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| 編輯推薦： |
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本书是一本人力资源管理的工具书，书中绝大部分内容是根据作者的知识体系和实践经验总结而来。无论是中小企业的管理者还是人力资源从业者，都可以在遇到问题是随查随用。
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| 內容簡介： |
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随着科技的不断发展，社会已经进入大变革时代，这个时代的人力资源管理工作也面临着诸多挑战。例如，之前被认为是经典的人力资源管理方案，如今已不能适配公司发展。人力资源管理者与公司管理者及员工沟通顺畅，可极大地提高公司的运作效率。为了解决人力资源管理的种种问题，本书应运而生。《人力资源管理：企业提质增效方法论》以人力资源管理的六大模块为基础，循序渐进地介绍人力资源管理的方法和技巧。与此同时，本书还加入了一些极具代表性的案例，旨在为人力资源管理者赋能，使其尽快完成转型升级，从而帮助公司实现提质增效。
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| 關於作者： |
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陈裕棋，中山大学法学博士，中央大学人力资源管理硕士。禾多科技（北京）有限公司副总裁，曾任职咨询、汽车行业与消费品制造行业共计20余年，先后任职于全球知名咨询公司安永、IBM等机构担任咨询项目负责人，以及担任跨国公司高管皆取得不俗成绩。擅长战略规划、组织发展、人才管理与数字化转型规划。
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| 目錄：
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人力资源规划篇
第1章 公司战略分析：围绕大局观做考虑 002
1.1 优秀HR必须有战略眼光 002
1.1.1 做一个理解战略的HR 003
1.1.2 把公司的业务弄清楚 004
1.1.3 以运营视角深入分析战略 006
1.2 积极推动战略实施和落地 008
1.2.1 思考：如何变身战略型HR 008
1.2.2 积极参与战略讨论 012
1.2.3 推动战略执行，做坚固“后盾” 012
第2章 组织架构设计：HR的基础性工作 015
2.1 组织架构的5种模式 015
2.1.1 直线型组织架构 016
2.1.2 职能型组织架构 017
2.1.3 区域型组织架构 018
2.1.4 事业部型组织架构 019
2.1.5 矩阵型组织架构 021
2.2 如何做好组织架构设计 022
2.2.1 组织架构设计的4大原则 022
2.2.2 “五步法”：组织架构设计全流程 024
2.3 根据实际情况调整组织架构 026
2.3.1 调整前，先做组织诊断 026
2.3.2 组织架构调整要循序渐进 029
2.3.3 无边界化：将组织边界打破 030
第3章 数字化人力资源体系：紧随时代潮流 032
3.1 人力资源管理走向数字化 032
3.1.1 数字化时代的人力资源管理 032
3.1.2 新趋势：数字化工作场所大展宏图 034
3.1.3 e-HR变身HR的得力助手 036
3.2 打造数字化人力资源体系 037
3.2.1 数字化人力资源决策体系 037
3.2.2 数字化人力资源运营体系 038
3.2.3 关键点：借势而为，提升效能 040
3.3 组织变革赋能人力资源体系 041
3.3.1 数字化时代的组织变革 042
3.3.2 人力资源体系必须应对组织变革 042
3.3.3 展望：组织形态的发展趋势 043
招聘管理篇
第4章 人才招聘：挖掘高素质员工 046
4.1 招聘漏斗分析 046
4.1.1 招聘漏斗：把握好转化率 047
4.1.2 什么是招聘漏斗图 048
4.1.3 招聘漏斗分析有何重点 049
4.2 招聘面临哪些陷阱 051
4.2.1 招聘规划不完善 051
4.2.2 缺少招聘数据分析 052
4.2.3 怎么解决高阶人才招聘问题 053
4.3 招聘关键点大汇总 055
4.3.1 如何制作有吸引力的招聘广告 055
4.3.2 常用的5大类招聘渠道 056
4.3.3 华为在校园招聘上放“大招” 058
4.4 如何高效筛选简历 059
4.4.1 审核简历的6大关键点 059
4.4.2 怎么辨别简历真假 061
4.4.3 如何从简历中发现人才 062
第5章 面试选拔：成为新型面试官 064
5.1 为候选人面试的技巧 064
5.1.1 面试前需要做哪些准备 064
5.1.2 掌握面试的SOP 065
5.1.3 多使用STAR面试法 067
5.2 如何考核候选人 069
5.2.1 “望”：观察候选人的笔迹和微表情 069
5.2.2 “闻”：认真倾听候选人的话 070
5.2.3 “问”：从细节入手进行提问 071
5.2.4 “切”：迅速进入主题 072
5.3 人才难得：留住优秀面试者 073
5.3.1 展示公司的强大实力 073
5.3.2 为求职者介绍薪酬情况 074
5.3.3 强调公司的广阔晋升空间 075
第6章 员工录用：HR的关键技能 076
6.1 火眼金睛：挑出合适的求职者 076
6.1.1 根据面试结果确定求职者 076
6.1.2 判断求职者与公司的匹配度 078
6.1.3 对求职者进行背景调查 079
6.1.4 录用调查不过关受处罚 080
6.2 从求职者到新员工的处理流程 081
6.2.1 巧妙地与求职者商议薪酬 081
6.2.2 HR应该怎么发放offer（录取通知） 083
6.2.3 打造新员工入职关怀计划 085
培训管理篇
第7章 培训体系搭建：进一步增强组织实力 088
7.1 思考：如何搭建培训体系 088
7.1.1 分析培训需求，发现问题 089
7.1.2 设计培训主题，找到重点 089
7.1.3 明确培训内容，加速能力提升 091
7.1.4 组织实施培训，保证执行力 092
7.2 新型培训体系：HR的“养人”之法 095
7.2.1 培训与人才管理相结合 095
7.2.2 数字化时代，培训“上云” 097
7.2.3 “带教式”培训越来越受欢迎 098
7.3 培训体系要驱动员工不断进化 099
7.3.1 采取多样化的培训形式 099
7.3.2 HR如何为员工设计发展通道 101
第8章 培训方案规划：走“三位一体”之路 105
8.1 培训时间安排：培训也要有条理 105
8.1.1 全脱产培训 105
8.1.2 工娱结合培训 106
8.1.3 分阶段培训 106
8.2 讲师队伍开发：教授宝贵的经验 107
8.2.1 提拔内部讲师 107
8.2.2 花钱聘请外部讲师 108
8.3 课程内容设计：积累培训资源 109
8.3.1 入门性课程 109
8.3.2 适应性课程 110
8.3.3 提高性课程 110
第9章 培训效果评估：检验员工的学习情况 112
9.1 四层模型：培训效果评估工具 112
9.1.1 反应层：关注员工的反应 112
9.1.2 学习层：是否学习了新知识 113
9.1.3 行为层：是否将技巧应用到工作中 114
9.1.4 结果层：从经济与精神上入手 114
9.2 基于培训效果厘清“人才账” 115
9.2.1 完善的人才盘点战略 115
9.2.2 核心岗位接班人计划 117
9.2.3 打造后备人才管理体系 118
绩效管理篇
第10章 精准绩效考核：为员工进步增添动力 122
10.1 自检：“你”真的了解绩效考核吗 122
10.1.1 绩效考核不是的 123
10.1.2 绩效考核≠绩效管理 123
10.2 绩效指标分类与制定 125
10.2.1 绩效指标分类：公司级 部门级 员工级 125
10.2.2 各类绩效指标多少个合适 126
10.2.3 跟踪绩效指标完成情况 127
10.3 绩效考核可以使用哪些方法 128
10.3.1 OKR法 128
10.3.2 KPI法 130
10.3.3 平衡计分卡 131
第11章 绩效辅导与反馈：助力员工成长 134
11.1 思考：绩效辅导是什么 134
11.1.1 绩效辅导的内容 135
11.1.2 做绩效辅导需要明确的问题 136
11.2 绩效面谈的3大关键点 137
11.2.1 怎么准备绩效面谈 138
11.2.2 绩效面谈的“三明治”法则 139
11.2.3 按照员工类型做绩效面谈 140
11.3 帮助员工改进绩效 141
11.3.1 绩效改进的步骤 141
11.3.2 明确绩效改进策略 142
第12章 配套应用措施：助力绩效管理落地 145
12.1 绩效结果的4大应用场景 145
12.1.1 绩效结果赋能人事调整 145
12.1.2 绩效结果赋能员工培训 147
12.1.3 绩效结果赋能新员工转正 148
12.1.4 绩效结果赋能绩效改进 148
12.2 绩效结果与薪酬管理融合 149
12.2.1 绩效结果如何影响薪酬涨跌 149
12.2.2 奖金分配与绩效结果有什么关系 151
12.3 绩效申诉与优化 152
12.3.1 正确处理绩效申诉 152
12.3.2 如何精准改进考核指标 153
12.3.3 电商公司的绩效指标改进 154
薪酬管理篇
第13章 薪酬体系搭建：激发员工的热情 158
13.1 薪酬调查：知己知彼方能百战百胜 158
13.1.1 “知己”：做好内部薪酬调查 158
13.1.2 “知彼”：做好外部薪酬调查 159
13.2 薪酬动态管理：低风险调薪 160
13.2.1 薪酬结构调整 160
13.2.2 薪酬水平调整 162
13.2.3 做一次良好的调薪沟通 163
13.3 关于薪酬体系设计的3个关键点 164
13.3.1 为什么有人愿意接受低薪 164
13.3.2 打造薪酬体系，要遵循原则 165
13.3.3 设计清晰可见的薪酬发展道路 166
第14章 薪酬结构设计：打造薪酬组合 168
14.1 如何设计薪酬结构 168
14.1.1 薪酬的组成部分 168
14.1.2 设计薪酬结构的4个步骤 171
14.1.3 在薪酬结构设计中会出现哪些问题 173
14.2 薪酬固浮比设计技巧 175
14.2.1 常见的固浮比模式有哪些 175
14.2.2 影响固浮比的因素 177
14.2.3 服装销售公司的薪酬结构设计 179
第15章 薪酬激励机制：付出多回报就高 181
15.1 福利设计：让员工充满安全感 181
15.1.1 传统福利设计的痛点 181
15.1.2 现代化福利方案：弹性福利制度 184
15.1.3 上海贝尔的福利方案设计 185
15.2 中长期激励策略：打持久战 186
15.2.1 员工持股其实是可行的 186
15.2.2 在职分红激励 187
15.2.3 超额利润激励 188
15.2.4 招商银行：重磅推出限制性股票激励 190
员工关系管理篇
第16章 员工关系管理：双赢是终极目标 192
16.1 讨论：如何做好员工关系管理 192
16.1.1 重中之重：坚决不能触碰法律底线 192
16.1.2 培养人际链接能力 193
16.1.3 正确使用MECE分析法 194
16.2 特殊劳动保护风险与规避 195
16.2.1 医疗期风险与规避措施 196
16.2.2 “三期”风险与规避措施 196
16.3 文化建设：员工关系的“加速器” 197
16.3.1 关于文化的6个认识误区 198
16.3.2 文化三层次：精神 制度 物质 199
16.3.3 HR实战指南：如何让公司文化顺利落地 201
第17章 员工关系优化：分阶段操作 203
17.1 入职阶段：把控重点与劳动合同管理 203
17.1.1 入职前重点：就业歧视与工资 203
17.1.2 入职时重点：审核离职证明 204
17.1.3 入职后重点：加强劳动合同管理 206
17.2 在职阶段：重点工作的应对方法 207
17.2.1 妥善处理岗位与薪酬的变化 207
17.2.2 如何解决员工之间的矛盾 208
17.3 离职阶段：让员工心平气和地走 209
17.3.1 员工主动离职，如何操作 209
17.3.2 员工被动离职，如何操作 210
17.3.3 离职面谈的技巧 211
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| 內容試閱：
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“人力资源”一词由美国管理学家彼得·德鲁克于1954年在《管理的实践》一书中提出。他在书中明确表示：所谓管理，其终点实际上是人力资源管理。公司的创始人、高层管理者、部门经理都应该学会人力资源管理。
而HR（Human Resources的缩写，意为人力资源，这里代指从事人力资源管理工作的人）作为人力资源管理的执行者、推进者、监督者，更要掌握人力资源管理工作的方方面面。
对于HR来说，人力资源管理的终极目标是吸引和锻炼员工，不断提升其个人能力，使其为公司创造更大的价值。员工作为一项必不可少的人力资源，代表了公司的核心竞争力。虽然很多HR都知道也认同这个观点，但他们在进行人力资源管理的过程中还是会频繁遇到各种问题，导致自己理不清思路，对工作感到力不从心。
在正式学习相关知识前，HR不妨先检验一下自己的人力资源管理工作有没有以下问题。
（1）不了解公司所使用的战略，也没有对组织架构、人力资源体系进行一个整体规划。
（2）招聘难，即使有求职者来面试，也无法判断其能力，更不知道其是否应该被录用。
（3）培训效率低、效果也差。很多员工不愿意接受培训，或者无法通过培训提升自己。
（4）员工对绩效考核怨声载道，现有绩效体系不完善，绩效结果也没有得到妥善处理。
（5）为员工涨工资、发福利，结果公司的人力成本持续提高，工作效率却不断下降。
（6）难以平衡员工与同事、用人部门、公司之间的关系，导致处处“踩雷”。
如果HR很认真地做人力资源管理，结果还是出现了上述情况，那就说明人力资源工作存在比较大的疏漏和问题。此时HR需要调整自己的工作方式，学习更多人力资源管理知识，不断丰富自己的一线实践经验。
本书是一本人力资源管理工具书，系统、全面地介绍了人力资源管理的每个模块，有很强的可读性和实操性。书中的绝大多数内容都是根据笔者的知识体系和实践经验总结而来。笔者还将自己对人力资源管理的思考融入本书，同时传授了一些能够帮助HR实现综合能力进阶的方法和技巧。本书不仅适合初入职场的HR，也适合人力资源经理或其他中高层管理者阅读。本书有利于加深和扩大读者对人力资源管理的认识，是读者在实际工作中的得力“小助手”。
由于学识所限，加之时间仓促，书中难免有疏漏之处，恳请广大读者批评
指正。
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