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| 內容簡介： |
本书讲述的是如何利用绩效管理工具提高企业战略管理能力的一系列实用方法。本书列举了近些年来，中国企业在绩效管理体系建设过程中常见的几种典型的管理现象，从中总结出绩效管理的七大误区。并从保证战略目标实现角度设计整体绩效解决方案，提出从策略、方法、执行三大要素入手，以平衡计分卡为主要管理框架，系统解决绩效管理和战略、经营管理、人力资源其他各模块之间的协同关系。
本书不是单纯的教条理论，也没有无原则地堆砌案例，而是从管理的最终目的出发，集理论与实践于一身，适用于关注绩效管理体系建设的企业领导者或人力资源从业人员。
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| 關於作者： |
张立秋，北京知行永名管理咨询有限公司首席顾问，华电众信特聘顾问，中文在线人力资源顾问。《基于战略选择绩效管理体系》研究发起者，六年知名管理咨询公司工作经历，五年企业资深HR经历，两年专业企业发展与企业管理模式研究。
擅长管理变革、人力资源3P管理和教练式咨询，曾为中建材集团、一汽轿车、上海电力、伟天化工、联通研究院等30多家企业提供项目服务。
关怡，目前就职于国家电网公司华北分部，从事国家电网体制改革研究工作，华电众信（北京）技术有限公司创始人；北京理工大学硕士，华北电力大学EPMBA，华北电力大学经济与管理学院在读博士。具有丰富的企业经营管理经验，多年来一直致力于研究适合企业特点的实战型人力资源管理模式，擅长将战略指引型与实操技术型人力资源管理方法巧妙结合使用，为企业带来更实用、更有效、更能解决实际问题的人力资源管理办法。
胡盛林,哈尔滨广播电视大学讲师，企业管理硕士，长期从事企业管理理论的教学和科研工作,著有《管理学基础与应用》、《推销技术》等；较具影响力的论文有《黑龙江省旅游服务企业品牌战略研究》、《黑龙江省绿色食品企业品牌战略研究》、《军工复杂产品生产企业竞争力研究》。
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| 目錄：
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第一章 绩效管理误区与问题8
第一节 绩效管理的七大误区8
误区一 领导者认识不清晰8
误区二 公司战略不明确10
误区三 指标设计不合理11
误区四 指标分解不科学12
误区五 中层干部执行不利13
误区六 专业人员能力不够15
误区七 绩效结果应用不合理16
第二节 绩效管理的三大要素17
第三节 基于战略选择的绩效管理体系19
本章小结21
第二章 绩效策略分析与选择22
第一节系统分析企业的三个维度22
维度一 行业特点分析22
维度二 企业规模分析26
维度三 管理基础分析29
第二节 绩效管理的九个理论及工具31
工具一 平衡计分卡BSC31
工具二 关键绩效指标KPI31
工具三 杜邦分析法（ROI）32
工具四 作业成本分析法（ABC）32
工具五 经济增加值模型（EVA）33
工具六 关键事件技术CIT33
工具七 目标管理理论（MBO）33
工具八 行为等级评级评价理论（BARS）34
工具九 360度评价34
第三节 绩效管理的三种策略35
策略一 最高目标36
策略二 中间目标36
策略三 低级目标36
本章小结38
第三章 绩效指标建立与分解39
第一节 设计绩效指标体系框架39
步骤一 确定绩效管理策略39
步骤二 选择绩效管理工具39
步骤三 划分绩效指标级别40
步骤四 确定绩效考核周期41
第二节 搭建平衡计分卡的基本框架42
步骤五 明晰使命、价值观和愿景43
步骤六 分析企业战略43
步骤七 制定并诠释战略45
第三节 绘制公司的战略地图45
步骤八 寻找财务层面的主题46
步骤九 寻找客户层面的主题47
步骤十 寻找内部流程层面的主题49
步骤十一 寻找学习与成长层面的主题50
步骤十二 关注不同竞争战略下的战略地图51
步骤十三 关注四个主题之间的联系53
第四节 绘制公司级平衡计分卡54
步骤十四 提取目标56
步骤十五 转化指标56
步骤十六 设定目标值56
步骤十七 撰写行动方案56
步骤十八 确定预算方案57
步骤十九 落实责任员工57
第五节 分解部门级平衡计分卡57
步骤二十 分解公司级平衡计分卡指标58
步骤二十一 提取部门职能指标58
步骤二十二 提取关键控制点指标60
步骤二十三 制定部门指标库61
第六节 分解员工级的绩效指标62
步骤二十四 分解部门级平衡计分卡指标62
步骤二十五 提取岗位职责指标64
步骤二十六 提取主要工作计划指标65
步骤二十七 设计能力态度指标65
第七节 以关键业绩指标为基础的平衡计分卡68
步骤一 确定年度工作计划68
步骤二 利用关键业绩指标提取公司级重点工作69
步骤三 将公司级重点工作转化为公司级平衡计分卡71
本章小结73
第四章 绩效执行与结果应用75
第一节健全的保障体系75
保障体系之一 组织保障75
保障体系之二 流程保障76
保障体系之三 表单保障79
保障体系之四 制度保障82
第二节高效的传播与沟通84
阶段一 体系建立时85
阶段二 指标提取时87
阶段三 体系运行时87
阶段四 绩效反馈时91
第三节灵活的结果应用100
结果应用之一 利益分配100
结果应用之二 岗位配置110
结果应用之三 培训发展112
结果应用之四 荣誉称号113
结果应用之五 绩效改进113
第四节做为后盾的问责制116
本章小结119
结 语120
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| 內容試閱：
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第一章 绩效管理误区与问题
西游记是一个耳熟能详的故事，把它作为本书的开始，是因为搭建绩效管理体系与西游记中的唐僧取经一样，要历经各种磨难才能修成正果。本章将绩效管理体系搭建的过程中，经常遇到的七大误区进行分析和总结，并在此基础上，总结出绩效管理体系建设需要关注的三大问题，并以此为入口，引出基于战略选择的绩效管理体系的原理及整体框架。
第一节 绩效管理的七大误区
误区一 领导者认识不清晰
唐僧，一个平凡的僧人，在西天取经的路上遇到了很多妖魔鬼怪，不但没有被吃掉，最后竟然成功的取到了真经！对于这个人和这个团队是如何成功的，是一件值得研究的事情。总结唐僧团队的成功因素，可能有很多条，但成功的首要原因在于团队的首领唐僧一直以来，坚定不移的执行着西天取经这个目标，从未动摇过。
领导者是一个企业的灯塔，如果灯塔在方向选择上出现失误，那么影响可能是毁灭性的。在绩效管理中，企业领导者是绩效管理体系建设的动力源，是决定绩效管理成败的第一责任人，如果企业领导者能够对绩效管理有准确全面地认识，那么对HR来讲，做好绩效管理是顺水推舟；如果企业领导对绩效管理的认识出现偏差，对HR来讲，做好绩效管理就是望梅止渴了。多年的管理咨询和企业实践经验告诉我们，企业领导者在对待绩效管理的认识上容易走极端，常见的情况有两种，一种是根本不认同绩效管理，一种是认为绩效管理是万能的。
第一种企业领导者根本不认同绩效管理，觉得企业追求的首要目标应该是利润，绩效管理并不会为企业带来收益。在这样的企业里，绩效管理往往只能靠人力资源部的推动，极易使HR们陷入进退两难的境地。
首先，人力资源部掌握的信息和资源是有限的，在很多公司里，战略决策和经营计划等信息不一定向人力资源部门开放，如果人力资源部的主管领导在公司里级别和地位较高，当遇到信息不对称的情况时，可以主动找企业领导者了解情况；但如果人力资源部的主管领导在公司里级别和地位一般，很难与企业领导直接对话，那么情况就比较糟糕，因为他很难全面了解公司的战略决策和经营计划。在这种情况下，公司的绩效体系的建立和运行的效果很难尽如人意！
其次，绩效管理可以说是牵动全体人员利益的事情，在推行时很容易遇到各方面阻碍，如果没有企业领导者的鼎力支持，容易被扼杀在摇篮中。
另一种企业领导者不但非常认同绩效管理，而且觉得绩效管理是万能的，可以用来解决绝大多数管理问题。绩效管理一旦被赋予过多含义，人力资源部会比较苦恼，一方面要绞尽脑汁的思考怎样才能满足老板的要求，另一方面还要尽量避免出现由于指标过多造成的主次不分、重点不明的情况。
误区二 公司战略不明确
唐僧团队成功的第二个主要原因在于，团队领导者在团队西行的路途中，成功地把自己的价值观，转化为整个团队的价值观，让整个团队对西天取经这个目标达成了高度共识，甚至是一种崇高的信仰。三个徒弟与唐僧最大的不同在于，他们是经观音点拔，希望通过取经达到个人目标，所以在遇到困难时，有回花果山的，有要换方向走的。之所以出现这种情况，是因为他们仅把取经这件事，当成个人的事情来看。如果唐僧不把佛法、普度众生这些理念潜移默化的传授给徒弟们，要取得成功是非常困难的。
企业里的领导者之所以要推行绩效管理，是希望通过实施绩效管理落实公司战略，让公司的战略成为每个员工的目标，从而实现企业战略目标。但在现实中，有着清晰且明确战略目标的企业并不多见，尤其是大部分中小型企业，能够明确描绘出战略目标的少之又少。
不能描绘出战略目标并不等于没有战略目标，相信每位领导者能够阐述出企业的发展有长期规划和年度计划，但是这些规划和计划大多数在企业领导者心中，或是通过开会时的只言片语表达出一部分思路，或是通过沟通零星迸发出一些想法，而从未通过文字或方案的形式描绘出来。在这种情况下，战略目标只能被企业经营层了解和部分认同，对于基层甚至中层员工来说，战略目标依然是虚无飘渺的四字短语。
误区三 指标设计不合理
唐僧团队成功的第三个主要原因在于，选对了西天取经的方法。唐僧师徒在组成团队以后，需要决定最关键的问题是怎样去西天。孙悟空希望飞过去，猪八戒希望让菩萨直接送过去，沙和尚一切听从师傅安排，唐僧最后还是决定走过去，走过去这个方法是最慢的，但是却是最有诚意的一个，飞过去和送过去看上去都挺快，但却经历不了九九八一十难，难以修成正果。如果说西天取经是终极目标，怎样去是个方法问题，方法选得对，才更容易达到目标。
要达到同样的目标，有很多不同的实现方法，领导者或管理者的主要任务是找到那个最为有效的方法。同样，在绩效管理中，绩效指标设计的合理性，直接决定绩效体系的有效性。
误区四 指标分解不科学
唐僧团队成功的第四个主要原因在于，师傅四人分工明确，而且各司其职、紧密配合，最终胜利实现了目标。唐僧的主要职责是定目标，带队伍；孙悟空的主要职责是降妖伏魔，保护师傅安全；猪八戒的主要职责是插科打诨，维护团队和谐；沙和尚的主要职责是挑担子，虽然技术含量比较低，但贵在持之以恒。
在管理比较规范的企业里，有专门负责战略规划的部门，其主要职责有三，一个是制定并宣贯公司战略规划，二是根据公司战略分解战略目标和经营计划；三是根据年度经营计划，组织各级单位负责人签订目标责任书。凡是与公司签订目标责任书的人，都能够明确地了解公司战略，并且能够明显感受到战略目标的压力，这些人大多是企业的中层管理干部。但一般企业的战略管理很少会细化到员工层，对于没有签订过目标责任书的基层员工来说，既不太了解公司战略，也不一定能够感受到战略目标的压力。
误区五 中层干部执行不利
唐僧团队成功的第五个主要原因在于，孙悟空神通广大，在西天取经的路上屡次攻破难关，为唐僧团队的顺利西行立下汗马功劳。
孙悟空可被喻为企业里的中层，是企业发展的中流砥柱。在绩效管理体系建设的过程中，中层是第一批接受战略目标传导的员工，也是要把战略目标传导到基层的桥梁，他们对待绩效管理的态度，以及对绩效管理的理解程度和执行力度，直接决定绩效管理的执行效果。在许多公司里，中层管理者在绩效管理环节中，往往起到减压而不是传导压力的作用，究其原因是他们并没有真正理解绩效管理。这里所说的理解，主要包括对绩效管理理念、方法和技巧三个层面的理解。
理念上，大部分员工包括企业中层在内，一提到绩效管理，首先想到的是扣工资，这种观念在绩效管理体系设计之初就应该及时纠正，专业HR应该为全体员工灌输这样一个观念——绩效管理的最大作用在于传导公司战略，并且通过激励的方式引导员工向公司需要的方向努力，最终达成公司战略。
方法上，很多中层管理者并不是人力资源专家出身，绩效管理对他们来说，是一个冷冰冰的制度，加上几个固定的流程，最后配上一些提取指标的表格。如果没有专业人员的讲解、演示和正确引导，很难将绩效工作理解透彻，更不可能掌握绩效管理的各种方法。
技巧上，大部分中层管理者不知道怎么分解指标，不知道怎么做绩效面谈，甚至不明白考核成绩怎样和绩效工资挂钩，所有的这些，都需要专业HR广泛传播和具体辅导，帮助中层管理者灵活地利用绩效工具解决工作中的问题，朝着公司的目标发展。
只有让中层管理者在绩效管理的理念、方法和技巧上都达成共识之后，才能够让其真正成为绩效管理过程中的中流砥柱。
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