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| 編輯推薦： |
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1.特许管理公会（CMI）金奖得主、畅销书《成长型思维》《领导力陷阱》作者乔·欧文新作。2.全书包含80多家全球公司的真实案例，100多位全球团队管理者或成员的真实经验，以及涵盖7要素的全球团队管理框架，内容详实且有效。3.全球化，是未来所有想转型的组织的必由之路。遵从本书提出的解决方案，让高效运转全球团队成为可能！
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| 內容簡介： |
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如今，对大多数领导者和管理者来说，为国际组织工作是一大趋势，这些组织拥有遍布全球的多元化团队。这些团队可能是yong久的，可能是为了交付一个特定项目临时聚在一起的，不论团队属于以上哪种情形，都需要团队领导者有出色的领导力，能够管理团队成员一起实现高绩效，当来自世界各地的员工，被时间、语言、文化和优先事项的不同而割裂开时，决策、设定标、沟通、建立信任和管理团队的挑战就会困难得多。本书让这些全球团队的领导者及其队成员能够应对他们所面临的挑战:·如何确保全球团队实现成果?·如何在小目标和优先事项之间进行权衡?·如何发现正在发生的事情并搞清它对我们的影响?·我能信任最高管理层支持我的提议和我个人吗?我怎样才能领导那些和我不一样的人?……全球化是挑战，也是机遇，更重要的是，它是未来所有想转型的组织的必由之路。遵从本书提出的解决方案，塑造多元化思维，提高全球领导力，打造高效能的敏捷团队，让快速协同、交付高质量成果不再成为全球团队难以实现的事情！
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| 關於作者： |
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乔·欧文曾在100多家公司工作过，拥有多个行业的工作经历，足迹遍布世界上的许多国家。他是英国一家知名的毕业生招募机构Teach First的创始人，也是6家全英慈善机构的创始人。他是埃森哲公司的合伙人，也是埃森哲公司的创始人之一。除此之外，他还是一名演说家和畅销书作者，他是唯一一个因为畅销书而四次获得特许管理公会金奖的人。 2013年，他的《领导力技能手册》一书赢得了CMI Book新经理人年度书籍奖，《成长型思维》和《韧性思维》也在全球畅销。迄今为止，他已经写了20多本关于领导力和管理的书，在全球畅销超过100个版本。
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| 目錄：
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作者简介
致 谢
第 1 章 导论 / 1
为何需要本书 / 1
关于本项研究 / 42
研究来源 / 9
后续研究 / 9
关于表达用语 / 10
本书的框架和纲要 / 12
第 2 章 全球团队有何特别之处 / 14
为什么全球团队很特别 / 14
第 1 部分 全球团队领导者的视角 / 18
第 2 部分 全球团队成员的视角 / 18
第 3 部分 广义的公司的视角 / 20
第 4 部分：迎接全球挑战 / 27
第 1 部分 领导全球团队
第 3 章 全球团队领导者面临的挑战：新技能、新思维 / 30
全球团队领导者面临的挑战：准入门槛高 / 32
全球团队领导者面临的挑战：智商、情商和政商 / 36
全球团队领导者：全球背景下智商、情商和政商
的培养 / 39
来自公司核心层的领导力：隐形的操纵大师 / 51
全球团队的领导力议题和性别议题 / 56
准备好迎接全球团队领导力的挑战了吗 / 58
结语 / 62
第 2 部分 打造全球团队
第 4 章 信任：凝聚团队的黏合剂 / 66
信任对于全球团队的意义 / 68
信任如何提高绩效 / 76
如何在全球团队中建立和维持信任 / 92
结论 / 103
第 5 章 沟通：少些噪声，多些理解 / 106
全球团队面临的信噪挑战 / 107
语言噪声：基于语义层面 / 111
文化噪声 / 117
心理噪声 / 126
技术与噪声 / 129
有效沟通与技术利用 / 137
结论 / 145
第 3 部分 创建有利于成功的公司环境
第 6 章 目标：制定清晰的目标还是共同的目标 / 152
制定清晰的目标还是模糊的目标 / 153
如何应对模糊的目标 / 155
为什么在复杂的环境下很难制定目标 / 159
为什么在全球环境下更难制定目标 / 162
如何为全球团队制定目标 / 168
全球团队的意义何在 / 176
结论 / 180
第 7 章 系统和流程：成功的基石 / 182
为什么系统和流程在全球团队中运作起来更困难 / 183
责任 / 188
制定决策 / 202
学习和创新 / 211
结论 / 220
第 8 章 人才与技能：全球人才、全球思维 / 222
在凝聚力和多元化之间做选择 / 224
全球团队成员应具备更高超的技能组合 / 232
全球团队成员应具备新的技能组合 / 235
全球团队成员应具备独特思维：自主权、责任感、
能适应模糊的处境 / 236
建设合适的团队 / 240
结论 / 242
第 9 章 文化：培养文化智能 / 244
文化挑战的本质 / 244
了解团队内部的文化差异 / 248
结论 / 286
第 10 章 结构：组织的协调与冲突 / 290
总部和分部之间的冲突 / 291
全球化公司真正的崛起 / 302
全球公司的结构性选择 / 308
结论 / 312
第 4 部分 迎接全球挑战：引领、信任与支持
第 11 章 结论 / 318
全球团队有何不同之处 / 319
不断涌现的全球运作方案 / 323
全球团队的未来 / 331
术语表 / 332
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| 內容試閱：
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为何需要本书
写全球化的文章有很多，而写全球团队的文章却少之又少。全
球化有赖于全球各地的人士所组成的小团队。这些团队可能会承担
供应链或产品研发业务，向全球客户提供全球产品或服务，他们还
可能负责公司的信息技术、风险控制、财务以及人力资源管理等职
能工作。全球团队是助力全球化公司运转的润滑剂。
打造一支成功的本土团队就已经够难了，打造一支成功的全球
团队更是难上加难。由于团队成员生活在不同的时区、语言和文化
环境中，加之他们对事务优先级的看法存在很大的分歧，因此在制
定决策、设立目标、沟通交流、建立信任和管理团队等方面，都会
变得更加困难。
若是想寻找有关管理全球团队的实用方法，你会发现收效甚微。
其中许多关于文化方面的建议，虽然有用，但远远不够。你能从中
知晓在日本该如何交换名片，这将有利于你更好地介绍自己，但是
这并不足以帮助全球团队取得成功。
本书重在解决困扰职业经理人的一些难题：
● 面对那些距离我千里之外，且与我使用不同语言的总部员
工，我如何才能影响他们的决策呢？
● 我该如何权衡本土目标、本土优先事务与全球优先事务？
● 我能相信那些身在异国的团队成员会履行他们对我的承诺吗？
● 我该如何了解到真实情况以及这些情况对我的影响？
● 我能相信最高管理层会通过我的议题并支持我本人吗？
● 我该如何领导那些我没见过而且与我不一样的人？
伴随全球化的发展，公司对高效能全球团队的需求也日益增加。
管理者若缺乏全球管理的经验，将越发难以取得成功，原因就在于
全球的关联性变得越来越强。这一点由以下几个简单的事实就可以
说明。
● 1972 年至 2014 年，全球 GDP 的年增长率为 3.5%，2014 年
的 GDP 为 1972 年的 GDP 的 4.4 倍。
● 1973 年至 2011 年，全球贸易额的年增长率为 6.1%，即在不
到 40 年的时间里，贸易额增长为原来的 10 倍。贸易额的增
长一直快于 GDP 的增长。
● 中国进入全球市场，推动了贸易额和 GDP 的增长。2000
年，中国的出口额仅 2490 亿美元；到 2014 年，中国的出口
额达 23 420 亿美元，增长了近 10 倍，已超过美国成为全球
最大的出口国。同期，美国的出口额由 7800 亿美元增加到
16 200 亿美元。
● 全球通信的发展速度比 GDP 和贸易额的增长速度更快。
1995 年至 2015 年这 20 年间，全球电信流量从 700 亿分钟增
长到 5600 亿分钟。其中将近一半的流量来自网络语音服务，
而这在 20 年前是根本不存在的。
● 互联网用户的爆炸式增长也能反映全球通信的发展。1996 年
全球互联网用户只有 4500 万人。到 2015 年，互联网用户已
达 34 亿人，他们在弹指之间就能获知全球资讯。
当代的经理人比以往任何时候都更需要懂得如何在全球化经济
背景下管理公司。在过去，全球化只是在全
球传播西方模式的一个代名词。日本的最先
崛起让西方的管理模式成为默认的管理模
式。而当今中国的崛起表明，成功的模式不
止一种。印度和亚洲其他地区紧随其后。当
今的“全球化”才是真正意义上的“全球化”，遍布全球的不再仅仅
是西方的经验。
本书有何不同之处
本书填补了我们对全球化知识的空缺。大多数关于全球化的研
究仅着眼于个人或公司面临的挑战，本书则明确关注全球团队面临
的挑战，将公司与个人关联起来研究。
巴特利特（Bartlett）和戈沙尔（Ghoshal）在早期的全球化研究
中，探讨了公司如何在全球一体化与本土响应之间权衡。随后，他
们还探索了这种权衡在价值链中的不同表现。这种研究对于高层次
的组织设计和战略制定来说是有价值的，但对团队领导者和团队成
员的日常工作并无用处。团队领导者每天都得思考，该如何权衡全
球需求和本土需求。巴特利特和戈沙尔是从公司的角度探讨全球化
的，而本书则是从团队的角度来探讨全球性工作的。全球团队很快
就意识到，在全球一体化与本土响应之间没什么好权衡的。即便这
两者会把团队引向两个相反的努力方向，两个目标也是有望同时实
现的。
不久前，艾琳·迈耶（Erin Meyer）针对世界各地的文化差异做
了非常有价值的研究。该研究表明了文化差异对个人的影响。这对
个人来说有一定的借鉴意义，但它仍然没有解决如何让团队高效运
转的问题。文化只是影响团队运转的因素之一，全球团队还必须思
考其他诸多问题：如何建立信任，如何有效沟通，如何在不确定性、
模糊性和冲突的状态中做决策，如何为团队制定清晰的共同目标，
以及如何打造一个具备必要技能和正确价值观的团队。
巴特利特和戈沙尔聚焦于公司层面面临的全球化问题，艾
琳·迈耶聚焦于个人层面面临的全球化问题，《领导全球团队》则填
补了两者的空缺。让全球公司实现高效运转的关键在于让全球团队
实现高效运转，而本书在解决这一问题上迈出了第一小步。
关于本项研究
之所以说本书基于原创性研究，原因很简单：“全球团队”是
一个被严重忽视的话题，没有其他实质性的研究可供借鉴。本书涉
及的原创性研究工作针对 80 多家全球公司中的员工及团队，其中
包括：
埃森哲、全球保险集团、美国国际集团、空中客车公司、ALICO、
安理国际律师事务所、美国证券交易所、澳新银行、苹果公司、阿
姆斯壮世界工业有限公司、阿斯利康制药有限公司、英杰华集团、
美林银行、印度尼西亚银行、巴克莱银行、巴斯夫集团、美国纽约
银行梅隆公司、英国文化教育协会、佳能、凯捷集团、花旗银行、
德同律师事务所、德意志银行、陶氏化学、欧洲复兴开发银行、美
国电子数据系统公司、教育发展信托基金、伊莱克斯、Facebook、
英国《金融时报》、富士通、谷歌、美国 HCA 公司、Hiscox 再保险
公司、日立、汇丰控股、IBM、伊藤忠商事株式会社、日本航空公
司、莱尔德、大都会人寿、三菱化学、商船三井株式会社、三井住
友海上火灾保险有限公司、孟山都、美国全国保险公司、诺基亚、
野村证券、瑞典北欧联合银行、野村综合研究所、日本电报电话公
司、宝洁、培生、百事公司、菲利普·莫里斯、飞利浦、Premier
Foods、高通、苏格兰皇家银行、励讯集团、能多洁、罗尔斯·罗伊
斯、沙特基础工业公司、生力啤酒、西科姆、Social Media、渣打银
行、环球银行金融电信协会、赛门铁克、利乐、东京海上日动火灾
保险公司、瑞银集团、联合利华、维萨、华纳音乐集团、世界银行、
苏黎世保险等大型公司和非营利组织，还包括许多小型公司和非政
府组织：Ares & Co、Arrowgrass、CRU、The Groove、HERE、好侍、
曼 达 林 基 金、Modern Tribe、Opportunity Network、STIR、Vastari
以及 World Faith 等。
总体来看，本书总结了在 100 多个国家和地区所做的研究工作
和经验成果，审慎反驳了大多数研究在全球化问题上表现出的西方
模式偏见。
研究涵盖三个基本方面：
● 同全球团队成员进行深度的结构化访谈。
● 针对全球团队的工作效能开展简短的调查。
● 建立工作坊，同选定的公司共同探讨如何改善全球团队的
工作。
本研究从始至终聚焦于实践经验和现实案例，着眼于全球团队
真实的日常状况，而非人们对全球团队的看法和见解。
为全面了解全球团队，需要从多个不同的方面进行考察。本研
究考察的主要有如下几个方面：
● 轮毂与辐条。
● 团队领导者与团队成员。
● 西方管理模式与非西方管理模式。
● 小公司与大公司。
下面对以上各方面做简要说明。
轮毂与辐条
全球团队通常由一个轮毂（即总部）和几个辐条（即分部）组
成。总部是权力中心、决策中心和沟通中心。这就给远离总部、身
处分部的人员带来了问题。在我们自己的世界中，我们是主角，其
他人是配角。当自己在别人的世界中只是一个无关紧要的小角色时，
你会发现事情可能就难办了。突然间，你会更加强烈地感受到来自
信任、决策和沟通等诸多方面的挑战。而与此同时，身处总部的人
员想的则是能否信任那些位于分部的人员，以及在他们的休息时间，
那些位于分部的人员能否做出正确的决策。本研究的核心在于了解
总部和分部两方的看法。
团队领导者与团队成员
团队领导者经常会为了权衡全球事务和本土事务而伤脑筋。作
为团队领导者，他面临种种挑战：需要拉近团队成员之间的距离，
可这些团队成员生活在不同的时区，使用不同的语言，有不同的文
化背景，掌握不同的技能，拥有不同的期待；需要缩小全球需求与
本土需求的差距；需要通过影响团队而非控制团队的方式去了解决
策、影响决策；还需要保护好团队，使其免受全球工作的模糊性和
不确定性因素带来的影响。对于团队领导者，这些都是巨大的挑战。
相比之下，每个团队成员都需要依赖其他团队成员执行工作任
务，这就会产生团队内部的信任、沟通、决策和问责等问题。虽然
团队领导者和团队成员可能会朝着共同目标努力，但他们对重要事
项和个人目标却持截然不同的看法。
西方管理模式与非西方管理模式
纵观关于全球化以及管理学的文献，多
数会带有介绍西方模式的倾向。正如一位日
本受访者所言：“因为有许多关于西方管理
模式的图书被翻译成日文，所以我们对西方
管理模式有所了解。但是有多少关于日本管理模式的图书被翻译成
英文呢？”有多少美国高管读过关于日本管理模式的书呢？如果是这
样（很少有人读），可能会带来灾难性的后果。日本管理模式之所以
成功，很大程度上是因为吸收和采纳了戴明质量管理法，西方对此
幡然醒悟实在为时已晚。
过去，全球化是在全球传播西方管理模式和西方企业的代名词。
东亚的崛起已然让这种观念尘封于历史，而现有的文献尚未跟进全
球化的现实发展。本书将开启书写全球化的现实发展的进程。
对于迈耶以及其他学者探讨的诸多文化差异问题，本研究一一
予以证实。研究表明，全球团队运作过程中遇到的诸多挑战带有普
遍性。本书探讨了世界各地应对挑战的相同点和不同点。研究旨在
确保本书不会成为宣扬西方管理模式的又一个范本。
小公司与大公司
在研究全球公司的时候，人们很容易把研究重心放在大公司上。
大公司的确很重要，它们久负盛名，但全球化的未来并不仅仅属于它
们，还可能属于小型的初创公司。2004 年，Facebook 还只是一家哈
佛大学内部的初创公司；而到 2015 年，它的月度用户已达 16 亿之多。
有研究表明，小公司在全球化运作中锐意创新，很好地解决了
跨国运作中遇到的一些挑战。在完全没有公司生存保障系统的情况
下工作，是一件好坏参半的事情—生存保障系统既能助我们一臂
之力，又将我们禁锢其中。小公司会受到资源的限制，它们清楚地
意识到，要专注于全球化能给自己带来什么，以及如何才能最好地
进行跨国管理。它们会犯错误，但也会快速地从中吸取教训。本书
记录了它们学习成长的过程，好让大家也能加快学习进程。毕竟，
相比于从自己的错误中吸取教训，从别人的错误中吸取教训感觉好
受一些。
研究来源
研究的整个过程都高度注重原创性。为此，我由衷感谢那些贡
献了时间和洞见的受访者。对同意公开身份的受访者，我都对其予
以注明。不过大多数人要求匿名。尤其是金融业的从业者，他们发
表任何言论都需要获得合规部、风险部、企业通信部、法务部、公
共关系部以及产品部和地区各级管理部门等的批准。这或许是金融
业的现状。对所有的匿名受访者，我为他们做了必要的匿名处理，
所有经过匿名处理的数据均真实可靠。
对于可能引发对个人或公司的争议的言论或案例，我在引用时
也做了匿名处理。
后续研究
研究全球团队的运作方式是一项艰巨的任务，它涉及大量的研
究变量，如团队成员的国籍及文化背景、公司的所在国及文化背景，
团队的职能和工作重心，常设团队与项目团队，行业类型，公司类
型及规模，问题及困难的类型。要想对所有变量做统计，并希望建
立关于每个变量的有效数据库，至少需要十亿个数据点。大数据的
确管用，但前提是得有足够的初始数据点。因此，这项研究可能要
持续数年。但经过本阶段的研究，职业经理人已明确了公司的中心
思想以及公司面临的主要挑战，这足以让他们知晓如何通过全球团
队来提高公司竞争力。
下一阶段的研究重点放在如下两个方面：
● 研究公司如何实现从现有模式向最佳模式的转变。
● 从地理位置和地区两个变量对团队进行深入研究。
后续研究将以合作项目的形式进行，它将为参与的机构提供简
单有益的工具，帮助其改善全球团队的运作。读者若对参与本研究
感兴趣，不妨访问网站：www.teams.world。本人非常乐意同世界各
地有相关经验的人士保持交流。同样，大家可以通过该网站与本人
取得联系。
关于表达用语
表达“全球化”的词比比皆是，介意这些用语的人会发现，这
些用语各自带有非常确切的含义：全球公司、无国界公司、国际公
司、跨国公司、多地区公司等。本研究表明，无须担心这些不同的
表达形式和称谓。一旦你深入了解跨国团队的实际运作，这种用语
之间的差异就不再重要了。上述这些组织的全球团队都在为解决领
导力、信任、决策和沟通等问题而努力。只有在考察组织架构的时
候，这些不同用语才会体现实质性的差异，第 10 章（结构）探究了
不同用语对全球团队的重要意义。
为了便于大家阅读，我在书中简单地使用“全球”一词，统指
所有类型的跨国公司。准确地说，我指的是全球团队和跨国团队。
虽然现在大多数跨国团队并没有做到完全全球化，但大多数人使用
“全球”一词来形容它们，我遵循这个常规的用法，让易读性优于意
义的精确性。
我也宽泛地使用了“公司”一词。当案例涉及非政府组织或非
营利组织的时候，我都用“公司”来指代。另外，“公司”也简单地
用来统称参与本研究的所有类型的组织机构。
世界各国的文化千差万别，需要加以简化。我所指的盎格鲁地
区和其他地区就存在重要的差异。广泛来讲，盎格鲁地区包括北美、
英国和其他英语国家。虽然这些国家之间也存在显著的差异，但为
简要起见我在这里仍用盎格鲁地区指代，以说明它们与其他文化的
差异。从管理学的角度来看，欧洲包括几个不同的文化群体：盎格
鲁人、日耳曼人、拉丁人、北欧人和法国人，他们都有自己独特的
行事方式。同样地，我用“亚洲文化”统一指代中国文化、日本文
化、印度文化、菲律宾文化与其他亚洲文
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