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推荐语
企业管理的最高境界是文化管理，企业最高层次的竞争是文化的竞争。文化是推动企业变革和持续成长的根本动力，每一代企业家为企业做出的最大贡献和留下的最大财富，不是资产，而是文化。该书从人的需求出发，结合华夏基石咨询实践和国内优秀企业管理经验，试图对文化理念体系和文化管理体系进行系统阐述，是对企业文化理论和实践的有益探索。
——彭剑锋 中国人民大学教授、博士生导师、华夏基石管理咨询集团董事长、《华为基本法》起草专家组组长
企业真正要做的是，保留每一个人的自由意志，激活他们的个性，使他们的天赋、主动性和创造性发挥出来，并约束他们为共同的事业与目标做贡献。在《企业文化与组织活力》这本书中，既能看到西方的科学管理思想，也能看到中国传统的人文思想，既有科学的机制，也有艺术的方法，为企业的文化建设和组织发展提供了参考。
——包政 中国人民大学教授、博士生导师、包子堂创始人、《华为基本法》主要起草人
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| 內容簡介： |
本书共2篇15章，系统阐述了“如何构建组织基本法、如何制定组织文化落地规划、干部如何管文化，以及企业家思想管理、文化入模子、劳动态度考核、荣誉激励、行为管理、文化评估、自我批判”等三十多个管理举措的底层逻辑与实操方案。
阅读本书，将为您解决以下问题提供帮助：
组织文化究竟包含哪些内容？该管什么？如何构建一套系统的、正确的组织理念？如何构建一套系统的、有效的组织文化管理体系？如何开展文化宣导，员工才会听？如何把组织理念转化为员工的信念？如何让各部门重视和参与企业文化管理？如何让组织成员自发自觉地做事，养成良好的职业习惯？如何评估组织文化管理的效果和机制？如何开展组织文化变革？
本书基本涵盖企业文化与组织发展的主要课题，而且各章节之间都是沿着“问题-解决方案-新的问题-新的解决方案”这一逻辑层层展开，每个课题都尽量从理论和实践两方面进行阐述，使读者既理解“为什么（why）”，也知道“怎么做（how）”。
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| 關於作者： |
杨四伟，华夏基石高级合伙人，企业文化与组织变革专家，多家上市公司常年顾问。十几年专注于企业文化理论研究和管理实践，思考系统、见解深刻，擅长企业文化理念体系构建与落地、组织发展顶层设计及组织变革，首创提出“企业文化理念体系三层次结构、企业文化有效落地的公式、“1 1 5”的企业文化闭环管理体系”等理论观点与咨询方法。
曾为雅迪、北控水务、国恩股份、四川港投、上海细胞、长盈精密、宇通客车等数十家行业头部企业、上市公司及新兴科技企业提供服务，相关方法与经验受到了企业界和咨询界的普遍认可与推崇。
作者联系方式：13592683506（微信同号）
作者邮箱：578762135@qq.com
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目 录
目 录
导读
推荐序
自序
上篇：企业文化与组织顶层设计：基业长青的秘诀
第一章 保持活力：企业做大做久的秘诀
第一节 是什么让企业衰老退化
第二节 如何才能实现持续发展
第二章 如何让组织保持活力
第一节 活力来自激励和刺激
第二节 经营“文化”就是经营“人心”
第三节 企业文化真正要管什么
第三章 如何梳理组织文化体系
第一节 优秀的组织都有“系统”理念
第二节 优秀的理念简单而深刻
第四章 如何梳理组织的根本理念
第一节 使命：人生为一件“大事”而来
第二节 愿景：内心渴望才会拼尽全力
第三节 价值观：顺应“天道”方可凝聚人心
第五章 如何把理念贯彻到经营管理中
第一节 梳理基本原则：企业赢的逻辑
第二节 战略管理理念：让企业富有前途
第三节 组织管理理念：让组织富有效率
第四节 人才管理理念：让人才富有成就
下篇：企业文化落地机制：让组织充满活力
第六章 企业文化理念落地难在哪里
第一节 理念落地的陷阱
第二节 “1 1 5”企业文化闭环管理体系
第七章 领导者如何引领组织成员共同奋斗
第一节 领导力的最高境界是“以文化人”
第二节 打造基于价值观的领导力
第八章 如何制定系统、管用的文化落地规划
第一节 五步制定企业文化落地规划
第二节 设计文化管理的目标
第三节 文化管理的组织体系设计
第四节 文化管理的策略设计
第五节 文化落地关键路径
第六节 企业文化有效落地公式
第七节 企业文化管理的保障
第九章 如何让理念落实为组织成员的认知
第一节 文化宣导的逻辑和方法
第二节 如何建立文化宣导机制
第三节 文化宣导的主要举措
第十章 如何让理念落实到组织成员的信念中
第一节 理念内化的关键路径
第二节 建立企业文化的内化机制
第三节 企业文化内化的主要举措
第十一章 如何让理念落实到组织成员的行为中
第一节 行为管理的目的和方法步骤
第二节 行为管理机制
第三节 行为管理的举措
第十二章 如何让文化管理的价值显性化
第一节 文化评估的目的和方法
第二节 文化评估的机制
第三节 文化评估的举措
第十三章 如何让个人与组织持续进化
第一节 自我批判的目的和方法
第二节 自我批判机制
第三节 自我批判的举措
第十四章 走向伟大组织
第一节 持续进化之路
第二节 组织文化变革方法
附录：企业文化的来龙去脉
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| 內容試閱：
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导读这是一本什么样的书
这是一本关于企业文化与组织发展的书，也是讲述企业管理顶层设计与组织变革的书，以下是书中的个别观点：
回归本源，企业持续成长的秘诀是：保持组织活力。
只有保持活力，才能对抗组织之熵，持续提升创造价值的效率。有活力的组织总能调动人的智慧，找到解决问题的办法。
经营“文化”就是经营“人心”，得人心者得组织。
文化管理效果=单次管理效应*管理频次*受众人数。
文化管理要构建“1 1 5”的闭环管理体系。
组织文化管理就像炒菜一样，既要懂得在什么时候下什么料，也要善于把握火候。
基于人性设计的组织模式和管理机制，往往是最“节能”、风险最低的。
衡量一个组织是否伟大的标准，不是收入和利润，而是它为社会留下了哪些精神和理念。
这本书解决什么问题
本书共2篇15章，系统阐述了“如何构建组织基本法、如何制定组织文化落地规划、干部如何管文化，以及企业家思想管理、文化入模子、劳动态度考核、荣誉激励、行为管理、文化评估、自我批判”等三十多个管理举措的底层逻辑与实操方案。
阅读本书，将为您解决以下问题提供帮助：
组织文化究竟包含哪些内容？该管什么？如何构建一套系统的、正确的组织理念？如何构建一套系统的、有效的组织文化管理体系？如何开展文化宣导，员工才会听？如何把组织理念转化为员工的信念？如何让各部门重视和参与企业文化管理？如何让组织成员自发自觉地做事，养成良好的职业习惯？如何评估组织文化管理的效果和机制？如何开展组织文化变革？这本书有什么特点
本书基本涵盖企业文化与组织发展的主要课题，而且各章节之间都是沿着“问题-解决方案-新的问题-新的解决方案”这一逻辑层层展开，每个课题都尽量从理论和实践两方面进行阐述，使读者既理解“为什么（why）”，也知道“怎么做（how）”。
本书作者曾在汽车行业龙头企业做过四年企业文化管理，同时在咨询行业磨砺多年，对企业管理的问题与需求有独到的理解，书中很多的方法和机制都来源于其实战经验。
这本书面向谁
一切想学习和应用企业文化的人；一切想对企业的业务、组织进行系统思考和顶层设计的人；一切希望提升企业文化管理效果的人，一切想打造组织发展长期动力的人，包括并不限于：
企业家企业领导者、管理者企业文化经理人、企业文化工作者企业文化、顶层设计咨询师OD从业者其他热爱企业文化与组织发展工作的人
上篇：企业文化与组织顶层设计：基业长青的秘诀
第一章 保持活力：企业做大做久的秘诀
现实问题
每个企业都想实现持续增长，永续经营，但却不知道如何才能实现基业长青。
解决方案
对企业成长的规律进行研究，发现造成公司衰老退化的根本原因不是外在的变化和问题，而是企业内部活力的衰减。进而指出：企业长期发展甚至永续经营的关键是打造持续进步变革的长期动力，即“保持活力”。
第一节 是什么让企业衰老退化一. 企业追求的层次
凡事皆有缘由，经营企业一定要知道企业的追求是什么。
对此，笔者认为需要从两个角度看：
从“目标”的角度看，是指“企业要实现的状态”，一般通过利润、营收规模、市场地位等指标来表达；
从“目的”的角度看，是指“目标背后的价值”，即企业是为了追求客户的价值、员工的价值、社会的价值还股东的价值。
通过对国内外企业发展路径的观察，笔者总结了企业追求的五个层次。
第一层次：以生存为目标，以股东价值为首要目的。
第二层次：以做大为目标，以客户价值为首要目的。
第三层次：以做强为目标，更加关注员工价值，员工价值成为客户价值之后的第二目的。
第四层次：以做广为目标，在关注客户价值、员工价值、股东价值的同时，开始重视社会价值。
第五层次：以做久为目标，努力实现客户、员工、股东、社会等利益主体价值协调持续发展。
综合分析五个层次的追求，我们发现，有一组追求始终贯穿企业发展的各个阶段，那就是：生存的目标和创造价值的目的。
这项追求不因企业的规模、发展阶段而不同，也不会因为组织成员的意志而改变，是作为企业，存在于其底层的、一致的、永恒的追求。
二. 解决不完的问题
但实际的经营管理中，对于任何一家企业来说，问题是常态，从创立到做大、做强、做广，以至长久，企业会遇到各种层出不穷的问题与挑战，直到企业终止。
发展阶段
常见问题
创业
2 商业模式不成立；
2 缺乏开疆拓土的领军人才；
2 过早引入复杂的管理体系。
机会成长
2 领导人一言堂，大树底下不长草；
2 快速扩张，资金、人才、内部管理跟不上业务扩张；
2 山头、腐败、怠惰等不良文化滋生。
系统成长
2 习惯抓业务，忽略了技术研发、人才队伍等内部能力的发育；
2 随着职能和职责的完善，出现官僚主义、本位主义等不良文化；
2 富起来的高管创业激情衰退，不愿继续奋斗。
分蘖成长
2 二级企业家不足，无法支撑企业拓展新的业务；
2 盲目扩张，偏离主线，分散资源，大而不强；
2 诸侯割据，利益固化，机制僵化，真正的人才缺乏机会。
重构成长
2 战略定力不够，没有及时培育起新的增长曲线；
2 企业家领导力不足，无法在需要转型升级的时刻突破自己；
2 固有的体制和文化阻挡企业变革和创新。
表1-1企业发展各阶段常见问题
众多企业中，仅创业一个阶段就刷掉了一大批，能够跨越机会成长、系统成长谋求长远发展的企业基本都是行业的佼佼者了，而真正能够穿越整个成长周期称得上“基业长青”的企业可以说是凤毛麟角。
为什么企业总有解决不完的问题？
为什么多数企业都无法实现长期经营？
深层的原因是什么？
（一）外部原因
从外部因素看，企业所面临的经营环境不断在变化，进而引发了各种新类型、新层次的问题。
从需求端看，随着生产力水平的提升，人们的消费需求也在不断提升，原有的消费需求得到满足之后必然向更高层级演化。
以中国为例，30年前人们对于各类产品主要追求其基本性能，一辆自行车、一块手表、一件时髦的衣服，人们看重的是“有没有、贵不贵”，属于明显的卖方主导市场；30年后的今天，人们不再满足于基本的衣食住行了，还要在教育、医疗、通讯、休闲娱乐等方面获得满足，而且更加看重产品的质量和综合性价比，需求呈现出精致化、不确定性和快速迭代的特点。这就给企业提出了新的要求：贴近客户，快速应变。
从竞争端看，随着市场经济越来越开放，营商环境的改善和各行各业技术、管理的沉淀，参与竞争的主体也越来越多，市场竞争逐渐由不充分竞争进入充分竞争时代，竞争环境更加残酷。
就中国的市场竞争而言，改革开放后，大量国外企业进入中国市场抢占市场份额，同时大量的技术引进国内，人员素质和创业意识逐步提升，创业创新的速度大大提升，使各行各业的竞争变得越来越充分。
企业间的竞争由规模竞争进入质量竞争、能力竞争和全面系统竞争的阶段，要想在市场中竞争取胜、脱颖而出，靠的不再是煽动性的营销和单个产品与服务，而是快速迎合客户需求且不断迭代的产品，或者是多个产品与服务组成的一体化的解决方案，而决定这些外在产品竞争力的则是集合了企业的战略、运营、组织、人才、文化等能力的系统效率，靠机会、资源闯天下的时代结束了。
从企业端看，随着企业向前发展，企业的业务和组织会发生一系列变化。
首先业务方面，企业越往前走，面临的客户群体和客户需求就越复杂，经营的业务链条也越长，产品类型更加丰富，业务流程更加繁琐，可能出现的问题也就越来越多。
组织方面，业务规模的扩张必然带动组织的扩张，人员数量增加，随之而来的就是分工协作、管理关系以及组织机构和组织规则的增加。同时相伴而生的还有人才素质和需求的变化。
尤其是近年来，我们已经充分地意识到“财富创造的逻辑正在发生变化”，真正具有控制力的资源和决定性的生产要素，不是资本，也不是土地，而是知识工作者。他们的能力素质及自我意识越来越高，他们不再满足于仅仅做一个打工者，他们需要自由、权力、机会和成就。
以上种种，无论是业务的变化还是组织的变化，都会给企业带来一系列新的问题，而且很多问题都无法回避，结局如何，就看你怎么应对了。
（二）内部原因
从企业内在的原因来看，存在一个创业红利衰减的现象。
所有的企业都是从无到有成长起来的，创业初期，创始团队往往是“身无分文、胸有大志、充满激情”，不管是遇到什么样的问题，为了理想，再苦再累也会逢山开路、遇水搭桥、披荆斩棘向前冲。但是随着企业规模大了之后，创始团队的基本需求得到满足，奋斗激情逐步衰退，再遇到问题时往往不会像创业初期那样快速反应、坚忍执着了。
创始团队奋斗激情的衰退，必然会影响到整个组织的活力与效率，进而出现工作消极懈怠，不愿承担责任，不愿持续奋斗的现象。
随着组织活力的衰减，企业创造价值的效率降低，可分配的资源总量下降，为了保护自我利益，组织中开始出现本位主义、权力导向、形式主义、腐败怠惰等不良文化。当不良文化长期得不到矫正时，企业的经营管理就会进入一个恶性循环，问题越多，越没有人解决，越没人解决，问题就更多，直到谁也无法解决。
图1-1人们天然的惰性造成企业动力不断衰减
（三）根本原因
回归本源，我们发现，虽然外部环境在不断变化，但仍有少数企业抵御住了来自需求端、竞争端和自身业务、组织变化的挑战，在风云变幻的岁月中，穿越了周期，始终保持着高昂的发展势头，例如，华为、美的、海尔、安踏等等。
这说明：决定企业能否长期增长的根本因素不在于外部，而在于企业内部的因素，是组织内部活力的衰减造成企业的衰老退化。
随着组织活力的衰减，企业越发与环境脱节，跟不上环境变化的速度，企业的问题得不到解决，长期积累就会快速走向衰退甚至灭亡。
第二节 如何才能实现持续发展持续发展的三个经典答案
如何才能实现持续发展，是众多企业和管理学者孜孜以求的答案，其中比较经典的有三个：
(一) 保存核心，刺激进步
《基业长青》的作者柯林斯和波勒斯花费6年时间，对18家百年企业做出深入研究后得出一个结论：“最持久、最成功的公司的基本特质是他们保存一种核心理念，同时刺激进步，积极改变核心理念以外的任何东西。”他们说，“这是《基业长青》最关键的研究结果。”
(一) 保持变革、整合能力
美国著名的组织行为学专家爱迪斯，在研究了大量企业兴衰的原因后认为：对企业来说，问题是不可避免的，关键是看你如何解决问题。
企业和人一样是有生命周期的，但无论哪个企业在什么阶段都离不开四种管理功能：目标管理（Purposeful）、行政管理（Administrative）、创业精神（Entrepreneurial）、整合（Integrative）。如果某个公司陷入僵局，无法建立起某个特定的管理功能，就会产生异常问题，甚至会因为某一功能的缺失而面临生存问题。
但是，因为企业生命周期的各阶段可以预见并不断重复，所以了解公司所处的发展阶段及其特点，就能采取预防措施来缓解甚至完全避免预料中的问题，而预防或解决问题的方式就是“变革、整合”，如果企业能以有计划且可控的方式不断变化，并在变化过程中保持整合，公司就永远不会消亡。
(二) 管理变革
国内知名管理学专家施炜老师在研究华为、美的等中国企业成长规律后提出：
企业成长是企业从小到大、从弱到强的过程。如果把企业看作生命体，成长是企业与环境的互动，是持续不断的选择，是机能变化、适者生存的演进。
企业成长可分为“创业-机会成长-系统成长-分蘖成长-重构成长”五个阶段，每个阶段都有一定的战略主题、组织特点、管理要点和主要风险，企业成长是从较低级发展形态向较高级发展形态的演进，而实现演进的主要方式就是“管理变革”。
人的生命是不可逆的，但是企业生命是可逆的——变革和创新可以使企业重生。
企业活力：解决问题、实现目标的动力
万剑归宗，任何事物都有一个简单的逻辑或原理。把三位学者的观点梳理对比后，笔者发现，他们最后的建议都归结到了非常简单而又核心的1-2个点上，且有诸多相通、相同之处：
柯林斯
爱迪斯
施炜
高瞻远瞩公司的特点
基业长青的秘诀
企业四种基本管理功能
预防衰老的秘诀
影响企业成长的三大因素
循环演进的秘诀
造钟而非报时
保存核心、刺激进步
P（目标管理）
保持变革、整合能力
一心：企业成长的使命和愿景
管理变革
利润之上的追求
A（行政管理）
战略之门
保存核心，刺激进步
E（创业精神）
组织之门
胆大包天的目标
I（整合）
教派般的文化
择强汰弱的进化
自家成长的经理人
永远不够好
起点的终点
表1-2基业长青主流观点对比
第一，他们的解决方案都强调一个“变”，不管是择强汰弱的进化、变革整合还是管理变革都在告诫我们，企业要想永生就不能满足于现状，必须要变，而这种变是向更高一级的变，是进步、是升级、是更好、更强大。
第二，他们的解决方案都暗含一个“力”，无论是追求进步还是整合、变革，都要求企业付出“力”，没有“力”就无法实现“变”，而这里的“力”主要是指组织行为学所讲的“动力”，正是因为“动力”才推动行为的发生和目标的实现。
第三，他们的解决方案都体现一个“恒”，动力、变革、进步都不是一时的，而是持续不断的，“恒变”、“恒力”方能“恒生”。
综合以上分析，笔者认为企业长期发展甚至永续经营的关键是打造持续进步变革的长期动力，简单来说就是“保持活力”。
只有保持活力，才能对抗个体之熵，激励人们持续创造价值；只有保持活力，才能对抗组织之熵，持续提升创造价值的效率；只有保持活力，才能让企业实现持续成长和永续经营。
图1-2企业持续成长的底层逻辑
所谓“活力”，汉语的解释是 “旺盛的生命力”，笔者认为，这里的“活力”可以理解为“生生不息的解决问题、实现目标的动力”。
支撑企业持续发展的活力应具备三个特点：
群体性：活力存在于每一个个体之中，但企业要想实现持续发展，仅靠几个人的活力是不行的，必须要使整个组织保持足够的活力，所以，我们所说的活力是指“组织活力”，具有群体性特点。
能动性：活力不是僵化、固定的，而是具有能动性，无论遇到什么问题，有活力的组织总能调动人的智慧，找到解决问题的办法。
持续性：企业发展过程中的问题是层出不穷的，要实现长期的发展就必须具备连续不断的活力。
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