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| 內容簡介： |
扎根企业40多年，宋志平带领两家企业双双跻身世界500强行列，潜心创造出一套中国式企业工法——三精十二化，集管理和经营于一体，兼顾效率和效益，兼修内功和外功，让你看得懂、可实操、有成效。
三精管理聚焦企业经营管理的关键要点，从组织、管理、经营三个方面展开，建立了先进、实用、高效的企业操作系统。组织精健化从股权、治理、管控、激励等角度入手，打造精干高效、充满活力的组织。管理精细化是推动企业管理的各个端口、全过程和全方位精细化，对管理基础薄弱的企业来说尤为适用。经营精益化则要求企业形成“从管理（正确地做事）到经营（做正确的事）”的逻辑，在不确定的环境下做出正确的选择，不断拓展盈利空间，提高盈利水平。
三精管理解决的是企业要么长不大，要么长大了却倒掉的问题，可以使企业各项经营指标该升的升上去、该降的降下来，从竞争的红海驶入竞合的蓝海，实现共生共赢共享。
企业迷思：深受学员欢迎的北大管理课
40年企业实战精华，100个企业难题解析
做企业常会遇到哪些困惑？让企业家和管理者睡不着觉的难题是什么？如何在两难或多难中做出抉择？如何拨开迷雾发现企业发展的真谛？
学管理不是要给人定型，而是开拓人的视野，提供思考问题、解决问题的思路，增强驾驭复杂局面、处理复杂问题的本领。能够以清醒头脑面对难题，以缜密思维做出判断，以持续思考力和高效行动力进行创造，这正是探讨企业迷思的真正意义。
穿越迷思，触碰灵感，超越自我——听作者讲述做两个世界500强企业的故事，领略成功企业家以简驭繁、合二为一的经营智慧。
经营制胜：无论企业大小，在不确定的环境下做出正确的选择是企业家的首要任务。本书高度凝练企业经营万象，通过鲜活的企业故事，深入剖析选业务与选人、联合重组、合理定价、有效创新等重大命题，深刻解析缺什么找什么、从竞争到竞合、建立共享机制等。
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| 關於作者： |
宋志平，管理工程博士，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会首席专家，世界水泥协会创始主席，历任三届全国工商管理专业学位研究生（MBA）教育指导委员会委员。深耕我国建材行业40年，2019年11月卸任中国建材集团董事长。党的十五大和十八大代表，全国劳动模范，曾获“中国优秀企业家金球奖”“袁宝华企业管理金奖”“中国经济年度人物”“全球华人经济领袖”“改革开放30年中国企业改革纪念章”“影响改革开放进程的企业领袖”“《财富》CEO终生成就奖”“中国企业领袖终身成就奖”等多项殊荣。
作为杰出的央企领导人，宋志平曾同时出任中国建材集团、国药集团董事长，并带领两家企业双双跻身世界500强行列。他开创并成功实践的“央企市营”“整合优化”“八大工法”“六星企业”“三精管理”“格子化管控”等改革创新模式，被企业界推崇为“宋志平模式”。他先后推动8家央企重组、混合近千家民企，创造性地提出“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”，被公认为我国混合所有制改革的先行者。
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| 目錄：
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《三精管理 增订版》
目 录
增订版序
第一篇 组织精健化
第一章 治理规范化3
管理代替不了治理3
伟大的公司需要伟大的董事会10
好的公司要有好的机制17
好的公司要积极承担社会责任26
第二章 职能层级化31
目标管理是分层次的32
公司总部需要决策高手34
业务平台需要市场能手36
工厂需要成本杀手41
第三章 平台专业化47
坚定业务发展的专业化47
打造专精特新“小巨人”52
业务平台离不开痴迷者55
专业化分工而不分家57
第四章 机构精干化69
防范“大企业病”69
企业也要“剪枝”72
建立学习型组织76
加强企业干部的素养教育83
第二篇 管理精细化
第五章 管理工法化95
整理整顿：一切从细节开始96
三五整合：从规模扩张到有机成长105
八大工法：企业制胜的法宝112
六星企业：好企业的标准115
第六章 成本对标化131
对标优化：降本增效的利器131
KPI管理：让管理者习惯用数字说话135
零库存：加快资金周转速度137
辅导员制：员工培养的长效机制139
第七章 质量贯标化143
全员参与：做好质量，人人有责144
贯彻系统的质量标准147
“小题大做”抓质量：一个脚印踩出金字招牌151
五优策略：优技、优质、优服、优价、优利152
第八章 财务稳健化159
全面预算管理160
合理利用财务杠杆165
现金流管理167
资金集中管理172
第三篇 经营精益化
第九章 业务归核化179
做企业的三大常理179
做企业的四大核心184
业务的有限相关多元原则188
重视稳健经营191
第十章 创新有效化201
生产要素的新组合202
创新的五大原则与体系205
创新的五种模式214
资本是创新的杠杆232
第十一章 市场细分化241
市场决定业务的发展241
重视市场细分243
企业的“四化”转型249
把握和创造客户需求263
第十二章 价值优化267
定价的主动权268
价本利：全新的盈利模式270
价值创造：产品与资本的协同共生277
做高质量的上市公司283
《企业迷思》
序
第一篇 战略001
迷思一 战略和管理
战略是头脑，管理是腿脚002
战略和管理是两码事003
故事1 饿着肚子想战略003
观点1 管理再优秀也代替不了战略005
管理者不是领导者006
故事2 北新中兴的原因006
观点2 领导者是眺望远方的人007
战略赢是大赢，战略输是大输008
故事3 央企要生根大行业009
观点3 做企业要有精兵、奇兵、铁兵、将帅010
董事会是战略性力量012
故事4 鱼从头烂012
观点4 董事会的责任在于创造价值014
做好董事长是一门艺术015
故事5 两个董事长一肩挑016
观点5 做积极的董事长018
迷思二 目标和资源
从有什么做什么到缺什么找什么020
战略是目标导向还是资源导向021
故事6 水泥！水泥！水泥！021
观点6 不怕没资源，就怕没目标023
用整合优化的方式做大做强024
故事7 草根央企变身巨无霸025
观点7 做企业要有资源整合的能力026
做企业要有三分天下的思想027
故事8 水泥版图与巴顿名言028
观点8 战略不是面面俱到029
失去机遇是最大的失误030
故事9 汪庄会谈端出“三盘牛肉”031
观点9 战略实施要靠抓住机遇033
奇迹越不出规律的边缘034
故事10 跨界掌门怎么当034
观点10 成功者是按规律办事的人036
迷思三 专业化和多元化
把鸡蛋放在几个篮子里038
专业化是立身之本039
故事11 从西三旗走出的隐形冠军039
观点11 “小而美”的企业也是成功的041
产业扩张的同心圆模式042
故事12 打到家门口的战争043
观点12 以适度多元对冲风险044
业务选择要归核化045
故事13 从水泥大王到三足鼎立046
观点13 业务不在于多而在于精047
组建业务多元的“联合舰队”048
故事14 做个会赚钱的东家049
观点14 投资应注重业务组合力050
选新业务是最难的事052
故事15 四家世界500强的接力跑052
观点15 选新业务坚持“三个四”053
迷思四 有机成长和联合重组
内生式发展与外延式发展并重056
联合重组是市场竞争的高级方式057
故事16 “蛇吞象”：收购徐州海螺057
观点16 大企业是过剩产能的终结者058
联合重组是高水平的经营活动060
故事17 走进哈佛讲堂的水泥重组案例061
观点17 有机成长与联合重组不是对立的062
联合重组是获得效益的故事065
故事18 只收下蛋的母鸡065
观点18 重组的逻辑是赚钱067
联合重组不应被看成垄断068
故事19 东北锁窑风波069
观点19 以辩证思维正确看待垄断070
打好供给侧结构性改
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