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| 內容簡介： |
本书概念引入中国以来，cio这个职位受到了国内企业决策者的重要关注。随着商业领域多极化的竞争与发展，越来越多的企业开始将创新这一概念作为企业的持续发展的动力和竞争优势，cio将成为未来企业最为重要的职位领导人之一。
本书是一本介绍成为卓有成效的cio的实践指南。以企业日常运营为背景，讨论了cio在企业开展业务过程中的必要性和重要作用，使本书的论点与实际的信息技术管理更相关，体现了本书的实用价值。在全书中还穿插有一些图表、模板、示范策略和规程等，增加了本书的可读性、可操作性。在本书最后还包括几个附录，可用作it管控、收购、控制检查表及其他用途的模板。本书非常适合企业在职cio和有志于成为cio的it人士阅读，也适合作为大专院校信息管理专业及相关专业的教材。
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| 關於作者： |
EriccJ.cBrown,cRCDD,是一位高级技术执行官,具有20多年的实现全球IT解决方案的经验,其业务范围遍及整个亚太、欧盟和中东地区。他目前是NCIcBuildingcSystems公司的执行副总裁和首席信息官（CIO）,该公司是北美洲的金属建筑构件和预设计的金属建筑系统的最大制造他2004年6月加入NCI之后,开发了IT愿景和战略,旨在把信息技术与NCI的关键业务目标紧密联系起来。信息技术部主管公司的运营、战略和财政,负责创新、实现和发展针对NCI所有部门的技术解决方案。
他到NCI任职之前,担任过夏威夷檀香山的普纳荷学校的CIO、一家全球旅游业软件开发公司的高级副总裁和CIO、ChevronTexaco公司的副总裁和CIO,还担任过KPMGcConsulting的执行官。此外,他还创办过一家专业服务公司,合办过两家软件顾问公司,并且在两家国际性的初创企业中担任过关键职位。他以前出版的作品包括：《CIOcDecisions》中的《LessonscLearnedcincTelecomcNegotiations》、《GartnercCIOcSignaturecReport》中的《CreatecancMADcReadycIScOrganization》,以及《AspatorecBooks》中的《AchievingcSuccesscascacCIO》。
WilliamcA.cYarberry,cJr,是一名注册会计师（CPA）和注册信息系统审计师（CISA）,他还是以得克萨斯州休斯敦市为基地的ICCMcConsultingcLLC的总裁。他的业务重点关注的是IT管控、萨班斯法案合规性、安全咨询,以及针对成本管理的业务分析。他以前是普华永道会计师事务所（PricewaterhouseCoopers）的一名高级管理人员,负责西南地区的电信和网络服务。他在各种与IT相关的服务中具有30多年的从业经验,包括应用程序开发、内部审计管理、外包谈判和管理,以及萨班斯法案咨询。
他是《ComputercTelephonycIntegration》一书第一版和第二版的作者,并与别人合著了《TelecommunicationscCostcManagement》一书。此外,他还撰写了20多篇关于各种主题的专业文章,其范围包括从无线安全到变更管理。他的一篇文章《AuditcRightscincancOutsourcecEnvironment》获得了国际内部审计师协会（InstitutecofcInternalcAuditor）的突出贡献奖。
他在加入普华永道会计师事务所之前,担任过EnroncCorporation的电话服务的主管。他负责为7c000多名雇员提供服务的语言通信服务器和相关系统的运营、规划和架构设计。他是田纳西大学化学专业的优等毕业生,在孟菲斯大学获得了MBA学位。他喜爱读书、游泳,偶尔尝试一下潜水,并且喜欢与家人在一起。
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| 目錄：
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译者序
前言
致谢
关于作者
第1章核心技能和职业发展
1.1cio的角色——取样员
1.2没有人规划你的职业生涯
1.3战略规划
1.4技术专长
1.5各代人
1.6什么会影响薪酬
1.7cio病毒
1.8神奇的“和”
1.9参考
第2章信息技术管控
2.1cio的成功秘诀：想要最好的结果，就要有管控
2.2协调一致：如何避免杂草丛生
2.3第一步：确认业务战略存在
2.4设定优先次序
.2.5协调工具
2.5.1价值传递
2.5.2it风险管理
2.6合规性
2.7资源管理
2.8绩效管理
2.9具体细节——管控你自己的部门
2.10参考
第3章信息技术财务
3.1预算
3.2构建预算
3.3理性购买
3.4管理it投资
3.5sop no. 98?1
3.6成本管理
3.7灰色地带和倾斜
3.8扣款
3.9显得有财务智慧
3.10管理合同
3.11小结
3.12参考
第4章项目管理
4.1项目组织
4.2系统开发方法
4.2.1模型1：非正式方法——先编码，后修改
4.2.2模型2：传统方法——瀑布
4.2.3模型3：快速原型快速应用开发
4.2.4模型4：敏捷方法
4.2.5模型5：rational统一过程
4.2.6模型6：范围以外的嵌入的项目
4.3项目动态
4.3.1为什么项目会失败
4.3.2工作规划
4.3.3项目风险评估
4.4作业的范围——计划管理办公室的两难境地
4.5实战者的观点
4.6项目管理的未来
4.7参考
第5章创建足够好的代码
5.1好代码简介
5.2编码标准有多重要
5.3工具箱是有用的
5.4一些指导方针示例
5.5发布方法
5.6移植
5.7终极答案——雇佣好的开发人员并让他们开心
5.8参考
第6章企业架构
6.1开发业务模型
6.2业务驱动力和企业架构（ea）的销售
6.3信息架构和流程建模观点
6.4技术架构的观点
6.5卓有成效的架构
6.5.1业务架构
6.5.2it架构
6.6将企业架构推出去——与管理层和雇员沟通
6.6.1外包选择
6.6.2工具
6.6.3企业架构的实施和管控
6.7架构成熟度
6.8小结
6.9参考
第7章并购
7.1cio的千载难逢的机会
7.2cio的两个职责
7.2.1职责1：尽职调查
7.2.2职责2：it整合
7.3成功的因素
7.4参考
第8章转包
8.1左右摇摆的观点
8.2传统的优缺点
8.2.1优点
8.2.2缺点
8.3外包还是不外包
8.4离岸或近岸外包
8.4.1接近度因子
8.4.2正确看待离岸或近岸外包与转包
8.4.3转包更甚于it服务
8.5参考
第9章商务智能和分析
9.1开始——推销商务智能
9.2核心组件
9.3数据仓库
9.4预测分析和数据挖掘
9.4.1预测分析的实质
9.4.2数据挖掘
9.5业务应用调查
9.6卓有成效的实现
9.6.1分布智能
9.6.2组织结构
9.6.3路障
9.6.4重要问题
9.7底线
9.8参考
第10章安全
10.1风险的来源
10.2它与金钱有关——脚本小子是不受欢迎的人
10.3纵深防御
10.4工具和防御自动化
10.5电话安全
10.6构建安全检查表
10.7安全从业者的一些评论
10.8参考
第11章培训
11.1工具
11.2用户需要改变
11.3需要多少培训
11.4it研讨会或者特定于供应商的it培训
11.5保留知识的严厉惩罚
11.6知识管理
第12章有效地使用咨询师
12.1变成专业服务的熟练买家
12.1.1在桌子的一边：咨询师的目标
12.1.2在桌子的另一边：cio的目标
12.2匹配利益
12.3其他一些防御策略
12.4知识转移
12.5几条关于咨询师的结论
12.6参考
第13章运营
13.1树屋非常讨小孩子欢心
13.2管理框架
13.3变更、配置和发布管理
13.4服务台、事件和问题管理
13.5容量管理、服务等级、可用性和作业调度
13.6日常管理
13.7良好运营的一些常识性方法
13.8云计算
13.9底线——纪律
13.10参考
第14章未来
14.1社会和人口统计
14.2技术
14.3参考
第15章cio访谈
附录a关键it的一般控制示例
附录b关键it的应用控制示例
附录c项目管理技巧示例
附录dit风险评估检查表
附录e并购的尽职调查一览表（业务）
附录f用于并购的尽职调查一览表（it）
附录g针对“xyz公司”的it政策与方向的示例
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