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| 編輯推薦： |
本书提供了适应不确定时代的十大重要的绩效管理方法，帮助企业有效应对当下和未来的变化和挑战。
清单如下：
战略绩效管理：以战略为中心，对企业达到目标的途径进行总体谋划
KPI：聚焦关键绩效，形成可量化或行为化的指标体系
平衡计分卡：系统平衡的指标体系，促进企业稳定而持续地发展
杠杆绩效管理：率先模仿也是创新，对标优秀企业设计绩效指标体系
EVA绩效考核：以经济价值增值核算人力资本价值
OKR：聚焦目标与关键结果，追踪目标完成情况
项目考核：以项目为中心建立绩效考核体系
全面认可评价：以积分和游戏化模式，对工作行为、工作成果及时予以认可
360度评估反馈：通过全方位人员的评价对能力和行为进行考核
基于流程的绩效考核：基于业务流程节点建立里程碑式的标准并进行考核
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| 內容簡介： |
绩效管理是企业家、管理者和HR从业人员长期关注的话题和难题。在当下不确定时代，外部环境复杂多变，新技术和新事物层出不穷，给绩效管理增添了更多困难。科学合理的绩效管理体系可以有效推动企业经营业绩的提升，反之则会让企业误入歧途。
本书系统介绍了战略绩效管理、KPI、OKR等十大绩效管理方法，帮助读者提升绩效管理能力和水平。针对每一种方法，书中都详细讲述了其理念以及架构体系的设计、搭建和落地实施。同时，书中针对每种方法的应用都提供了实践案例，包括华为、华润、谷歌等领先企业的案例，通过真实的企业应用场景，让读者更加直观地感受到这些绩效管理工具在实际工作中的运用以及它们带来的积极变化，供读者参考和借鉴。
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| 關於作者： |
彭剑锋 中国人民大学教授、博士生导师，著名管理学家，华夏基石管理咨询集团董事长，《华为基本法》起草小组组长。中国人力资源开发研究会副会长兼企业人才分会会长、中国企业联合会管理咨询委员会副主任委员。长期从事人力资源管理教学、科研与咨询工作，是我国人力资源管理专业创始人之一，也是我国管理咨询业的开拓者之一，先后被华为、美的集团、山东新希望六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长。
张小峰 中国人民大学博士，华夏基石管理咨询集团副总裁、高级合伙人，组织与人才发展研究中心总经理，“HR赋能工坊”平台创办人，多家上市公司常年顾问，工业和信息化部、国务院国资委、人力资源社会保障部专家组成员，中国人民大学、中国政法大学、厦门大学、天津大学特邀讲师。拥有近20年的人力资源管理和咨询经验，为国家电网、中国石油、中国移动、中国银行、中国人民银行、民生银行、中国信科、中国化工、招商局集团、今日头条、百度、海尔等超百家机构提供战略、组织、企业文化及人力资源管理方面的咨询，出版多部专著。
吴婷婷 中国人民大学硕士，华夏基石管理咨询集团高级合伙人，组织与人才发展研究中心副总经理，“HR赋能工坊”平台首席专家，为国家电网、中国石油、中国移动、中国银行、中国人民银行、民生银行、中国信科、中国化工、招商局集团等近百家机构提供组织、企业文化及人力资源管理方面的咨询。
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| 目錄：
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第一章 不确定时代绩效管理的困惑与思考
一、不确定时代绩效管理的十大困惑
二、企业管理者如何应对十大困惑
三、绩效管理十大方法及其特点
第二章 战略绩效管理
一、战略绩效管理概述
二、战略绩效管理的实施
三、战略绩效管理的实施：以华为和华润为例
四、实施战略绩效管理的注意事项
第三章 以KPI为核心的绩效考核
一、什么是KPI
二、KPI考核的适用性及应用范围
三、KPI编制原则
四、提取KPI的程序
五、提炼KPI的专业方法与主线
六、KPI考核中的难点与误区
七、KPI考核的优点与不足
八、KPI考核的实施：以某集团公司为例
第四章 企业的持续成长与平衡计分卡的应用
一、平衡计分卡的兴起与发展
二、全面解读平衡计分卡
三、平衡计分卡设计指南
四、平衡计分卡的中国化
第五章 标杆绩效管理：模仿学习也是创新
一、标杆管理概述
二、标杆绩效管理的内涵
三、标杆绩效管理实施程序
四、标杆绩效管理的实施：以中粮集团和中国移动为例
第六章 EVA绩效考核体系
一、EVA的含义和特点
二、EVA绩效考核体系的设计
三、EVA绩效考核体系的实施：以两个集团公司为例
第七章 基于OKR的绩效管理体系
一、脱胎于目标管理的OKR
二、全方位了解什么是OKR
三、OKR的设计框架与落地实施
四、基于OKR的绩效管理的实施：以谷歌和T公司为例
第八章 项目考核
一、项目制是组织运行方式的一种新手段
二、华夏基石项目管理PORS模型
三、项目考核的其他思路
四、项目内员工贡献评价方式
第九章 新生代员工的绩效管理新探索：全面认可评价
一、新生代员工带来的管理困惑
二、全面认可评价：解决问题的新思路
三、华夏基石构建全面认可评价体系的两种思路
四、全面认可评价思路下的企业实践：以“幸福企业”“游戏职场”“荣誉体系”“积分制”为例
第十章 360度评估反馈与组织协同价值
一、360度评估反馈概述
二、360度评估反馈的实践困境与未来应用趋势
三、最大化发挥360度评估反馈的功能
第十一章 基于流程的绩效考核
一、流程、流程管理和流程绩效管理
二、华夏基石流程绩效管理体系构建八步法
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| 內容試閱：
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我从事教学研究与企业咨询实践快40年了，始终认为绩效管理是世界范围难题。我认为目前中国的企业绩效管理最重要的是绩效价值导向和认知的升级，过去我们的绩效管理过于追求数字，而忽略了价值创造，正确的绩效价值观应回归企业发展的底层逻辑，要回归长期价值主义和客户价值至上的基本追求。绩效管理应该从追求数据转向追求稳定可持续发展，从追求外在机会的把握到追求企业内在的成长，从追求规模绩效到追求高质量发展绩效，从追求速度绩效到追求稳定可持续绩效，这些绩效价值观的转型升级非常重要。没有正确的绩效价值观，没有对绩效进行重新定义和认知，企业就无法发展。
此外，绩效管理必须向上升维，成为战略落地和战略实现的工具。今天我们谈的绩效，一定是战略绩效，意味着绩效跟战略是一体的，绩效是战略的一套执行体系，二者不可分离。这就要求企业的战略绩效一定要上升到管理层面，实现两个闭环：一个闭环就是“战略经营计划预算 绩效评价 薪酬激励”的闭环；另一个闭环就是解决能力建设问题，企业要实现战略绩效目标，必须要有能力，这种能力来自面向客户的流程化体系，有效的组织管理体系，以及人才培养、领导力培养、团队建设和干部队伍建设。
当然，绩效管理既要有哲学，也要有实学，我们在帮助企业构建战略绩效管理体系时，建议企业关注以下几点。
第一，推动企业开展战略绩效共识工作坊，针对企业家和高层，围绕企业战略命题，完成系统思考，确定战略目标，再结合战略解码工具，将战略落实到任务，将目标分解为指标。
第二，强化绩效沟通，提高绩效领导力。沟通是绩效管理的生命线，在绩效PDCA管理循环中，要持续强化管理者的绩效沟通、反馈与辅导职责，同时，提高管理者“赢”的能力，提高绩效领导力。
第三，构建战略绩效经营闭环系统，完善和优化两大战略绩效管理闭环系统，从战略管理、经营计划、预算计划、经理人绩效评价、激励等构建一体化管理措施，另外强化绩效组织能力建设。
第四，增强绩效管理的仪式感和参与感。要有专门的绩效合同大会，开展绩效承诺宣誓，增强绩效仪式感。仪式既是心理契约，也是精神生产力，要定期开展经营检讨和经营目标述职，年底持续开展经营和绩效复盘。
第五，提升组织赋能绩效价值，前台部门是绩效价值创造的主体，中后台也要强化赋能绩效价值，为一线打仗，提供一切必要的支持。
第六，无论构建什么系统，最终都要回归到关键——关键业务、关键事、关键人、关键资源支持、关键动作，始终还是要抓关键。企业实践中应把复杂的东西简单化，可操作、可实用、有价值就行了，此次和团队成员一同编著本书，也是希望从基础出发，让更多的企业家、管理者和HR能够了解、知晓并掌握绩效管理的基本工具和方法，利用十大绩效管理方法，找寻应用场景，以绩效管理推动企业价值发生。
不确定时代，绩效管理究竟有什么困惑？经过多次沟通研讨，我们将其归纳为十大困惑。
困惑一：KPI 是否已经过时？能否用 OKR 来替代 KPI？
困惑二：不确定时代，绩效管理的终极目标是什么？也就是说，是以追求股东价值为主，以追求客户价值为主，还是以追求员工发展为主？谁来定义绩效？绩效指标的源头来自哪里？是由股东决定，还是由客户与员工决定？绩效考核的终极权力是归股东，还是应该还权于客户与员工？
困惑三：不确定时代，绩效的内涵到底是什么？绩效考核到底是以结果为导向，还是以过程为导向，还是以潜能为导向？潜能素质、过程行为素质和结果素质之间到底是什么关系？不确定与创新驱动时代，我们更应着重关注什么？
困惑四：现在绩效管理新概念满天飞，企业如何来选择适合本企业的绩效管理方法体系？绩效管理方法多种多样，绩效考核与管理发展到今天，到底有哪些方法体系？各种方法体系有什么特点？
困惑五：现在“80 后”“90 后”知识型员工成为企业价值创造主体，他们是否还愿意接受“高压力、高绩效、高回报”的“三高”绩效文化？“三高”绩效文化是否还可以驱动“80 后”“90 后”知识型员工创造高绩效？如何有利容许员工个性张扬？
困惑六：绩效管理如何有利于企业的创新、激发人才的价值创造活力？现在中国企业都在转型和升级，需要转换新动能。新动能就是创新与人力资本驱动，那么，绩效管理如何有利于企业的创新？如何有利于激发知识型员工的价值创造活力与潜能？如何来定义和衡量创新成果与创新绩效？如何承认失败价值？如何弘扬创新精神与冒险精神？
困惑七：不确定时代，如何体现价值分配的贡献导向并激励员工不断地创造高绩效？由于战略目标的不确定、创新的不确定，绩效的形成错综复杂，同时个人绩效既是个人能力与努力的结果，更是团队共同合作与协同的结果，也是公司平台资源压强支持与赋能的结果，那么，绩效考核结果与个人薪酬分配是否还要强挂钩？如果不强挂钩，如何来体现价值分配的贡献导向并激励员工不断地创造高绩效？在满足了员工基本物质需求的前提下，如何对人才进行精神激励？
困惑八：不确定时代，组织越来越扁平，如何对平台与项目进行绩效考核与管理？企业内部的管理越来越强调所谓的平台化、项目制、自主经营体，在这样的组织结构下，如何实现组织、团队、个人绩效的一致性，并有利于内部的协同？
困惑九：绩效考核的责任到底由谁来承担？未来基于大数据的绩效考核和绩效管理是否会走向智能化？人力资源部、各级管理者及员工如何承担人力资源管理责任？尤其是互联网、大数据时代，如何利用互联网和大数据来简化绩效核算体系，减少绩效管理的工作量？
困惑十：在互联网、大数据时代，面对面沟通减少，如何通过网络沟通、大数据沟通来创新沟通方式，并保持面对面沟通的情感体验？
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