新書推薦：
《
深度对话GPT-4提示工程实战
》
售價：HK$
103.3
《
权利的形而上学
》
售價：HK$
78.2
《
大模型时代的基础架构：大模型算力中心建设指南
》
售價：HK$
147.2
《
暗黑历史书系·伦敦血色历史（从公开处决到隐秘谋杀，伦敦街头奇闻异事录。16开全彩印刷，200余幅精美图片）
》
售價：HK$
89.7
《
鼓楼新悦.家里，容不下暴力： 40位家暴当事人的创伤与疗愈
》
售價：HK$
79.4
《
明日世界：未来30年人机不对称共生
》
售價：HK$
78.2
《
联动的世界史——19世纪世界中的日本
》
售價：HK$
66.7
《
克林索尔的最后夏天
》
售價：HK$
55.2
|
| 編輯推薦： |
《管理工作的本质》是亨利明茨伯格的部著作，也是迄今蕞杰出的管理著作之一。
在这本奠定其管理大师地位的著作中，亨利明茨伯格指出了4个对管理者的工作产生影响的变量，并将管理者的管理活动分为3大类，在这3大类中又细分管理者的工作角色为10种。对于想了解管理者或想成为管理者的人来说，本书会是非常好的导师级读物。
南京大学商学院名誉院长，南京大学行知书院院长、博士生导师赵曙明；清华大学经济管理领导力研究中心主任杨斌；上海交通大学技术驱动的创新管理EMBA教授任建标；《第/一财经日报》创始人、中国商业文明研究中心发起人秦朔；《商业价值》出版人刘湘明，联袂力荐！
湛庐文化出品。
|
| 內容簡介： |
《管理工作的本质》是亨利明茨伯格蕞知名的著作，也是经理角色管理学派蕞早出版的经典著作，它奠定了明茨伯格极有影响力的管理大师地位。
在这本著作中，亨利明茨伯格在对许多世/界500强企业高管的“窥测”与“洞察”的基础上，以清晰的结构、缜密的逻辑、简要的语言揭示出管理者工作的4大变量、管理活动的3大类别、管理者的10大工作角色，从而道出管理工作的本质。他对管理工作的观察与研究，迄今无人能超越，其提出的管理者的10大工作角色已成为领导学研究的基础。
亨利茨伯格重视从经验研究中发现组织和管理者的特征，并从管理者或经理的角色对商业进行抽丝剥茧的洞察和提炼，他对于管理和组织的思考，有助于我们从更本质的层面去重新设计、尝试新时代的管理模式乃至企业模式。
|
| 關於作者： |
亨利·明茨伯格
当今世/界蕞杰出的管理思想家之一。自20世纪70年代以来，先后创立了在管理学界影响深远的经理角色学派、战略过程学派和实践管理教育范式。美国战略管理协会创始人，国际实践管理教育联盟创始人，被誉为“管理领域伟大的离经叛道者”。
自1968年获得麻省理工学院管理学博士学位以来，长期在加拿大麦吉尔大学任教，同时担任欧洲工商管理学院、伦敦商学院、卡内基–梅隆大学的访问教授。
1975年和1987年先后两次获得《哈佛商业评论》“麦肯锡年度蕞佳文章奖”，1995年荣获美国管理学会乔治·泰瑞年度蕞佳管理图书奖，1998年荣获加拿大魁北克勋章和加拿大蕞高荣誉——加拿大国/家勋章，2000年被美国管理学会授予杰出学者奖，2003年被美国培训与发展协会授予终身成就奖。
|
| 目錄：
|
前言 管理的意义到底是什么
第一部分 管理工作的思考
第1章 管理者是做什么的
第2章 管理工作的8大学派
古典学派
伟人学派
企业家学派
决策理论学派
领导有效性学派
领导权力学派
领导行为学派
工作活动学派
管理工作的 4 大维度
第二部分 管理工作的本质
第3章 管理工作的6大特征
工作量大，工作节奏快
活动短暂、多样、零碎
要求即时应对
注重口头沟通
介于组织和关系网之间
权利与义务并存
管理洞察 管理工作的特征
第4章 管理活动的3大分类与管理者的10大角色
管理活动的 3 大分类
人际关系方面的 3 大角色
信息传递方面的 3 大角色
决策制定方面的 4 大角色
组织需要管理者的 6 大基本理由
管理洞察 管理活动与管理角色
第5章 管理工作的4大变量与8种类型
管理工作的权变理论
环境变量：环境与工作
工作变量：层级与职能
个人变量：工作与人
情景变量：工作与时间
管理工作的 8 种类型
管理洞察 管理者的变量与类型
第6章 管理工作的系统改进
管理工作的程序化
管理工作的程序化系统
管理学家的重新编程
日程安排活动的重新编程
信息系统的重新编程
战略决策系统的重新编程
管理洞察 管理工作的系统改进战略决策系统的重新编程
结语 管理工作的未来
附录A 关于管理工作的主要研究
附录B 5位首席执行官的研究
|
| 內容試閱：
|
管理的意义到底是什么
写作这本书的渊源其实应该追溯到 27 年前我还是个小孩子的时候。当时我就在琢磨：父亲每天在办公室里做什么？他是一家小型制造企业的总裁。在一个 6 岁大的孩子眼里，他的工作很奇怪。有人操作机器，有人打印文件，可他呢，好像就只管在办公室里坐着，偶尔签个字，或跟其他人说说话。管理者到底是做什么的？
在之后 19 年的学习生涯中，包括在两年的管理学硕士以及博士课程的第一年，我都没有再想过这个问题。我一直都没有意识到（我的很多导师显然也没有意识到）：没人探讨过管理者的工作本身—尽管管理学课程号称是为培养管理者而设计的！到我为自己的论文选题目时，这个老问题才又冒了出来。我的导师拜访了一位知名的政府官员，那位官员有兴趣让别人研究一下他的工作。导师跟我谈到了这个想法，但我有些犹豫—在现代以科学为基础的管理学院里，这个课题似乎有点风险。
不过出于童年的好奇心，并且我日益感到并非只有 6 岁的孩子才不了解管理者的工作，于是我终于拿定主意去做这项研究。在第 1 章，我提到了一次关于“计算机对管理者的影响”的研讨会，那次研讨会我也参加了，会后我马上就确定了自己的论文主题。我在会上看到，就连管理领域极优秀的思想家也因为不了解高层管理者的工作而遭遇困扰。1968 年在麻省理工学院的斯隆管理学院，我根据对 5 位首席执行官工作的研究，完成了《工作中的管理者：通过结构式观察判定其活动、角色和计划》（The Manager at Work：Determining His Activities，Roles，and Programs by Structured Observation）这篇论文。
在随后的两年，我没有再接触过这个课题，直到 1970 年才重又拾起。此时，我可以用大学教授审查博士论文的眼光来看待这篇论文。如果觉得这个学生的论文太过肤浅，或者根本不着边际，那我可以毫不犹豫地把它毙掉。如果事隔多日再来看，就能够更好地理解文中的结论，更清楚地看到这些结论与管理者及管理学家之间的关系。然而此时，我是要写一本书，而不仅仅是发表一篇论文。它应该是一部全新的著作，不仅包括我自己对 5 位首席执行官工作的研究，还包括很多其他管理者的实证研究。我决心把这本书写得更具有普遍意义，既可供管理者及其员工在工作中借鉴，又能对学者和学生有所裨益。我感觉，这个领域中有太多的错误概念，管理者已经受够了不切实际的天才理论，他们需要对自己的工作有一种全新的理解，而这种理解建立在系统研究的基础上。
在写作的过程中，你只需要集中精力，一次解决一个问题，一切就都可以按部就班地完成了。可现在书写完了，我坐下来回想整个过程，却惊讶地发现，原来这是件多么复杂的事情，不过有许多人给了我莫大的帮助。最早是内德·鲍曼（Ned Bowman），他主动帮我在麻省理工学院开了这个有些不合传统的博士研究课题；还有吉姆·海基曼恩（Jim Hekimian），他一路为我提供帮助，直到课题完成。吉姆、查尔斯·迈尔斯（Charles Myers）和唐·卡罗尔（Don Carroll）是我的课题组成员，无论是在论文写作过程中，还是在论文完稿后，他们每个人都对我帮助良多。多亏了这些人，我的课题才终于顺利完成。我还必须感谢那 5 位首席执行官，他们给了我一周的时间，让我整天如影随形地跟着他们，而且他们随时愿意抽出时间来与我分享他们的想法。很遗憾，在此不便提及他们的姓名。
写作过程中，也有很多人提出了有益的建议。在此，我必须特别感谢麦吉尔大学管理学院的 3 位同事：普拉迪普·康德瓦拉（Pradip Khandwalla）、斯坦·夏皮罗（Stan Shapiro）和哈维·汤姆森（Harvey Thomson）。特别是哈维，他帮助我完成了结语关于技术和特长的部分。我在麦吉尔大学的一些学生也提供了建设性意见。我在本书中引用了欧文·肖兰（Irving Choran）、王龙（Liong Wong）、丹尼·米勒（Danny Miller）和托尼·弗雷恩（Tony Frayne）的一些文章。英国菲利普斯工业公司的约翰·贝克斯（John Bex）、汉斯·维尔德尼斯（Hans Wirdenius）和他的同事谢尔·马特沃尔（Kjell Martvall），以及斯德哥尔摩人力资源管理委员会的马茨·卡尔斯泰特（Mats Kullstedt）在本书成稿之初提出的意见，让本书大为改观。
我特别感激艾米娜·拉贾贝利（Amina Rajabalee）。这份书稿到底反复录入了多少次，我和她都记不清了。不论压力多大，她都从无怨言，始终保持着较高的工作质量。我还要特别感激哈珀与罗出版社（Harper & Row）的吉姆·坎贝尔（Jim Campbell）。从更正论文语法到印前核对校样，比尔·利特瓦克（Bill Litwack）总是欣然相助。可能除了我之外，没有人比他更熟悉这部书稿了。
我在博士论文中表达了对伊薇特（Yvette）的感激和爱意。她放下自己的工作，远离波士顿的城市生活，到山边的“湖滨小屋”休长假，而她丈夫则在孜孜不倦地写一份 400 页的论文。比起写论文来，写书要慢很多，作家的妻子总是会在种种细微之处给丈夫以支持。伊薇特给予了我特别的且更重要的帮助—她为我们营造了一种思维开放的生活，让我们满怀激情，并且永远也不觉得枯燥无味。我相信这对我的书有着重大意义。
最后，这本书要献给两位小姑娘，我要说的只是，她们从不会好奇自己的父亲在干什么。她们很清楚他在地下室里写书，自己不能去打扰。安静一点……
人际关系方面的 3 大角色
让我们思考一下首席执行官所从事的下列活动：礼仪工作（如正式宴会）、要求下属做后续跟踪工作、给他人写感谢信、答复一些因职位关系而收到的无关紧要的请求（如索要免费商品等）。此类活动有两个共同特点：每项活动都直接关系到管理者的地位和权力，从根本上讲，也涉及其人际关系的发展。管理者之所以要接受身份请求、参加仪式，是因为他们是组织中级别最高者；管理者要进行某种联系，也是由于他的特殊地位；他发送致谢邮件，也是为了保持良好的人际关系；他后续跟踪请求，也关系到其在组织中的合法权力。在每项活动中，人际关系的联系都起到了关键作用。因此，这些活动所描述的 3种角色可统称为人际关系角色。
管理者的“名义领袖”角色
“名义领袖”，是管理角色中最简单的一种角色。管理者作为一种象征，负有完成许多社交、激励、法定和礼仪活动的责任。此外，管理者还必须参与某些由于他的地位或权力而要求他参与的活动。
所有管理者最基本也最简单的角色便是“名义领袖”。由于其正式权力，管理者便成了一种象征，他有责任去承担很多义务。有些索然无味，有些则能给人启迪。所有这些工作都涉及人际关系活动，但却与重要的信息处理或决策毫无关系。正如卡尔森所述：
《总统行政管理委员会报告》中写道，美国总统除了作为执政党的领袖外，还作为国家元首参加各种礼仪活动，是美国国家团结统一的象征。
下列情况都与管理者的“名义领袖”角色有关：
在收到的邮件中，管理者发现一封写给“总裁”的信，索要免费商品。在一堆等待签名的待发邮件中，不同的管理者回复不同的邮件：给即将毕业护士的文凭、给退休员工的感谢信、一封由下属口述写给潜在客户的建议书。
一个推销员告诉秘书说，他是首席执行官的一位老朋友，想约一个时间见见面，好推销他的肥皂产品；一位医院院长的真正朋友给他写信，希望确保一位亲戚在他那里受到良好的治疗；一位管理者在接待客户，而与此同时，另一位管理者在向一个访问团演讲。
这些事情看起来都与管理工作没多大关系，但是管理者不得不参与—就因为他是管理者。在某些情况下，特别是在签发某些文件的问题上，他的参与是法律所规定的。而在其他一些情况下，他的参与是出于社交需要，他必须出面主持某些场合以显示身份和地位。还有的时候，他必须亲自出马是因为（用一位接受研究的管理者的话来说）“总有人觉得非得把事情捅到上面去才能解决”：
一位愤怒的母亲打电话向督学投诉一位老师。后来这位督学说：“正如你所看到的，我根本没有参与此事，我只是打电话告诉校长，有个学生家长向我投诉了。”
一位医院主任向院长抱怨说，他的一个房间被别人占用了。
首席执行官应邀向一群志愿者讲话，邀请人解释说：“我想让他们知道，这是由你批准的一项政策。
有些顾客除了销售经理以外，谁的账也不买。纽约州的一家小型啤酒厂非要从制造商的分公司那里购买它所需要的所有啤酒罐，尽管当地的销售人员完全有能力，而且也有权限提供同等的服务。啤酒商说这是个大单子，理应由分公司的管理者直接过问。不管这种态度正当与否，事实就是要留住这个客户，就必须依靠管理者的头衔和声望。
在其他学者对管理工作的研究中也曾偶尔提及“名义领袖”角色，但总体上看，它还是没有得到足够的关注。可能是因为它的重要性没那么明显，不符合人们对管理工作的传统观念。
|
|
購物車/收銀台(
0
) | 在線留言板
| 付款方式
| 運費計算
| 聯絡我們
| 幫助中心 |
加入書簽
HOME
新書上架
