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| 編輯推薦： |
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作为领导者，你的时间有限，做重要的20%的事情，其他80%的工作可以让团队来解决。
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| 內容簡介： |
提升领导者的决断力。
简化组织形式，实施零管理层。
让新老员工各自发挥优势。
下属犯了错，不妨送上美味的夹心饼。
面对不合情理的要求坚决说不。
怎样应对员工与你的激烈冲突。
没有永远的错误，只有不断改进后的正确。
企业的目的是创造顾客。
放下架子有利于工作的开展。 提升领导者的决断力。
简化组织形式，实施零管理层。
让新老员工各自发挥优势。
下属犯了错，不妨送上美味的夹心饼。
面对不合情理的要求坚决说不。
怎样应对员工与你的激烈冲突。
没有永远的错误，只有不断改进后的正确。
企业的目的是创造顾客。
放下架子有利于工作的开展。
以高人一等的标准要求自己。
管理者*重要的角色领头羊。
对自己的思维精耕细作。
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| 關於作者： |
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江中原，国家高级人力资源师，国家二级心理咨询师，武汉工程大学客座教授，武昌工学院企业导师。曾供职于多家银行，在呼叫中心行业、金融行业工作多年，长期从事企业管理工作，所管理团队的规模累计超千人，擅长从心理学、职业生涯发展理论、互联网思维等视角解读管理的本质和规律，对中基层管理、员工个人综合素养提升、新媒体运营管理有一定研究。
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| 目錄：
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第01章 卓越管理之法：先做对的事情，再把事情做对
准确定位领导角色002
做正确的事与正确地做事004
找准自己的位置007
放心把事情交给员工去做011
巧妙安排时间，提高工作效率013
只做需要做的事014
追求简单的工作原理016
使用术语，只能让别人对你产生厌恶感017
省下的就是赚下的019
工作中别浪费纸张022
第02章 管人与用人：带出一批精兵强将是领导者的头等大事
会选人才能用好才026
尽力留住优秀人才029
用人不妨适时中庸033
用人之长，取长补短035
实行末日管理，促进竞争040
用好另类能人042
让新老员工各自发挥优势045
对进取心强的员工适当让步049
第03章 寻求化解之策：把复杂的问题简单化
避免因人设事的陷阱054
找中间人粉碎你与员工之间的那道墙056
下属犯了错，不妨送上美味的夹心饼059
将复杂的问题简单化060
妥善处理各种人事问题062
以不同的方法处理与员工之间的冲突065
对待员工的加薪要求要三思067
怎样应对下属的小报告069
说服员工的固持己见075
轻松应对员工咄咄逼人的谈话078
怎样应对员工与你的激烈冲突080
从关键问题入手摆脱被动局面082
第04章 选择与时俱进：改变旧的管理思维模式
人控与程控的不同086
力戒先入为主的思考方式089
别过于倚仗家族成员090
最没有效率的工作是以最高的效率做最没有用的事093
尊重非正式的团队协作自组织097
打破一成不变的管理模式100
差异化才是公平102
没有永远的错误，只有不断改进后的正确104
丢掉背上的猴子107
执行精简高效不容拖沓112
企业的目的是创造顾客115
第05章 提高管理效能：领导者的自我修炼
让每个员工都赞赏你的品格120
了解自己是怎样的一个人123
树立权威，首先我是老大125
让别人喜欢你的七个简单技巧127
用优秀的个人品质树立威信130
以你希望别人对待你的方式来对待别人133
精明的管理者要有精明的头脑和敏锐的感觉137
放下架子有利于工作的开展139
用言行提升你的魅力142
拒绝超出能力的成长144
用倾听架起沟通的桥梁147
管理者应具备教练的素质和能力149
以高人一等的标准要求自己152
第06章 最高决策者要对战略负责
得战略者得天下158
战略决策要有大思路160
认清战略管理的几个误区163
战略目标与绩效目标不可脱节172
战略规划不能盲目扩大175
决策失误导致战略管理失败177
战略规划需要科学的决策181
战略定位要恰当185
发挥自身优势，走专业化发展战略187
第07章 组织文化管理：企业文化是最根本的竞争力
企业文化与企业战略192
建设优秀企业文化的关键194
企业文化与员工创新精神199
企业文化要不断创新201
企业家是企业文化的最高缔造者205
企业文化可提升员工和企业战斗力210
第08章 领导精进法则：从管理者升级到领导者
领导者要以身作则216
最重要的工作是提出愿景并激励他人为此而奋斗218
高明领导者的下属不需要管理221
以专业知识和决策能力为自己树立威信225
秒针走得不准，时针就无法走准227
准确定位领导者角色230
管理者最重要的角色领头羊233
真抓实干比能言善辩更重要237
管理者的功底越厚越好239
区别对待解决大事和小事的人物240
对自己的思维精耕细作242
急于求成是人们最容易犯的通病244
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| 內容試閱：
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作为领导者和管理者，在组织中随着职位的变化，他所对应的管理职责、管理范围会呈几何倍数增加，相对应的管理复杂程度和难度也呈几何倍数增加，这就造成了职位越高，角色转变和管理难度越大。
同时，业务能力越强的人，他们更加关注自我能力的提升和绩效成就的满足。而作为领导者，则关注于组织成员技能的提升和组织成员绩效的满足，所以两者是相互对立的。正是由于这种对立的情况，导致了业务能力强的员工在进行角色转变和后期的角色管理方面难度加大。很多非常优秀的基层业务人员在进入管理层之后不能尽快适应角色，而很多领导者在进入更高层的管理岗位之后却没有相应的掌控能力，导致整个组织或者企业停滞不前。这样一来，就出现了很多不称职的领导者，而少了很多优秀的专家型人才。
瓦特利普曼说过：天才的领导者是这样的，即使他不在场，没有天赋的普通人也可以做好工作。这句话恰到好处地指出了领导和管理的区别：领导是一个过程，是在一定的社会组织群体内，为实现组织的预定目标，领导者运用组织赋予的权力和自身的影响力来影响追随者的行为，将其引向实现组织目标的过程。而要实现领导的这一过程，先要经过战略性的思考，并把它作为战略计划的手段，然后培养、协调团队成员的个人技巧与能力，同时保持团队作为整体的凝聚力，这样的战略才会使行动更为有效。
在全球范围内，领导力已经成为一个非常重要的问题。很多员工抱怨领导者的不负责，领导者也抱怨员工的不听话，而最新的调查结果显示，只有十分之一的员工认为他们的雇主是尽职尽责的。但是仅靠抱怨不能解决任何问题。
作为一名优秀的团队成员，如何学习、认知、了解、理解并掌握领导角色的转变和管理，对于自己今后的职业发展具有重要的作用和意义。而作为一个已经在岗的领导者，以此有效识别自身的管理风格，调整管理形式，提升管理能力，促进组织绩效的提升，显然具有更加重大的意义。
一项针对领导者自身定位的调研显示，竟然有人认为：只要是到了领导的岗位就能够做好领导，什么都不好干，领导还不好当吗？显然，这种对领导者的职能定位还停留在非常肤浅的层面上。领导者作为组织的策划者和推动者，如果无法对自身的角色定位有准确的认知和把握，则会对整个组织管控带来严重危害。
领导之所以被称为艺术，就是因为领导者所要面对的是一项极其复杂的工作，毫无捷径可言。而21世纪的领导力意味着许多人将在更加严峻的条件下从事领导工作。当今的环境较20年前早已有了巨大的变化，领导者和员工都面临着新的挑战。同时，还会时不时地出现一些变化推助力，比如，新技术的出现、竞争环境的变化、经济的发展等。这些变化也导致了领导力的框架条件不再是传统的、不变的常量。
俗语说：一个木匠不可能用锤子解决所有问题；同理，没有任何方法能够立竿见影地让一名平庸的领导者变得出色。所谓优秀的领导者，是那些不断寻求更有效的思想、方法并将之付诸实践的人。不能否认的是，现在领导者的日常工作较之20世纪更加繁琐、杂乱，也更具有跳跃性和网络交互性，同时更具有不可预见性。领导力将会是一个永恒的议题，对它的讨论不会停止，而我们所做的这些只是为国内的企业贡献一点绵薄之力。
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