费者对冲调饮品的消费场景就是在冬天饮用，其消费属性更偏向于热饮，就像TANG果珍一样；另外在日常生活中，豆奶粉还会被消费者当作营养饮品，冲调后给体弱者或者不适合引用牛奶的人补充蛋白质。
无论是冲调热饮，还是营养饮品，其结果就是豆奶粉的市场边界被局限在了冬季和营养补充消费上，而主流的年轻时尚人群却对此并不感兴趣。
可惜的是，维维长期以来对此并没有采取有效行动来进行调整，这也就导致了销售业绩的停滞不前。然而，这并不意味着消费者对于豆奶饮品就没有大需求了。
四川蓝剑集团推出的即饮豆奶饮料“唯怡”，在整个四川地区市场卖得风生水起，尤其在餐饮这个市场边界实现了快速发展，无论是冬季还是夏季，唯怡都是消费者的首选，加多宝在全国各地市场销售火热之时，唯独四川市场的餐饮渠道表现薄弱，正是被唯怡所打压。
而达利集团在2017年更是高调推出液体豆奶品牌“豆本豆”，掀开了打造“国民好豆奶”的大幕，从2017年4月到6月仅仅不到三个月的时间，“豆本豆”的销售额就达到2.13亿元。近两三年来中国植物蛋白饮料市场持续发展，线上销售尤其迅速，2020年植物蛋白饮料在阿里电商平台销售增长接近10倍，远超其他饮料品类，其中豆奶是最亮眼的增长板块，2019年包装豆奶市场规模为124亿元，过去五年的复合增长率达到12%。
目前，豆本豆经过四年多的品牌打造，持续丰富产品组合，打造明星产品，完善渠道网络，引导消费者接受常温无添加、高质量、高营养的液态包装豆奶，2019年市场份额达到15%，已成为豆奶行业的主导品牌。
面对达利的这份成绩单，不知道维维心理会有何想法？如果维维当初能够及时将市场边界从冲调饮品调整到即饮植物蛋白饮料市场，极有可能早就取得数十亿元的销售业绩了！但是到了今天，这样的机会已不复存在，尽管维维也在2017年推出了瓶装豆奶，立足华东、华中区域聚焦拓展餐饮渠道，但是在当前群雄纷争的局面下，维维瓶装豆奶能取得什么样的业绩还很难讲。江湖还在，但已经是别人的江湖！
第四节 “90后李宁”：为什么以惨败告终
2010年，中国运动鞋服行业发生了一件大事，当时排名领先的运动品牌李宁换标了，原有的经典LOGO被“李宁交叉动作”的新LOGO所替换，同时，李宁原有的口号“一切皆有可能”也被更为国际化的“Make The Change”（让改变发生）所代替。
借助于此次换标，李宁确定了全新的90后战略，一时间映入人们眼帘的都是“90后李宁”这句口号。据李宁公司相关人员介绍，这是李宁公司顺应当代90后消费者的重要之举。为什么李宁要倾力赢取90后的支持呢？这与当时的竞争态势有关。
在早些年，李宁公司超越耐克和阿迪达斯，成为了国内运动鞋服行业的领导者，但是没过几年，耐克和阿迪达斯又加速反超，这就给李宁公司形成了很大的压力，而且其身后还有晋江运动品牌军团的紧紧追赶，如安踏、特步、361度、匹克等。 面对这样的竞争态势，李宁公司就想尽快扭转这种前堵后追的不利局面，于是就将目光瞄准了未来的主流人群——90后，抓住这部分新新人类，就等于抓住了下一波运动品牌消费的主力群体，“90后李宁”战略就这样应运而生。
李宁品牌核心消费者为30—40岁人群，主要核心区域市场为二、三线城市；一线和特大型城市基本是耐克、阿迪的天下，而耐克、阿迪对20—30岁的消费者则有无可复加的影响力；而在二、三线市场中，安踏、匹克、361等晋江品牌更具竞争力。要切入一线城市市场争夺年轻消费者，才能赢取未来，这是李宁换标的根本意义所在。
理想是美好的，现实是残酷的，最终“90后李宁”换标行动以失败告终。从消费者反馈的信息来看，“90后李宁”伤害了现有主力消费群体70后和80后的感情，认为李宁公司此举是想抛弃他们，李宁公司能够成为中国运动品牌的领导者，完全都是他们的大力支持而取得的，而李宁公司如今喊出“90后李宁”，无疑是对他们这群死忠粉的否定；而90后呢，也没有因为李宁公司喊出了口号就买账，在他们看来，李宁公司的品牌力和产品力还无法和耐克和阿迪达斯这样的国际品牌相抗衡，口号归口号，但是李宁的产品还入不了他们的法眼。
这种局面完全出乎李宁公司的意料之外，按照李宁公司的说法，这次换标行动只是一种宣传，是为了表现李宁品牌的一种与时俱进的态度，但是没想到结果却是两头不讨好，既没有抓住90后，也伤害了70、80后。
其实，李宁公司的此举是一次错误的战略行动，为什么这么说呢？因为这样做等于是完全改变了李宁的市场边界，这并非只是一个单纯的宣传行动，而是涉及到企业战略的重大改变。
李宁公司原有的市场边界是70、80后人群，经过多年的沉淀，李宁公司的品牌内涵和产品风格都已经适应了这部分人群，也成为了这批消费者的代言人，如果将李宁品牌当作一个人的话，那么“李宁”就是70、80后。
诚然，李宁公司想要抓住未来的消费者并没有错，但是其做法却不能将李宁品牌的现有消费人群突然进行转移，试想，如果李宁的品牌形象和产品风格都一下全部偏向于90后，那岂不意味着支撑李宁庞大消费基础的70、80后一夜之间就无衣可买、无鞋可穿？很明显，这样做的风险太大了。作为一个品牌来讲，李宁已经具有了一种稳定的内涵和风格，而这是和其现有主力消费密切相关的。
如果李宁公司想要抓住当前的90后，最好的做法就是推出另一个副线品牌，在李宁主品牌的背书之下，为更年轻的90后人群提供相应的产品和品牌选择；而90后也会长大，当他们成长到今天的70、80后时，李宁品牌又正好成为他们的选择。换句话说，李宁品牌始终都不会变，会变的是消费群体，随着消费群体的成长，一部分消费群体会流失到更适合他们的品牌，同时又有一部分消费群体会流进到李宁品牌。
而如果李宁公司想要抓住老中青少这四代消费群，那就需要延长产品线，在李宁主品牌下推出更多年龄层的副线品牌，那就能够最大化地满足消费需求。当然，这样做能否成功，还需要看李宁品牌在不同消费群体心智中到底是何种认知，以及竞争品牌的表现是否更优秀，然后才能判断是否进行产品线延伸。
李宁公司换标的失败，对其后业绩大幅下滑有着不小的影响，据李宁公司年报，其在2010年开始换标，当年其营业额达到了94.5亿元的历史高峰，而在换标行动失败后，从2011年开始，李宁连续数年的销售额都持续下滑，甚至2012年产生了19亿元的高额亏损，并且丢失了本土品牌第一的宝座，被安踏超越，直至2014年才又开始回升，并且在2015年开始实现了盈利。显而易见，李宁公司的市场边界战略出现了严重的偏差，要知道，一个市场边界的变化，会牵扯到整个公司运营的方方面面，尤其是涉及到以人群为核心的市场边界时更加明显，企业必须考虑清楚，并且在行动上要把握好节奏，才能避免可能出现的动荡。
痛定思痛，李宁本人亲自回归收拾残局。历经数年艰难转型，如今李宁公司已重现巅峰状态！2020年，李宁公司年营收达到145亿元的新高，之所以能够王者归来，源于李宁重回专业运动的市场边界，不再纠结70后、80后或是90后，坚守初心，利用李宁品牌与生俱来的体育基因，强调产品的“专业性”和“功能性”，通过加大研发投入实现产品性能的不断升级；同时在此基础上，通过对潮流文化的透彻解读，不断赋予运动产品新风尚和新面貌，强化品牌影响力，再度回归头部阵营。
|
|
購物車/收銀台(0) | 在線留言板
| 付款方式
| 運費計算
| 聯絡我們
| 幫助中心 |
加入書簽
HOME
新書上架
