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《稻盛和夫的实学：经营三十四问（精装）》以问答的方式，回答了企业经营者在经营过程中的一系列问题。文章清晰自然，案例涉及广泛。企业经营者在其中必会有意想不到的收获。
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| 內容簡介： |
稻盛在创办京瓷、KDDI及经营的过程中，碰到过很多难题。他不断正面迎接问题，并一一设法解决。除此之外，也反复自问，经营者应有的风范是什么？并不停地寻找解答。
从中稻盛学到一个经验：想直捣问题的本质与核心，绝对不可以拥有私心或杂念。也就是说，除非你提高自己的心念（即判断事情的角度），以单纯的直觉（即集中的精神）状态去面对，否则就无法抓到问题的本质与核心。
书中主题涵盖企业经营者的要义、扩充营业内容的要点、掌握人心的要点、传承事业的要点、投入新事业的要点等，针对问者的提问，稻盛和夫都根据自己的经营哲学一一进行精彩回答。
此外，内容还涉及其他的经营话题，如京瓷的KONPA、如何体验出能燃烧的斗志？如何接纳年轻人的价值观？家人感情与工作之间的关系、经营者的健康法则、成为有名经营者的条件等等。
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| 關於作者： |
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稻盛和夫，1932年出生于日本鹿儿岛，1955年毕业于鹿儿岛大学工学部。1959年创办京都陶瓷株式会社（现在的京瓷公司）。1984年创办第二电电株式会社（现名KDDI，目前在日本为仅次于NTT的第二大通信公司），这两家公司都进入了世界500强。日本四大“经营之圣”之一。事业成功之余，稻盛和夫在1984年创立“稻盛财团”，同年创设“京都赏”，以表彰对人类社会发展具有卓越贡献的人士。
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| 目錄：
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前言
序章 盛和塾的实践哲学
第一章 总经理一职的要义
第二章 扩充营业内容的要点
第三章 掌握人心的要点
第四章 传承事业的要点
第五章 投入新事业的要点
第六章 各种有关经营的话题
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| 內容試閱：
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第一章总经理一职的要义
【塾生提问之一】
领导者判断时的依据
稻盛塾长钧启：
我出生在地方上一个有名企业的家庭，而且是家中的长男，目前担任家族企业的副社长。我的父亲仍然健康，但是他决定几年之后，就让我继承经营者的职务，现在他已经将绝大部分的管理工作都交给我负责。
我想了解什么是“领导者作判断的依据”，因而提笔写信，向您请教。
自从我进入盛和塾以来，受到很大的启发。就在我的经营业绩向上发展的同时，我开始思考如何让员工得到幸福这件事，他们不应该只为了领薪水而进到职场工作，而是利用工作来提升自己的心志，我很想创造一个可以让他们提升心志的工作环境。因此，一方面我当然严格要求自己，另一方面也要求我的员工，努力去实现公司的经营课题（目标）。但是，父亲留下的老干部与不少员工也针对我提出的方针提出意见，很多人认为过度严苛，我相信也有人会因而提出指责。由其他同业经营者的口中，我已经听到诸如“不了解他人弱点，不能算是有美德的人”等的批评。
据我所知，很多中小企业的经营者平常对自己的弱点就有自觉，也因此很容易就接纳别人的缺点。当然，员工多少也期望经营者能容忍自己的弱点，于是经营者与员工培养出习惯对方缺点的企业习性，甚至经营者之间也被这种微妙的连带感觉包围着，我留意到，这样一定会阻碍企业的成长。
就我而言，我认为这种思维方式与公司经营或组织营运根本不能相提并论。对于员工的指责也一样，能否理解每一个员工的感觉或弱点，只是和经营者个人的肚量有关而已。不过当有人对我说“你的父亲具有美德”时，我不免也怀疑，是否能够与员工和乐相处的父亲才是真正具有好品德的人？请告诉我何者才是正确。
谨此向您致意。
【塾长回函】
敬覆○○同学：
来函收悉。
首先，我必须说你的烦恼是一种非常“高贵（意识水准很高）”的烦恼。假如你平常没有非常用力地思考经营问题，也不至于陷入这样的烦恼。我认为你的才华已经到达某种境界，你是相当优秀的。
你具有“察觉到自己有缺点，同时也认定不可以因而无视他人的缺点，应该提升自己，并与他人切磋琢磨，借此提升别人”的思维，并诚实告诉员工和干部你的想法，但是他们却认为你要求得太严苛而指责你。此外你也认为，容忍弱点与公司经营、组织营运根本是不同的两回事，了解、容忍他人的缺点主要是看当事人的肚量，并非经营哲学。问题是，我认为了解他人弱点与否，本来就属于经营上的问题，与公司经营、组织营运有关，绝非只属于个人肚量的问题。
也就是说，认同人类的弱点并去安慰他们，要考虑的不是对或错，而是你究竟想达到什么目标？想通过什么样的做法？首先一定要先讨论、厘清这项重点。对你而言“为了让自己达到最终目标，一定得这样安排、一定得经过这样的程序去做才行”的思考逻辑是非常重要的。首先是设定目标，这点你已经在做了，剩下的唯一问题就是设定达到目标的过程，你必须拥有这样的自觉才行。
这是一个十分困难的问题，我试着举例来说明吧！
以下是个实际例子，我年轻时有些人曾告诉过我：
“稻盛先生，你的生活方式让人觉得像四方形一样，有棱有角的，这样的人生过得是否太辛苦了？做人嘛，应该随和一点，世间本来就成败互见的呀！我本身就是个迷糊的社长，经常遭遇失败，因此我的干部与员工认为‘我们的总经理很人性化’而仰慕我，并一直守护着我；我非常了解部属的弱点，也容忍他们的失败，因此即使我是第二代经营者，员工还是死忠地跟随我。稻盛先生，你未免太欠缺肚量了！人最好不要活得有棱有角比较好吧。因为你的刚正不阿，你的部属一定都很怕你吧！”
在我年轻的时候，我也曾认为“这也是一种道理”，其实那是不对的。
让我们从结论开始探讨，首先这样的目标本来就是错误；其次他提出的做法比较不具意义，因为做法原本就是依目标而改变的。既然你的企业至今已经有半个世纪，其营业额的规模如果还是和你父亲时一样，获利也一样，那么当个迷糊的经营者还说得过去。但像我这样一切由零开始，30年后的企业营业额达5000亿日元，国内外员工人数达30000人以上，我是有必要过着斯多葛式生活的。
假如你还是坚持“虽然稻盛先生的生活方式可以在短短三十余年之间创造如此优异的成果，但是我不喜欢这种生活方式，因为我和员工都会过得很辛苦”，这样一来，你一开始就无需去比较，比较反而让问题凸显，增加自己的烦恼。
又如登山，登小山与登珠穆朗玛峰需要的技术训练、行前准备的工夫水准都不一样，尤其是登大山，如果只用半生不熟的技术水准，就根本无法完成登山计划。“首先你必须让公司内部讨论，到底要登哪一座山。”
先设定具体的目标，然后根据目标找出达成此目标的正确方法。请用心寻找出最适合你的经营方式吧！
谨此向您致意。
P3－P7
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