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| 內容簡介： |
《定位》有史以来对美国营销影响最大的观念 营销管理经典案头书 企业营销管理市场营销心理学 客户心理定位书籍系列
《商战》定位之父教你打赢商战
《视觉锤》视觉时代的定位之道
《聚焦》聚焦指明未来的方向并加以实现，从这个意义上说，聚焦就是未来。聚焦就是营销的目的。
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| 關於作者： |
艾·里斯（Al Ries）
全球营销战略家，定位之父。与杰克·特劳特合著《定位》《商战》《营销革命》《22条商规》《人生定位》等享誉世界的营销经典，贡献了这些著作中的核心思想并撰写了主要内容。20世纪90年代以来，艾·里斯与女儿劳拉·里斯先后出版了《聚焦》《品牌的起源》《董事会里的战争》等著作，2018年里斯父女二人携里斯全球合伙人张云共同推出《21世纪的定位》，将定位理论带上了新的巅峰。艾·里斯先后代表定位理论被美国权威媒体评选为“全球十大商业大师”，并入选美国营销协会评选的“营销名人堂”。
杰克·特劳特（Jack Trout）
定位理论创始人，被誉为“定位之父”，于1969年在美国《工业营销》杂志上发表论文“定位：同质化时代的竞争之道”，首次提出商业中的“定位”观念，开创了定位理论，并在40多年的实战中致力于定位理论的不断发展与完善。1981年，出版学术专著《定位》；1996年，推出了定位理论刷新之作《新定位》；2001年，定位理论被美国营销学会评为“有史以来对美国营销影响*的观念”；2009年，再次推出了定位理论新作《重新定位》。其他作品还包括《商战》《22条商规》《与众不同》《显而易见》《营销革命》《人生定位》《简单的力量》《什么是战略》等畅销书。
劳拉·里斯（Laura Ries）
里斯战略定位咨询全球主席
市场战略定位专家、畅销书作家、知名媒体评论员
劳拉·里斯是定位之父艾·里斯的女儿及合伙人。1994年加入由艾·里斯先生创立的里斯公司，成为其合伙人。从跨国企业到初创企业，劳拉·里斯为100多家企业制定了定位战略，助力企业成为市场领导者，并帮助其管理层洞悉战略背后的本质。
劳拉·里斯与艾·里斯合著多本著作，包括《聚焦》《品牌22律》《品牌的起源》《互联网商规11条》《公关第一，广告第二》等，在全球范围内引起了巨大反响和讨论；独著《视觉锤》、Battlecry，分别论述了视觉时代和声音时代的定位之道。
劳拉·里斯经常受邀于媒体，发表市场分析与评论，其中包括《今日美国》《哈佛商业评论》《波士顿环球报》《芝加哥太阳时报》等。同时，被《商业2.0》杂志授予“管理大师”称号。
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| 目錄：
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《定位》
致中国读者
序一
序二
前言
在我们这个传播过度的社会中，定位是第一个用来应对这个难题的思想体系。
第1章 定位的本质 ∥1
如今很多人错误理解了传播在商业和政治中的角色。在我们这个传播过度的社会中，实际上达成的传播非常少。企业必须在潜在顾客的心智中创建一个“定位”。这个定位，不仅考虑了企业自身的强势和弱点，也考虑了竞争对手的强势和弱点。
第2章 心智遭受信息轰炸 ∥8
市场上实在是有太多公司、太多产品以及太多营销噪声了。美国的人均广告消费额每年达200美元。
第3章 进入心智 ∥20
成为第一是进入顾客心智的捷径。如果你不是第一，就必须想办法针对第一个进入心智的产品、政治家或人，给自己确立一个定位。
第4章 心智中的小阶梯 ∥33
为了应对传播过度的社会，人们学会了在心智中的阶梯上给产品排序。比如，在租车品类的心智阶梯上，大多数人把赫兹放在第一层，安飞士放在第二层，全美租车公司放在第三层。在定位之前，你必须知道自己在心智阶梯上处于什么位置。
第5章 此路不通 ∥45
任何向IBM在电脑业占据的定位发起正面挑战的公司，都不可能成功。很多公司忽视了这一条基本定位原则，结果备受挫折。
第6章 领导者的定位 ∥53
要成为领导者，你必须第一个进入潜在顾客的心智，然后遵循领导者的定位原则，以保持领导地位。
第7章 跟随者的定位 ∥69
对领导者行之有效的方法并不适用于跟随者。跟随者必须找到一个未被其他人占据的“空位”。
第8章 重新定位竞争对手 ∥84
如果找不到“空位”，你就不得不通过重新定位竞争对手来创造一个空位。比如，泰诺重新定位阿司匹林。
第9章 名字的威力 ∥97
为产品起名，是你要做出的重要的营销决策。名字本身，在传播过度的社会中具有巨大的威力。
第10章 无名陷阱 ∥118
拥有冗长而复杂名字的公司，试图采用首字母缩写来简化名字，但这个策略极少奏效。
第11章 搭便车陷阱 ∥134
企业的第二个产品能够搭知名品牌的顺风车吗？升级版Alka-Seltzer及很多其他产品的案例，说明这行不通。
第12章 品牌延伸陷阱 ∥144
品牌延伸已成为过去10年的营销顽疾。它为何难成功？
第13章 品牌延伸何时有效 ∥165
但是，有一些品牌延伸的成功案例（比如通用电气）。这里会讨论什么时候采用公司名，什么时候采用新名字。
第14章 企业定位：孟山都 ∥182
孟山都如何通过“生命的化学真相”的定位传播方案在化工行业建立领导地位？
第15章 国家定位：比利时 ∥194
比利时航空公司所面临问题的答案，不是为航空公司定位，而是为比利时这个国家定位。
第16章 产品定位：奶球 ∥203
一个产品如何在传播预算很小的情况下，通过把自己定位为比糖果棒耐吃的替代品，得以进入心智？
第17章 服务定位：邮递电报 ∥208
一项真正的新服务，为何要针对老服务定位？
第18章 为长岛银行定位 ∥217
自己的领地遭遇来自大城市的大银行的入侵，这家银行如何实现成功反击？
第19章 为天主教会定位 ∥226
甚至机构也可以从定位思维中受益。为罗马天主教会定位，应采取怎样的合理步骤？
第20章 个人及事业定位 ∥233
你可以把定位战略运用到提升自己的事业上。关键原则是：不要试图全靠自己，而是要找一匹好马骑。
第21章 成功六步曲 ∥245
如何做定位？先问自己六个问题。
第22章 定位素养 ∥254
要定位成功，你必须具备正确的态度。你必须由外而内地思考，而不是由内而外地思考。这需要耐心、勇气和坚韧的个性。
附录A 定位思想应用 ∥268
附录B 企业家感言 ∥271
《商战》
致中国读者
序一
序二
20周年版序
前言
四种战略形式
引 言 商业即战争 ∥1
当今商业的要旨并非服务顾客，而是在与竞争对手的对垒过程中，以智取胜、以巧取胜、以强取胜。简言之，商业即战争，在这场战争中，竞争对手就是敌人，而顾客就是要抢占的阵地。
第1章 长达2500年的战争史 ∥11
商业人士可以从世界上伟大的战役中学到很多。
第2章 兵力原则 ∥27
克劳塞维茨的第一条战争原则是兵力原则。大鱼吃小鱼，强大的军队打败弱小的军队。商战也是如此，大企业击败小企业。
第3章 防御优势原则 ∥37
克劳塞维茨的第二条战争原则是防御优势原则。没有一位军事指挥官会在形势不利于自己的情况下出击。然而，有很多商业将领指挥团队却向防守牢固的竞争对手发起了进攻。太多商业将领在兵力不足的情况下向占据制高点的竞争对手发起了进攻，就像巴拉克拉瓦战役中的卡迪根伯爵和葛底斯堡战役中的李将军一样。
第4章 竞争新时代 ∥45
商战中的很多语言源自军事术语，例如，我们发动一场营销“战役”。虽然我们的言行犹如军事将领，但我们并没有像他们那样思考问题并制定战略。现在是时候把军事战略原则应用到我们的商业竞争中，以此增加胜算了。
第5章 战地的本质 ∥51
商战并不在药店和超市走廊这样的有形区域展开，也不在底特律和达拉斯这样的城市街道上展开，而是在顾客心智中打响。顾客心智就是战场，这个地带充满玄机，高深莫测。
第6章 战略形式 ∥57
商战并非只有一种作战形式，而是有四种，采取哪种战略形式是首要抉择。而如何抉择取决于你在整个战略格局中的位置，每个产品品类或行业都会形成这种战略格局。
第7章 防御战 ∥65
只有市场领导者才能打防御战。防御战可遵循三条原则，其中出乎意外的一条原则是“佳的防御就是有勇气自我攻击”。
第8章 进攻战 ∥77
进攻战适用于市场排名第二或第三的企业，关键原则是“找到领导者强势中的弱点进行出击”。
第9章 侧翼战 ∥93
商战中具创造性的战略形式是侧翼战。多年来，大多数取得辉煌成就的商业案例都是运用了侧翼战。
第10章 游击战 ∥111
在商战中，大多数企业都应该采用游击战。小企业只要不试图仿效行业的“巨人”，它们也能够非常成功。
第11章 可乐战 ∥127
在可乐战中，百事可乐针对主要对手可口可乐不断取得胜利，其中一个主要原因就是可口可乐没有有效地运用它的战略优势。
第12章 啤酒战 ∥151
啤酒业正处在不断整合的过程中，从数百家地方性啤酒厂演变为少数几家全国性啤酒企业。在此形势下，小企业应该集中优势兵力，但它们却背道而驰。
第13章 汉堡战 ∥171
麦当劳继续主导汉堡市场，但汉堡王和温蒂运用商战的经典原则也取得了一定进展。
第14章 计算机战 ∥183
没有哪家企业比蓝色巨人IBM能更好地展开商战。然而，即便是IBM，当它试图在别人的地盘上开战时，也会输得很惨。
第15章 战略和战术 ∥205
就像形式服从内容一样，战略也应该服从战术。换言之，战术获得成功，是战略的终目标和唯一目的。战略应该自下而上制定，而不是自上而下。一位将军只有在深入、详尽地了解了战场的实际情况后，才有可能制定出真正有效的战略。
第16章 商业将领 ∥221
如今的商界呼唤更多的商业将领，主动承担起规划并指导全盘战略的责任。未来商业将领的关键特质是灵活性、决断力和魄力。
后记 ∥230
附录A 定位思想应用 ∥232
附录B 企业家感言 ∥235
致中国读者
《视觉锤》
总 序
推荐序
代 序
第1章 锤子 HAMMER: Its astonishing power
惊人的力量 ∥1
第2章 钉子 NAIL: The ultimate objective
终极目标 ∥13
第3章 形状 SHAPE: Simple is best
简单的就是好的 ∥23
第4章 颜色 COLOR: Be the opposite
对立 ∥35
第5章 产品 PRODUCT: The ideal hammer
完美的锤子 ∥57
第6章 包装 PACKAGE: Make it different
做得不同 ∥73
第7章 动态 ACTION: More effective than stills
比静态更有效 ∥85
第8章 创始人 FOUNDER: Natural-born hammers
天生的锤子 ∥93
第9章 符号 SYMBOL: Visualizing the invisible
将无形视觉化 ∥111
第10章 名人 CELEBRITY: Pros & cons
双刃剑 ∥125
第11章 动物 ANIMAL: Anthropopathy works
把动物人格化 ∥139
第12章 传承 HERITAGE: Putting the past to work
让历史发挥作用 ∥161
第13章 你的锤子 YOUR HAMMER: How to find one
如何找到一个视觉锤 ∥173
附录A 定位思想应用 ∥184
附录B 企业家感言 ∥187
《聚焦》
作者的话
前言
柯林斯2005商业精华版序
原序
第1章 失去聚焦的美国企业
导致公司失去聚焦的两个原因是：多元化发展和品牌延伸。
第2章 全球化的动力
当我们在全球范围真正实现自由贸易的时候，世界上每家公司就必须走专业化道路才能生存。
第3章 分化的动力
无论公司因为什么原因扩大产品线，都会输给通过分化而不是融合实现精准聚焦的竞争对手。
第4章 来自企业领域的积极信号
在融合、联盟与合并的喧嚣背后，另一个故事正在发展。一些深谋远虑的商业领袖正悄悄地开始让他们的公司进入聚焦状态。
第5章 来自零售业的积极信号
在几乎每个品类中，零售商们都在精准聚焦，以期获得更大的市场份额。
第6章 两瓶可乐的故事
百事公司收入达285亿美元，而可口可乐公司的收入为162亿美元。以股票市场价值来衡量，较大的百事公司市值440亿美元，而较小的可口可乐公司市值930亿美元，是前者的两倍多。可口可乐每一美元收入所创造的价值几乎是百事公司的四倍。这就是聚焦的力量。
第7章 质量定律
商业世界的真正动力不是质量，而是对质量的感觉。
第8章 找到你的字眼
品类中销量大的品牌基本在顾客心智里代表这个品类。即在潜在顾客心智里，代表品类的字眼属于品类中销量大的品牌。
第9章 缩小经营范围
不一定要发明什么东西才能在顾客心里拥有字眼。缩小经营范围有时也可以达到同样目的。
第10章 应对转变
应对转变的五种方法是：（1）一脚踏两船；（2）两脚踏新船。（3）留在旧船；（4）踏上新船并改名；（5）分乘两条船，名称也分开。第一种是流行也是效果差的。
第11章 分而治之
对于许多尾大不掉、效率低下和管理不善的公司而言，分拆是一种合理的对策。
第12章 建立多梯级聚焦
为了保持单一聚焦，公司应该考虑在产品系列上增加新的梯级，而不是在一个梯级上增加产品类型。
第13章 化混沌为有序
领导者应该领先。而且它们应该朝着一个有利于行业多数企业而不仅仅是有利于自己的方向先行一步。
第14章 跨越产品代沟
为了跨越产品代沟，你必须做好四项基础工作：（1）尽早行动；（2）开发全新的产品；（3）新产品要有新品牌，（4）果断行动。
第15章 长期聚焦十五要素
有助于企业开发行之有效的长期聚焦战略，也可以帮你判断什么样的聚焦战略才会管用。
附录A 定位思想应用
附录B 企业家感言
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