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| 編輯推薦： |
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人才盘点对于企业业务发展有着重要意义，它已经成为GE、IBM、福特、强生、联想集团、阿里巴巴、长安汽车、京东等一大批全球优秀企业的最佳实践。本书为《人才盘点》的第3版，是禾思咨询10年来在人才盘点领域实践经验的总结，侧重介绍建设强有力的组织与人才管理机制，突出组织盘点。第3版重新梳理了人才盘点的体系，定义了潜力的评价指标体系，梳理了从战略到组织盘点到人才盘点再到人才战略（选用育留）的体系，并且站在CHO的角度，探讨了如何通过人才盘点撬动组织变革、借势建设强有力的组织。希望本书的出版能助力中国企业人才盘点实践的进步，从而推动企业高质量发展。
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| 內容簡介： |
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在未来的数十年中，中国必须完成从人力资源大国向人才大国的转型，这场转型深刻而艰难，却是中国取得国家竞争优势的关键，也是中国企业取得全球竞争优势的核心。越来越多的中国企业意识到，企业仅仅建立人力资源体系已经不能支撑新的转型，还需要建立完善的人才管理体系。人才盘点是整个人才管理体系中的连接器和驱动轮。它已经成为GE、IBM、福特、强生、联想等一大批全球优秀企业的最佳实践。在第3版中，作者结合近5年的咨询实践，对组织盘点、人才盘点体系等内容进行了补充；增加了如何开好人才盘点会等内容；增加了越秀地产的人才盘点实践案例。本书为《人才盘点》的第3版，是禾思咨询10年来在人才盘点领域实践经验的总结，侧重介绍建设强有力的组织与人才管理机制，突出组织盘点。第3版重新梳理了人才盘点的体系，定义了潜力的评价指标体系，梳理了从战略到组织盘点到人才盘点再到人才战略（选用育留）的体系，并且站在CHO的角度，探讨了如何通过人才盘点撬动组织变革、借势建设强有力的组织。希望本书的出版能助力中国企业人才盘点实践的进步，从而推动企业高质量发展。
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| 關於作者： |
李常仓
合思咨询创始人，原凯洛格公司副总裁。从业十余年来，致力于人才管理和领导力开发，著有《人才盘点》一书，在企业人才战略制定、高端人才测评与识别，以及领导力发展项目设计领域，有丰富的经验。
●曾任联想集团OD高级主管，对企业的业务运营和操作实践有深入的理解；在组织诊断、组织架构、人岗匹配、关键岗位继任计划等领域进行了深入研究。
●对人才测评领域有精深的专业积累，自主开发了多项领导力调研工具，对高潜人才的潜在个性特质也有深入的研究。
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| 目錄：
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目 录
推荐序一
推荐序二
前 言
第一部分 理论体系
第1章 构建强有力的组织 / 2
提升组织的“抵抗力” / 2
组织与人才管理是企业一把手工程 / 6
坚持组织升级和管理升级 / 9
注重发展和培养高潜人才 / 13
排兵布阵，让关键岗位上的高绩效人员轮动起来 / 16
人力资源工作者要扮演业务合作伙伴的角色 / 18
第2章 人才盘点四重门 / 22
组织设计 / 24
组织效能提升 / 31
人才地图 / 34
人才战略 / 41
第3章 人才盘点中的能力标准 / 47
战略思维 / 49
勇于担当 / 52
追求卓越 / 54
人际敏锐 / 56
赢取信任 / 57
自我认知 / 61
领导团队 / 63
构建能力模型 / 67
第4章 组织盘点 / 74
盘组织 / 76
盘班子 / 100
小结：组织与人才双轮驱动业务发展 / 107
第5章 测评技术的应用 / 109
大五人格模型 / 110
心理测验技术 / 112
定制化问卷调研技术 / 120
行为事件访谈技术 / 128
第6章 人才盘点的运营体系 / 135
影响人才盘点的几个因素 / 136
人才盘点的四种模式 / 137
人才盘点成功的关键 / 139
各成员的角色及分工 / 140
人才盘点操作流程 / 142
第7章 培养杰出继任者 / 165
让企业具备可持续发展的动力 / 165
培养的针对性决定了培养的成效性 / 171
混合式学习项目的设计 / 185
第二部分 最佳实践
案例一 通用电气：Session C / 230
导入 / 230
人才盘点的先驱 / 231
融入公司战略与业务运营的确定流程 / 232
Session C人才盘点过程 / 234
GE人才盘点体系的“秘密” / 240
附录：Session C的流程 / 242
案例二 联想集团：OHPR / 245
人才理念 / 245
人才盘点体系 / 246
适应业务发展的人才标准 / 247
人才评价 / 249
组织与人才盘点的实施 / 251
人才发展 / 253
案例三 长安汽车：述能会 / 258
长安汽车的转型之路 / 258
人才盘点支持创新改革 / 259
领导力素质模型引领人才方向 / 260
述能会的应用与普及 / 261
述能会帮助人才理念落地 / 264
业务领导识人能力的提高 / 265
人才梯队激发企业活力 / 267
案例四 强生：以终为始的人才盘点 / 268
以“终”为始 / 268
人才评价讨论会 / 270
关键岗位继任计划 / 272
关键岗位评估 / 274
人才培养与发展 / 275
强生的成功经验 / 276
案例五 IBM：人才盘点 / 277
全球整合的人才管理 / 277
人才盘点的核心流程 / 279
采用的工具和方法 / 282
IBM的经验总结 / 284
案例六 越秀集团：业务导向的人才盘点 / 286
人才盘点是业务发展的诉求 / 286
人才盘点4.0模式的演进 / 288
越秀集团的经验总结 / 293
参考文献 / 297
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| 內容試閱：
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前 言
我2002年研究生毕业之后进入联想集团人力资源部工作，就任干部管理岗，主要负责干部考核、岗位调动、晋升之类的工作。每年例行的工作是，制定干部的能力标准，进行360度民主评议，对干部的能力进行考核。回顾当时的情况，干部考核的结果对干部晋升有多大的影响，我觉得影响不大，因为干部的晋升主要看业绩，以及主管领导的意愿，人力资源部门主要负责制定干部管理制度和办理晋升手续。
2005年称得上是联想干部管理发生质变的一年。在并购IBM的电脑业务后，联想集团开始走国际化发展道路，当时最缺乏的人才是：具有国际化经营管理能力的干部。时任联想集团人力资源高级副总裁的肯·迪皮埃特罗（Ken DiPietro）是当时组织与人才管理方面的顶级专家，曾任微软、百事可乐、戴尔电脑的人力资源高级副总裁，他带给了联想集团一套全新的“干部管理体系”，叫组织与人才发展体系（Organization and Human Resources Planning， OHRP）。
这套体系的核心理念是：通过建立科学的人才评价机制和晋升机制，并实施针对性的人才战略（选用育留），促进高潜人才的快速成长，建设强有力的组织与人才梯队。这套体系使我看到了中国企业在组织与人才发展方面与西方企业之间的差距。随着中国GDP的快速增长，经过2008年的金融危机，人才在中国企业发展中的作用越来越重要，组织与人才管理机制建设越来越急迫。
2012年《人才盘点》第1版出版，这是国内第一本介绍人才盘点和人才机制建设的图书，侧重介绍人才盘点的概念和操作工具。2018年《人才盘点》第2版出版，侧重介绍战略性人才盘点。本书为《人才盘点》第3版，侧重介绍建设强有力的组织与人才管理机制，突出组织盘点。
房地产行业持续下行，替代的支柱型产业转向了新质生产力，靠资源和吃人口红利等快速发展的模式将不复存在，科技创新、人工智能+是未来经济增长的核心驱动力。不管是央企、国企还是民营企业，进入到“练内功”的发展阶段，人的主观能动性起到越来越重要的作用，因此，建设强有力的组织成为必由之路。
创新之父克莱顿·克里斯坦森认为组织有三个发展阶段：初创企业依靠资源，然后进入流程机制建设阶段，不管什么行业的企业在第三个阶段组织发展的焦点是“创新”。敏捷组织是建设强有力组织的目标，也是组织创新的基础。任何组织机构在诞生和运转之后，都不是一成不变的，如同生物的机体一样，必须随着外部环境和内部条件的变化而不断地进行调整和变革，只有这样，才能成长、发展，成为强有力的组织。因此，一年一度的组织与人才盘点成为必然。
战略决定组织架构，组织架构要根据战略的变化而调整。进行组织盘点，第一，要分析组织架构核心价值链是否支撑战略。第二，盘点核心职能：财务部、运营管理部、人力资源部、数智部门四大战略性职能，各个职能是否发挥了各自的战略角色定位。例如，战略发展目标需要财务部定位业财融合、管理会计的角色，就要对比分析当下的财务部实际履行的角色，对财务部核心岗位的职责进行调整。第三，进行组织效能的盘点，盘点纵向的汇报层级数，盘点横向的职责跨度，并与行业标杆进行对比。第四，盘点领导班子。
在人才盘点方面，第3版重新梳理了人才盘点的体系，定义了潜力的评价指标体系，梳理了从战略到组织盘点到人才盘点再到人才战略（选用育留）的体系，并且站在CHO的角度，探讨了如何通过人才盘点撬动组织变革、借势建设强有力的组织。
本书是禾思咨询10年来在人才盘点领域实践经验的总结。特别感谢禾思咨询的客户，如越秀集团、国家能源集团、泸州老窖等，为本书的撰写提供了案例实践。
在本书写作的过程中，我和姜英男女士负责本书的撰写和审订，特别感谢禾思咨询合伙人夏勇军、程时旭和汪俊先生的支持和帮助，感谢禾思咨询总监刘蓓、李玉静、曹慧青女士，在内容架构、案例撰写、文字校订方面给予的巨大支持！
李常仓
2024年3月6日于北京
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